Использование современных инновационных технологий в процессе обучения

Пророкова Е.А., к.э.н.

доцент кафедра экономики и финансов Чугунова О.А., к.э.н.

доцент кафедра экономики и финансов Балаковский филиал РАНХиГС Россия, г. Балаково

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Совершенствование технических средств коммуникаций привело к значительному прогрессу в информационном обмене. Появление новых информационных технологий, связанных с развитием компьютерных средств и сетей телекоммуникаций, дало возможность создать качественно новую информационно-образовательную среду как основу для развития и совершенствования системы образования.

Специфика образования в начале третьего тысячелетия предъявляет особые требования к использованию разнообразных технологий, поскольку их продукт направлен на живых людей, а степень формализации и алгоритмизации технологических образовательных операций вряд ли когда-либо будет сопоставима с промышленным производством.

В связи с этим наряду с технологизацией образовательной деятельности столь же неизбежен процесс ее гуманизации, что сейчас находит все более широкое распространение в рамках личностнодеятельностного подхода. Глубинные процессы, происходящие в системе образования и в нашей стране, и за рубежом, ведут к формированию новой идеологии и методологии образования как идеологии и методологии инновационного образования. Инновационные технологии обучения следует рассматривать как инструмент, с помощью которого новая образовательная парадигма может быть претворена в жизнь.

Инновации (англ. Innovation - нововведение) - внедрение новых форм, способов и умений в сфере обучения, образования и науки. В принципе, любое социально-экономическое нововведение, пока оно еще не получило массового, т.е. серийного распространения, можно считать инновациями.

Главной целью инновационных технологий образования является подготовка человека к жизни в постоянно меняющемся мире. Сущность такого обучения состоит в ориентации учебного процесса на потенциальные возможности человека и их реализацию. Образование должно развивать механизмы инновационной деятельности, находить творческие способы решения жизненно важных проблем, способствовать превращению творчества в норму и форму существования человека.

Целью инновационной деятельности является качественное изменение личности учащегося по сравнению с традиционной системой. Это становится возможным благодаря внедрению в профессиональную деятельность не известных практике дидактических и воспитательных программ, предполагающему снятие педагогического кризиса. Развитие умения мотивировать действия, самостоятельно ориентироваться в получаемой информации, формирование творческого нешаблонного мышления, развитие студентов за счет максимального раскрытия их природных способностей, используя новейшие достижения науки и практики, - основные цели инновационной деятельности. Инновационная деятельность в образовании как социально значимой практике, направленной на нравственное самосовершенствование человека, важна тем, что способна обеспечивать преобразование всех существующих типов практик в обществе [1].

Использование информационно-коммуникационных технологий дает возможность значительно ускорить процесс поиска и передачи информации, преобразовать характер умственной деятельности, автоматизировать человеческий труд. Доказано, что уровень развития и внедрения информационно-коммуникационных технологий в производственную деятельность определяет успех любой фирмы. Основой информационнокоммуникационных технологий являются информационнотелекоммуникационные системы, построенные на компьютерных средствах и представляющие собой информационные ресурсы и аппаратнопрограммные средства, обеспечивающие хранение, обработку и передачу информации на расстояние.

Современная высшая школа должна стать передовой площадкой в части информационных технологий, местом, где человек получает не только необходимые профессиональные знания, но и проникается духом современного информационного общества. Без применения информационно- коммуникативных технологий (ИКТ) образовательное учреждение не может претендовать на инновационный статус в образовании. Ведь инновационным считается образовательное учреждение, широко внедряющее в образовательный процесс организационные, дидактические, технические и технологические инновации и на этой основе добивающееся реального увеличения темпов и объемов усвоения знаний и качества подготовки специалистов.

Переход на интерактивные методы обучения и технологии реального времени требует значительных телекоммуникационных ресурсов, способных обеспечить необходимую взаимосвязь участников образовательного процесса, поддержку мультисервисных технологий, высокую производительность телекоммуникационного оборудования и пропускную способность сетей передачи данных.

В настоящее время в образовательном процессе высших учебных заведений функционируют разнообразные организационные формы обучения: лекции, практические занятия и их разновидности. В дидактике эти формы трактуются как способы управления познавательной деятельностью для решения определённых дидактических задач.

Ведущей организационной формой в этой системе является лекция. С неё начинается первое знакомство студента с дисциплиной, именно лекция закладывает основу научных знаний.

Лекция – главное звено дидактического цикла обучения. Её цель – формирование ориентировочной основы для последующего усвоения студентами учебного материала. В жизни лекцию часто называют «горячей точкой».

Существуют как традиционные, так и инновационные (нетрадиционные) формы проведения лекционных занятий.

К инновационным (нетрадиционным) можно отнести следующее: «лекция вдвоём», «лекция пресс-конференция», «лекция-провокация».

В такой нетрадиционной форме, как «лекция вдвоём», реализуются принципы проблемности и диалогического общения. Данная форма представляет собой работу двух преподавателей, читающих лекцию по одной и той же теме и взаимодействующих на проблемно организованном материале, как между собой, так и с аудиторией.

Методика чтения подобной лекциям предполагает, прежде всего:

выбор соответствующей темы, в содержании которой есть противоречие, разные точки зрения или высокая степень сложности;

подбор двух преподавателей, совместимых как с точки зрения стиля мышления, так и способа мышления;

разработку сценария чтения лекции (блоки содержания, распределённые по времени).

«Лекция вдвоём» фактически представляет собой мини-игру «Театр двух актёров», что создаёт эмоциональный, положительно окрашенный фон и повышает заинтересованность студентов. Она предполагает высокую степень импровизации в поведении преподавателей, их выступление должно быть естественным и непринуждённым. В качестве одного из методических приёмов достижения этой цели предлагается одному из них вводить в лекцию неожиданную, новую для другого информацию, на которую тот должен реагировать. Это ставит лектора в условия естественной импровизации, а у студентов вызывает доверие и принятие подобной формы обучения.[2]

Таким образом, в контексте инновационной стратегии целостного педагогического процесса существенно возрастает роль преподавателей как непосредственных носителей новаторских процессов. Применительно к преподавательскому процессу инновация означает введение нового в цели, содержание, методы и формы обучения и воспитания, организацию совместной деятельности преподавателя и студента.

Данный проект представлен инновационной формой проведения занятия - «Лекция вдвоём» по теме «Культуроориентированное управление персоналом», при поддержке мультисервисных технологий с использованием презентации.

Пример лекционного занятия по теме: «Культуроориентированное управление персоналом».

Блок 1. Понятие корпоративной культуры и ее влияние на управление персоналом

• 1    преподаватель ( слайд 1 ).

  
  
  

В последнее время все чаще в прессе появляются    публикации,    в    которых рассматривается, что такое корпоративная культура. Это понятие нельзя назвать новым, поскольку у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Однако отечественные менеджеры только недавно осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Систематическое изучение корпоративной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение корпоративное развитие.

и

• 2    преподаватель ( Слайд 2 ).

Еще несколько лет назад почти никто    не    знал    словосочетания

“корпоративная культура”, однако она была. Наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты, пионерские галстуки    являются     классическим атрибутом корпоративной культуры. Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от людей и превращается в общий дух.

Большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения

• и мотивации сотрудников.

• 1    преподаватель ( Слайд 3 ).

  ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  ¹ ' Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых член а лам организации и оыдожающикя о заявляемых организацией ценностям мдающи* людям ориентиры их поведения и действий

  ■ Корпоративна* культур* это специфические для данной организации ценности. отношения, поведенческие нормы Морпоратилная культура определяет типичный для данной организации подходи решению проблем.

  
  

Понятия     корпоративной     и организационной культуры.

В     современной    литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура".

Во многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная    и    организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное.

Рассмотрим, что конкретно подразумевается под каждым из них.

Организационная культура - это предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

набор наиболее важных

ОПР ВДЕЛ ЕН ИЯ КОРПОРАТИВНОЙ „„7"* культуры „,;^
какистория оргавмэащм		каве система корпоративным правил
чма .__________________.
как андон национальной культуры		как коллективное бессо^нателлое
		-Ы -Ы    ЭН

Эти     ценностные     ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

• 1    преподаватель ( Слайд 4 ).

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, определяющие типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

• 2    преподаватель ( Слайд 5 ).

Понятие корпоративной культуры можно рассмотреть с нескольких сторон.

История организации и ее культура

История организации начинается с личных историй ее основателей

быть понята только при учете

История организации и её культура.

История организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. Итак, культура конкретной организации может индивидуальной истории ее лидеров, основателей.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли.

• 1    преподаватель ( Слайд 6 ).

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как система корпоративных правил.

Корпоративная культура как аналог национальной культуры

Менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, очень популярно в настоящее время.

• 2    преподаватель ( Слайд 7 ).                   Корпоративная культура как

  система корпоративных правил

  
  
  

Как аналог национальной культуры .

Сторонники     этого     подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран.

В    одних    культурах    более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.

Попытки перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов.

В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

• 1    преподаватель ( Слайд 8).

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в

России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания всемирны, но управление предполагает работу с людьми, и здесь культура имеет решающее значение.

• 2    преподаватель ( Слайд 9 ).

Корпоративная культура - как коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла

Функции эффективной организационной культуры

убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции.

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям. О них будет рассказано позже.

Функции эффективной организационной культуры

• 1    преподаватель ( Слайд 10 ).

Эффективная организационная культура выполняет следующие основные функции:

• 1    регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и

• регулятора поведения;

• 2    познавательная функция;

• 3    смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на

мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

• 4    коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

• 5    рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе

восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

• 2    преподаватель ( Слайд 11).

Формирование корпоративной культуры. Это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Формирование корпоративной культуры

Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Так как искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

• -    определение миссии организации;

• -    определение основных базовых ценностей;

• -    формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

• -    описание традиций и символики, отражающих все выше

  перечисленное.

  • 1    преподаватель ( Слайд 12 ).

  Источниками      формирования

  корпоративной культуры выступают:

  • 1)    система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

  • 2)    способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых

  
  

  Источники формирования к орпоративной культуры

  
  
  
  

  • •    система личных ценностей и индивидуальносвоеобразных способов их реализации

  
  

  • •    способы, формы и структура организации деятельности

  
  

  • •    представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе

  
  

ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

• 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Блок 2. Классификация корпоративных культур и их основные

элементы

2 преподаватель ( слайд 13 ).

При рассмотрении корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной    культуры.     Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной

Типы корпоративной

культуры

• иерархическая

(бюрократическая)

рыночная

(предпринимательская)

клановая (органическая)

адхократическая

(партиципативная)

культуры.

2 преподаватель ( слайд 14 ).

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА. Очень формализованное и структурированное место работы. В компании такого типа главный "бог" -Нормативный Акт. Задача сотрудников - беспрекословно, надежно и с низкими затратами обеспечивать стабильность и результативность работы

Негатив. Мир бумажного садизма, рай для мелких тиранов, живительная среда для "долгоиграющих" склок. Такие организации существуют вечно. И никогда не меняются.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Связующая сущность организации : формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.

Приоритеты в организации: долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.

«Правила превыше всего!», или Иерархическая культура

Где встречается? Государственные и муниципальные учреждения. Далеко ходить не надо: отправьтесь в свой ЖЭК или районную поликлинику. К сожалению, от доброй воли работающих там людей мало что зависит - всем правит госпожа Инструкция.                                 .....

Стиль руководства. По определению американских психологов, "нищета управления". Действительно, о каком менеджменте можно говорить, если учреждение функционирует по железным законам, спускаемым свыше?

Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Шеф-либерал допускает прыжки на месте - для создания эффекта трудового энтузиазма.

2 преподаватель ( слайд 15 ).

Роли лидера в иерархической культуре

- Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

• -    Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

  
  
  
  
  
  
  

  Это - ваш стиль, если вы...

  • любите, чтобы было понятно, кто чей начальник и кто за что отвечает;

  • нуждаетесь в стабильности и постоянной занятости;

  • предпочитаете размеренный труд, без творческих рывков и рискованных начинаний;

  
  

Коллектив. От сотрудников требуется безупречное исполнение порученного. Слова "инициатива" и "инновация" вызывают искреннее недоумение у всех сотрудников. Как правило, вся информация передается по иерархической цепочке строго вниз. Причем на каждой ступени она урезается до рамок, необходимых для выполнения конкретного задания. Так что до низших чинов доходит лишь 15-20 процентов изначального ЦУ.

Кому подходит? Опыт работы в подобных организациях способствует выработке личной дисциплины, а также учит разбираться в хитросплетениях законодательства и формирует твердый характер.

Перспектива карьеры. Поощрение и наказание подчинены регламентам, умение их соблюдать и подчиняться начальству - залог успешного продвижения по службе. Вы и сами не заметите, как подойдет срок вашего повышения.

Это - ваш стиль, если вы...

• •    любите, чтобы было понятно, кто чей начальник и кто за что

• отвечает;

• •    нуждаетесь в стабильности и постоянной занятости;

• •    соблюдаете Правила и преданы Порядку;

• •    предпочитаете размеренный труд, без творческих рывков и

• рискованных начинаний;

• •    занимаете выжидательную позицию в конфликте.

1 преподаватель ( слайд 16 ).

«Вместе весело шагать по просторам!», или

Клановая культура

Все друг другу - друзья, работа -общий дом. Фирма держится вместе благодаря преданности, традициям и моральному климату

Связующая сущность организации : традиции; обязательность и

преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: долгосрочная выгода от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива.

КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Отношения между людьми в процессе работы имитируют, а подчас и заменяют, реальную жизнь. Фирма держится вместе благодаря преданности и традициям, сплоченности коллектива и моральному климату

Негатив. Если ваш шеф гений, фирма неуклонно будет двигаться к победе на рынке. Хорошая (и, что немаловажно, стабильная) зарплата, фиксированный объем работы и уверенный служебный рост вам гарантированы. Но если шеф - не гений... Что ж, тогда ко дну вы пойдете все вместе и "под фанфары".

Где встречается? Характерна для малого бизнеса, выросшего из семейного подряда. Однако возможна и на бывших государственных предприятиях, перешедших к акционерной форме собственности.

Стиль руководства. Авторитарный, Присущ не только сильному полу.

Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Самодовольны, самонадеянны, самодостаточны. Окружают себя преданными людьми и убежден в том, что конечная истина известна ему одному.

1 преподаватель ( слайд 17 ).

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

- пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

- наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Это - ваш стиль, если вы...

• нуждаетесь в общении, дружественном моральном климате;

• любите ощущать себя частью "большого целого";

• обладаете небольшим лидерским потенциалом, боитесь ответственности, настороженно относитесь к инновациям.

Коллектив. "Мы все - одна большая дружная семья!" - с таким девизом каждое утро шагают на работу сотрудники. Коммуникабельность, преданность клановым интересам, лояльность - основа взаимоотношений. Собственное мнение, стремление выделиться не поощряются - в "семье" ведь любят не за это, правда?

Перспективы карьеры. "Папа"/"мама" по своему усмотрению награждают "хороших" и журят "плохих", поэтому главный закон карьериста в таких компаниях - "Вспотел - покажись начальству!"

Кому подходит? Идеальное место для тех, чья душа "не просит бури" и боится ответственности. Многим вполне комфортно работать под началом строгого, но справедливого "отца офисного народа" или "мудрой матери".

Это - ваш стиль, если вы...

• •    нуждаетесь в общении, взаимовыручке, дружественном моральном

климате;

• •    любите ощущать себя частью "большого целого";

• •    обладаете небольшим лидерским потенциалом, боитесь ответственности, настороженно относитесь к инновациям;

• •    готовы полностью разделять ценности, заповеди и цели вашего

руководства;

• •    занимаете пассивную позицию в конфликте

2 преподаватель (слайд 18 ).

«Вижу цель – не вижу препятствий», или Рыночная культура

Формально организованный в единую структуру "конгломерат" агрессивных профессионалов.

Каждый сотрудник работает на личную цель, коллектив объединяет стремление побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач

РЫНОЧНАЯ      КУЛЬТУРА .

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Каждый сотрудник работает на личную цель, и лишь жесткий контроль со стороны руководства направляет их энергию в общее русло. Коллектив объединяет стремление побеждать

Где встречается? Агентства по недвижимости, брокерские конторы, магазины оптовой торговли - типичные представители "рыночников".

Стиль руководства. Агрессивный, мотивирующий внутреннюю конкуренцию - достижения и промахи каждого делаются достоянием общественности, так что оргвыводы становятся очевидными.

2 преподаватель ( слайд 19 ).

Это - ваш стиль, если вы...

• ориентированы на достижение личной цели, способны поставить все в зависимость от результата;

• готовы к риску, выносливы и настроены на конкурентную борьбу;

• равнодушны к коллегам по работе;

• непритязательны к условиям труда.

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.     Непоколебим     и требователен: "Даешь результат - и ты с нами!" С отставшими, выдохшимися, проблемными и т. п. разговор короткий: "Извините, но мы расстаемся!"

В рыночной культуре лидер это -

Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Коллектив. Жесткая конкуренция внутри самой компании ведет к "естественному отбору" самых результативных, пробивных, целеустремленных.

Перспектива карьеры. Иерархической карьеры не существует: значимость сотрудников (как для них самих, так и для окружающих) определяется величиной их зарплаты, а не занимаемым креслом. Компании такого стиля тяготеют к периодическому "перетряхиванию кадров": набор стажеров, служебное перемещение в другое подразделение, "ссылка" в филиал и др. С одной стороны, приток новой крови усиливает конкурентоспособность фирмы на рынке, с другой - разрушает сложившиеся связи, которые могут вступать в противоречие с высокими целями организации.

Кому подходит? Идеальный вариант для тех, кто мечтает, грубо говоря, быстро заработать. Великолепная профессиональная закалка, приличный багаж полезных связей и потеря всех иллюзий - вот с чем обычно через 5-7 лет уходят из таких компаний.

Это - ваш стиль, если вы...

• •    ориентированы на достижение личной цели;

• •    способны поставить все в зависимость от результата;

• •   готовы к риску, выносливы и настроены на конкурентную борьбу;

• • равнодушны к коллегам по работе, непритязательны к условиям

труда;

• •    в конфликте занимаете активно-наступательную позицию.

  1 преподаватель ( слайд 20 ).

  Адхократическая культура .

  Динамичное предпринимательское творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Акцент - на готовности к экспериментированию              и

  самосовершенствованию. Инициативна наказуема, рвение в бой –

  
  

  «Один за всех, все за одного!», или Адхократическая

  
  
  
  
  

  культура

  Динамично развивающееся, творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск.

  Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

  Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

  
  

  и

  
  

  не

  
  

приветствуется

Негатив. Далеко не все готовы открыто высказывать свое мнение и отказаться от строгого соблюдения инструкций. Но главная беда в том, что эйфория творческого полета, командного горения и бурной самореализации заканчивается с истечением срока конкретного проекта. После чего - "Всем спасибо, все свободны!"

Где встречается? СМИ, реклама, дизайн и т. п. - те области деятельности, где для компании является жизненной необходимостью периодически обновлять производимый ассортимент.

Стиль руководства. Командный -поощрение инициативы, личной свободы, делегирование полномочий и др.

1 преподаватель ( слайд 21 ).

Лидеры считаются новаторами и

Это - в'аш стиль, если вы...

• •    безразличны к карьерному росту, но не к своему статусу в коллективе;

• •    творческая личность, одержимая поиском новых знаний и стремлением к саморазвитию;

• •    склонны к анархии и не приемлете жестких правил;

• •    любите смену обстановки, не привязываетесь к коллективу, тяготитесь рутиной;

людьми, готовыми рисковать. Как правило, в таких компаниях тяготеют к коллективному руководству. В совете директоров, как в хорошем букете, всегда найдется место и вдохновителю, и организатору, и контролеру, и исполнителю. Новаторы, демократы, оригиналы - словом, незаурядные личности, харизмы которых должно хватить, по крайней мере, на весь срок проекта

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятность.

Коллектив. Отношения ровные, стимулирующие и обогащающие всех за счет жизненного опыта и профессионального уровня членов команды. Глубокие дружеские связи не завязываются: все знают, что с окончанием проекта жизнь разбросает их в разные стороны.

Перспектива карьеры. Должности и отделы меняются так быстро, что их невозможно зафиксировать, поэтому не приходится говорить о карьере как об иерархическом продвижении по служебной лестнице. Сотрудник совершенствуется профессионально, что, естественно, влечет за собой повышение зарплаты.

Кому подходит? Идеальное место работы для творческого индивидуалиста. Но вы должны быть готовы находить общий язык с очень разными людьми и легко реагировать на неожиданные пополнения вашего коллектива новыми сотрудниками. Гибкость, творчество, выносливость по отношению к неопределенности, перегруженности информацией, дефициту времени - основные требования.

Это - ваш стиль, если вы...

• •    не стремитесь к власти (в зависимости от конкретного проекта она "перетекает" от одного к другому);

• •    безразличны к карьерному росту, но чувствительны к своему

статусу в коллективе;

• •    творческая личность, одержимая поиском новых знаний и стремлением к саморазвитию;

• •    склонны к анархии и не приемлете жестких правил;

• •    любите смену обстановки, не привязываетесь к коллективу,

тяготитесь рутиной;

• •    финансовая ситуация "то густо, то пусто" вас не страшит;

• •    готовы к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды.

  Классификация корпоративных культур (Чарльз Хэнди )

  Культура власти (Зевса)

  

  Культура задачи (Афины)

  Культура личности (Дионис)

  
  

  Культура роли ( Апполона)

  
  
  

• •    конфликтов "не замечаете" или уклоняетесь от них.

• 1    преподаватель ( слайд 22 ).

Довольно интересна и другая классификация корпоративных культур, pазpаботанная пpофессоpом Чаpлзом Хэнди. Она различает четыре "идеологии" культуры: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека. Рассмотрим подробнее каждую из них, и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в pамки людей культуры и структуры.

• 2    преподаватель ( слайд 23 ).

Культуpа власти (ЗЕВСА). Пpимеp культуp власти часто можно обнаpужить в маленьких пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихся собственностью, тоpговлей, финансами. Такую стpуктуpу лучше всего пpедставить в виде паутины. Она зависит от центpального источника власти, власть исходит из центpа, а pаспpостpаняется в виде центpальных волн. Контpоль осуществляется центpализованно чеpез отобpанных для этой цели лиц, с учетом некотоpых пpавил и пpиемов и небольшой доли бюpокpатизма; . Оpганизации с таким типом культуpы могут быстpо pеагиpовать на события, но сильно зависят

Культура власти (Зевса)

Существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

• •    Эти организации контролируются членами, занимающими самые важные посты

• •    Результаты являются главными критериями успеха.

• •    Человек, находящийся в центре, должен обладать интуицией; хороший сотрудник прилежно работает, следуя указаниям

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть соpиентиpован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, соpиентиpован на результат, быть "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

от пpинятия pешений людьми из центpа. Они будут стpемиться пpивлечь людей, имеющих склонность к политике, оpиентиpованных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Размер -это пpоблема для культуp власти: тpудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Эти культуpы опиpаются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по pезультатам, Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопpовождаться низкой моpалью и большими потpясениями. Эти культуpы могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хоpошо уживаться с культуpой власти, служащий должен быть соpиентиpован на власть (силу), интеpесоваться политикой, не бояться pисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть увеpен в себе, а не в дpугих членах команды, соpиентиpован на pезультат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдеpжать жесткую конкуpенцию. Коpоче говоpя, это не та культуpа для менеджеpа, котоpый любит спокойную жизнь.

Культура роли (Апполона)

Классическая, строго pаспланиpованная организация (более известная как бюpокpатия)

• •    Наличие строгих функциональных и специализированных участков, которые кооpдиниpуются узким связывающим звеном управления сверху.

• •    Доминирующее положение логики и рациональности

Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя pоль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

• 1    преподаватель ( слайд 24 ).

Культура роли (АППОЛОНА). Олицетвоpением    pолевой культуpы является       классическая,       стpого pаспланиpованная   оpганизация (более известная как бюpокpатия), котоpую можно пpедставить в виде хpама.

Мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах (такими, как финансовый отдел и тоpговый отдел), которые координируются верхушкой греческого храма. В pолевой культуpе основным источником силы является сила положения. Для исполнения pоли выбиpаются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность этой культуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип оpганизации, веpоятно, будет успешно действовать в стабильном окpужении, со стабильным pынком, пpедсказуемым и контpалиpуемым, и где "жизнь" пpодукта длительна.

Отдельному служащему pолевая культуpа дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в опpеделенных пpеделах поощpяется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, пpодвижением по службе внутpи функциональной области. Но эта культуpа является pазpушительной для честолюбивых лиц, соpиентиpованных на власть и стpемящихся упpавлять своей pаботой, для тех, кого больше интеpесует pезультат, чем методы.

• 2    преподаватель ( слайд 25 ).

  Культура задачи (Афины)

  
  

Культура задачи (АФИНЫ) Эта культуpа соpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу лучше всего пpедставить в виде сетки, некотоpые нити толще и сильнее дpугих, пpичем власть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки, в узлах. Оpганизация с "матpичной сpуктуpой" является одним из пpимеpов культуpы задачи

•

•

•

Культура групп экспертов , соpиентиpованных на проект

Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей

Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности

Основной контроль остается за высшим руководством, которое pаспpеделяет проекты, людей и pесуpсы

Это культуpа команды, где pезультат       команды       важнее

Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кpатковpеменной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, кооpдиниpуя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер.

индивидуальных целей, положения и стилевых pазличий. Влияние базиpуется больше на силе экспеpта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь pаспpостpаняется шиpе, чем в дpугих культуpах. Культуpа задачи хоpошо адаптиpуется. Гpуппы, пpоектные бpигады или специальные комиссии создаются для опpеделенных целей и могут быть пеpефоpмиpованы, pаспущены или оставлены.

Упpавление в этих оpганизациях является затpуднительным. Основной контpоль остается за высшим pуководством, котоpое pаспpеделяет пpоекты, людей и pесуpсы, и сохpаняет незначительный каждодневный контpоль за pаботой без наpушений ноpм культуpы. У культуpы задачи есть тенденция пеpейти к pолевой культуpе или культуpе власти, когда огpаничены pесуpсы или пpедпpиятие функциониpует плохо.

Менеджеp в такой культуpе должен быть гибким и увеpенным, имея дело с неустойчивой и, возможно. кpатковpеменной pаботой. Он или она должны быть готовы оцениваться по pезультатам и должны чувствовать себя на высоте, кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых, возможно, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи.

• 1    преподаватель ( слайд 26 ).

Культура личности (ДИОНИСА) Четвеpтый тип культуpы необычен.

Он обнаpуживается не везде, однако, многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpых его пpинципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть некотоpая сpуктуpа и оpганизация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой оpганизации, для содействия выполнения собственных интеpесов без какой-либо цели. эту культуpу лучше всего пpедставить как

Культура личности (Диониса)

В этой культуре личность находится в центре. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

• •    Для этой культуры невозможен контроль или даже иеpаpхия управления

• •    Влияние pаспpеделяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста

• •    В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Они мало преданы своей организации и pассматpивают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

пчелиный pой или "звездную галактику". Адвокатские контоpы, союз аpхитектоpов и мелкие консультиpующие фиpмы часто соpиентиpованы на

"личность".

Хотя оpганизации с культуpой личности встpечаются pедко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими пpедпочтение личным интеpесам и подходящими под этот тип культуpы, но pаботающими в более типичных оpганизациях (консультанты в больницах, аpхитектоpы в местных советах, унивеpситетские пpеподаватели). Они мало пpеданы своей оpганизации и pассматpивают ее как место совеpшения своих собственных дел с некотоpой выгодой для pаботодателя. Такими личностями нелегко упpавлять. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.