Исследование и развитие организационной культуры

Автор: Герасимов Б.Н.

Журнал: Международный журнал гуманитарных и естественных наук @intjournal

Статья в выпуске: 6-2 (33), 2019 года.

Бесплатный доступ

Содержание отдельных атрибутов организационной культуры было исследовано с помощью двух бальных шкал характеристик их состояния. Смысл их формирования шкал, в конечном итоге, заключается в использовании высокого состояния всех атрибутов культуры для соотнесения с существующим их уровнем в конкретной организации и поиска возможностей дальнейшего развития. Был разработан и представлен комплекс мероприятий по улучшению некоторых атрибутов организационной культуры. Для введения нового состояния организационной культуры была разработана технология улучшения её атрибутов, в процессе реализации которой принимают участие не только руководство и инициативная группа, но и рядовые члены организации.

Еще

Организация, культура, потенциал, технология, атрибуты культуры, мероприятия

Короткий адрес: https://sciup.org/170190615

IDR: 170190615 | DOI: 10.24411/2500-1000-2019-11310

Текст научной статьи Исследование и развитие организационной культуры

В последние годы процесс изменений охватывает все большее число российских организаций, однако доминирует технократический подход к переменам. Но постепенно приходит понимание и осуществляется переход к управленческим изменениям методологического и технологического характера, затрагивающим глубинные атрибуты и важнейшие феномены влияния на внутриорганизационной деятельности.

Многие перемены дают положительные результаты уже на первых этапах подготовки и реализации проектов и программ организационного развития, когда решаются управленческие вопросы собственности, формы и содержание процессов управления финансами, операциями, качеством и т.д. [1]. Это и понятно: в значительной мере деятельность на ранних этапах вовлечения в перемены можно рассматривать как наведение структурного, поведенческого и исполнительного порядка в процессах организации и особенно в управленческих.

Однако через какое-то время выполнения программы изменений управленцы, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными противоречиями и трудностями [2]. Главным образом, эти трудности связаны с сопро- тивлением, которыми встречают организационные изменения персонал организации [3].

Это происходит оттого, что любая современная организация вне зависимости от ее масштабов и области деятельности включает в рассмотрение не только экономическую, но и социальную среду и совокупность трудностей и противоречий в процессе реализации новых методологических и технологических инструментов, которые в значительной мере связаны с уже сформированной организационной культурой.

Организационная культура является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников, а её развитие обеспечивает организации приток новых инвесторов, клиентов и сотрудников [13, 17]. Благодаря этому создается солидная репутация всей организации, а, значит, и её продукции [14]. Организационная культура в процессах поведения и деятельности играет далеко не последнюю роль. Жаль, что не все обращают внимание на должный уровень культуры в своих организациях.

Организационная культура - это набор символов, атрибутики, необходимых всему персоналу организации, чтобы иметь общие ценности, цели, взгляды. В основе организационной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все или большинство членов организации [10]. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в их основе: интересы организации в целом, интересы ее отдельных членов или их сочетание, их которых из вытекают ценности, стили поведения, общения и т.д.

Большинство существующих организаций подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием, поддержанием и развитием организационной культуры.

Культура является сложным переплетением основополагающих атрибутов, сложившимися в организации и разделяемых её работниками в той ли иной степени. Организационная культура, как правило, формулируется поддерживается и развиваются как философия и идеология её топ-менеджмента, предположения, ценностные ориентации, ожидания, нормы, на которых базируется деловые отношения как внутри организации, так и вне ее, в т.ч. все виды коммуникаций, власти, конфликты и т.д. [12].

Атрибутом организационной культуры, чаще всего, является символика, посредством которой различные атрибуты представляются работникам организации. Есть организации, которые создают документы, в которых детально описываются формы и содержание этих атрибутов. Кроме того, существуют «ходячие» истории, легенды и мифы, которые передаются устно, но имеющим иногда большее значение в процессах формирования и поддержания адекватного поведения и коммуникаций, чем текст и атрибуты рекламных материалов.

Организационная культура имеет определенные формы, содержание и структуру, которая распределена по трем уровням:

- внешние факты : архитектура, интерьер и его атрибуты, внешний вид работников; основные образцы поведения;

– ценностные ориентация, верования, ожидания : проверяемые в близком окружении и осуществляемые, чаще всего, только через внутренний социальный консенсус;

– базовые постулаты : отношения с природой; ощущение реальности времени и пространства; отношения к людям, работе, условиям труда и т.д.

Постулаты, а также ценностные ориентации участвуют в деятельности, поведении и коммуникациях работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий [15]. Это наблюдаемые феномены организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры.

Очевидно, что наблюдения позволяют понять, насколько существующие атрибуты культуры способствует эффективной деятельности и поведению организации, успешному проведению изменений, поддержке и выращиванию инноваций для развития организации. Рассмотрим содержание атрибутов организационной культуры, которая представлена в работе [8].

Потенциал - это совокупность описаний различных состояний организации в конкретной области деятельности (объектов, процессов или их частей - подпроцессов).

Для определения различных состояний подпроцессов управления была выбрана 2балльная шкала их состояний: низкое, высокое [7]. Для фиксации формулировок приводятся несколько характеристик для каждого из двух состояний выбранных элементов подпроцесса организации. Фрагмент потенциала подпроцесса « Управление оценкой персонала» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Потенциал подпроцесса «Управление оценкой персонала» (фрагмент)

Наименование элемента подпроцесса	Состояние
Наименование элемента подпроцесса	низкое	высокое
1. Цели	1.1. Нечеткие 1.2. Не доведены до исполнителей	1.1. Четко сформулированы 1.2. Исполнители сами участвовали в их разработке
2. Методы оценки	1.1. Оценка узким кругом специалистов 1.2. Оценка на «глазок»	1.1. Аттестация комиссией 1.2. Использование всех возможных методов
3. Специалисты	3.1. Случайные 3.2. Не подготовленные, без опыта	3.1. Наличие большого практического опыта 3.2. Прошедшие специальную подготовку

Рассмотри подробнее элементы атрибуты культуры организации в виде 2балльной шкалы их состояний.

Интерьер помещения – это совокупность атрибутов, с которыми сталкиваются сами работники постоянно, а посетители сразу при посещении организации, зачастую раньше, чем с другими атрибутами организации и её культуры. Фрагмент потенциала интерьера помещений организации представлен в таблице 2 [6].

Таблица 2. Интерьер помещений организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Несоответствие санитарным нормам	Составлен и выполнен совместной работой дизайнеров и психологов
Высокий износ помещений	Функциональная, красивая мебель и оборудование
Избыток рабочих мест в помещении	Грамотно разработанный флористический дизайн
Плохое освещение	Помещение соответствует всем нормам по организации труда
Плохая цветовая гамма	Удобное, оптимальное размещение рабочих мест

Внешний вид работников включает одежду и представление себя на работе (наличие униформы и специальной одежды, деловых стилей, косметику, прическу и т.д.). В некоторых организациях внеш- ний вид строго определяет, а где-то имеется свободный выбор одежды и аксессуаров, но без излишеств. Фрагмент потенциала внешнего вида работников организации представлен в таблице 3.

Таблица 3. Внешний вид работников (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Неопрятный внешний вид	Опрятный внешний вид
Плохая и крайне неудобная форменная одежда	Работники придерживаются определенного стиля в одежде
Отсутствие единого корпоративного стиля для работников, работающих с клиентами	Фирменная одежда с логотипом организации
Форма одежды не соответствует месту работы	Присутствие бейджик-карточек с фотографией, ФИО, должностью работника
Отсутствие спецодежды для рабочих (монтажников, охраны и т.д.)	Фирменная одежда удобная и приятной цветовой гаммы

Режим питания работников. Привычки и традиции в этой области включают организацию питания работников, ее периодичность и продолжительность, дотации на питание, формы принятия пищи и т.д. В больших организациях есть пунк- ты питания, или договоренности с ближайшими точками питания на улице или квартале. Фрагмент потенциала режима питания работников организации представлен в таблице 4.

Таблица 4. Режим питания работников организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Отсутствие регламентации перерывов на обед	Оплата питания сотрудников
Отсутствие столовой или другого пункта общественного питания в пределах организации или поблизости	Наличие пункта общепита поблизости от места работы
Работники вынуждены питаться в кабинете (офисе)	Правильно регламентированные перерывы на обед
Низкое качество питания в столовой	Качественное питание в пункте общепита
Неудобное и/или произвольное время перерывов для принятия пищи	Разнообразный ассортимент продуктов, доступных работнику непосредственно в организации

Осознание работниками себя и своего места в организации – это понимание ценности своей деятельности в своего вклада в результаты. Поэтому одни культуры организаций ценят сокрытие работ- ником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. Фрагмент потенциала осознания работниками организации своего места в организации представлен в таблице 5.

Таблица 5. Осознание работниками своего места в организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Ощущение нестабильности своего рабочего места	Ощущение постоянства своего рабочего места
Осознание своей ненужности	Осознание своей необходимости в работе, общем деле
Ощущение униженности среди сотрудников	Понимание и принятие решений начальства и целей организации
Непонимание и равнодушие начальства к проблемам, с которыми могут столкнутся подчиненные	Ощущение комфорта в работе, положительной ауры в коллективе и желание общения с сотрудниками в часы досуга и отдыха
Ощущение дискомфорта в работе и неделание общаться с сотрудниками	Удовлетворенность от работы, участие в принятии решений

Осознание времени, отношение к нему и его использование включает степень точности и относительности времени у конкретного работника, соблюдение им распорядка дня и других норм и стандар- тов организации, а также инструменты поощрение и наказание за это. Фрагмент потенциала отношения работников организации ко времени представлен в таблице 6.

Таблица 6. Режим осознания времени работниками организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Ненормированный	Удобный график с 8 часовым рабочим днем
Незапланированные вызовы по выходным и задержки на работе	Оплата сверхурочных часов
Отсутствие регламентированных перерывов	Высокая трудовая дисциплина
Допускаются прогулы	Предоставление дополнительных выходных успешным работникам
Нежелание замечать и поощрять сверхурочные часы работу	Безупречность выполнения четко поставленных целей и задач коллективом, и поощрение сотрудников за такой режим работы
Частый приход на работу с опозданием	Сотрудники приходят на работу вовремя
Халатное отношение к работе и коллективу	Ответственность при выполнении работы
Отказ от дополнительной работы, нежелание принимать участие в жизни компании	Желание работать сверхурочно, проявление инициативы

Ритуалы и обряды в организации. Это совокупность различных событий, которые венчают какие-то этапы или промежутки деятельности или связаны с праздничными, знаменательными датами в деятельности отдельных работников, подразделений или организации в целом. К наиболее популярным обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия, проходящие в коллективе, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния в бу- дущем на поведение и понимания работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему событий, включающих заранее спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение в данной организации. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников организации. Фрагмент потенциала по ритуалам и обрядам, существующим в организации, представлен в таблице 7.

Таблица 7. Ритуалы организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Наказание сотрудников путем вынесения их недостатков на всеобщее обсуждение	Поощрение за отлично выполненную работу
Обсуждение планов организации только с отдельными сотрудниками	Поздравление сотрудников по итогам года, награждение
Поощрение только отдельных лиц – «своих»	Поощрение сотрудника, хорошо выполнившего работу в присутствии коллектива
Обособленность начальства	Организация мероприятий при уходе на пенсию, юбилеях и т.д.
Безразличие к значимым событиям в жизни сотрудников	Порицание выносится в личной беседе с сотрудником и соответствующим руководителем

Организационное поведение (взаимоотношения между людьми, нормы и стандарты) в организации подразделяются на отношения по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданств, степень формализации отношений, получение поддержки, пути разрешения конфликтов. К данному атри- буту культуры относятся принятые в организации ценности и нормы (это все то, что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы, или саму работу и т.д.; способы сохранение ценностей и норм). Фрагмент потенциала норм и стандартов организационного поведения представлен в таблице 8.

Таблица 8. Нормы и стандарты организационного поведения (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Отсутствие норм и правил поведения, этикета общения внутри коллектива	Этикет и интеллигентное общение между сотрудниками
Расхлябанность, вульгарность, грубость в общении	Уважение и уважительное отношение сотрудников друг к другу
Отсутствие интеллигентности у сотрудников	Соблюдение субординации в статусных отношениях
Несоблюдение субординации	Наличие устава организации с прописанными нормами поведения
Обсуждение одними сотрудниками других	Приветливость в стиле общения

Вера во что-то и отношение, расположение к чему-либо (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость, отношение к коллегам, к злу, насилию, агрес- сии, влияние религии и морали). Фрагмент инновационного потенциала по вере и расположению, существующим в организации, представлен в таблице 9.

Таблица 9. Вера во что-либо, расположение к чему-либо (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Недоверие к руководству	Вера в правильность целей и миссии компании
Недоверие между сотрудниками	Доверие к руководству и коллегам
Отсутствие веры в хорошее будущее организации	Вера в возможность карьерного роста
«Сколько ни сделай, зарплату не прибавят»	Вера в возможность реализации собственных целей работая в организации
Отсутствие перспектив	Вера в то, что от вклада сотрудника зависит будущее организации

Совместный отдых работников организации является также одним из важнейших ритуалов, которые также играют важную роль в организационной деятельности, так как является своеобразным це- ментом, связывающим деловую деятельность коллектива. Фрагмент инновационного потенциала по совместному отдыху работников организации представлен в таблице 10.

Таблица 10. Совместный отдых работников организации (фрагмент)

Состояние
Низкое	Высокое
Ограничение общения внутри коллектива только рабочим временем	Проведение спортивных вечеринок, новогодних праздников
Не проводятся корпоративные мероприятия	Организация и подготовка детских и семейных праздников для сотрудников
Нежелание находить средства на совместные спортивные мероприятия	Обязательное санаторное лечение и отдых работников, договоренность с хорошим курортным учреждением
Отдых только у руководства, остальные об этом знают	Совместные походы в театр (клуб, кино и т.д.)
Равнодушное отношение к желанию активной части штата проводить и готовить праздники и юбилеи сотрудников	Хорошо организованные зимние спортивные мероприятия

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают свой язык общения, совершаю адекватно воспринимаемые другими действия, и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции.

Отличительной чертой любой локальной организационной культуры является относительный структурный порядок, в котором располагаются формирующие его базовые предположения и атрибуты, что указывает на понимание топ-менеджмента роли, значения и места культуры в жизнедеятельности организации [9].

Даже в одной организации может быть много «локальных» культур, которые несут отдельные лица или группы людей. Эти различные субкультуры могут существовать под крышей одной общей культуры организации. В организации могут существовать некоторые типы контркультур, в т.ч. такие, как:

– прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуре;

– оппозиция властным структурам и методам их воздействия;

– оппозиция к образцам и нормам отношений и взаимодействия работников в рамках существующей организационной культуры.

Эти контркультуры являются своего рода призывом к пониманию и помощи в период стресса, депрессии или кризиса отдельных работников в организации, т.е. когда существующая система поддержки резко меняется и ли, наоборот, стала застойной и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей поведением и деятельностью в организации [5].

Одним из инструментов плавного перехода к новым атрибутам организационной культуры является спланированная заранее программа (комплекс) изменений, которые согласованы с подразделения и ра- ботниками и которые непосредственно принимают участие в ней. Такая технология, как правило, проходит в четыре этапа: подготовка, проведение, заключительные операции и мониторинг (рис. 1).

На первом этапе необходимо определить потребность в развитии организаци- онной культуры и формирование направлений её развития [4]. Производится исследование данной организации с учетом достижение и опыта других организаций в сфере культуры

Подготовка

Рис. 1. Технология выполнения культуры в организации

На этапе проведения существует потребность в консультантах по вопросам развития культуры. Также нужно продвижение бренда за счет PR-компании. Кроме того, следует уточнить, обсудить и утвердить дресс-код, провести разного рода тренинги и тесты для определения различных приоритетов и предпочтений [11]. Далее следуют организационные операции по поводу сбора всей информации, а затем, следует при необходимости структурировать руководящие звенья, ориентировать все отделы на общие цели, подготовить персонал к изменениям. Все вышеперечисленные процедуры составляют этап проведения технологии развития организационной культуры.

Проведение

Продолжение рис. 1.

В процессе заключительных операциях подводятся итоги всех проведенных мероприятий, обрабатываются результаты тестирования, сравниваются показатели экономические и социального характера до и после введения изменений [16]. Затем про- водится подготовка необходимой документации, составление отчета о тестировании, отслеживание рейтинга организации. В конце этого этапа составляется отчет об общей характеристике состояния культуры организации в целом.

Заключительные операции

Окончание рис. 1

На этапе мониторинга проводится анализ всей работы, составляется отчет по расходам, оцениваются все изменения. Затем производится внедрение всех мероприятий и ожидание результатов. Все вышеперечисленные процедуры составляют процесс технологии развития организационной культуры [19].

В рамках реализации технологии развития организационной культуры, как правило, готовится программа (комплекс) мероприятий по изменению различных её атрибутов, пример которых представлен в таблице 10.

Таблица 10. Мероприятия по развитию культуры в организации

Наименование	Средства реализации	Ожидаемые результаты
1. Установление общих для всего персонала организационных ценностей.	1.1. Сравнение нескольких существующих организаций на предмет ценностей. 1.2. Проведение опросов среди членов коллектива, с целью выявить общую направленность личных ценностей каждого. 1.3. Привлечение консультантов по вопросам организационной культуры.	1.1. Идентичность всех членов коллектива. 1.2. Сопоставление образов всего персонала. 1.3. Наличие общих точек соприкосновения персонала и руководителей.
2. Установление дресс-кода в компании.	2.1. Заказ фирменной одежды. 2.2. Установление общих правил. 2.3. Ознакомление с правилами всех сотрудников.	2.1. Улучшение деловой этики. 2.2. Более регламентированный режим работы. 2.3. Представительный вид сотрудников. 2.4. Привлечение новых клиентов.
3. Создание в коллективе атмосферы доверия и сотрудничества.	3.1. Поощрение инициативы работников. 3.2. Совместный выезд на отдых в памятный день образования компании каждый год. 3.3. Тренинги по сплачиванию коллектива.	3.1. Дружественная атмосфера, уменьшение конфликтов. 3.2. Создание хорошей репутации, с целью привлечь новых партнёров. 3.3. Повышение работоспособности.
4. Утверждение демократического типа руководства.	4.1. Предоставление подчинённым самостоятельности, свобода деятельности. 4.2. Работа руководителя в команде, совместно. 4.3. Признание за подчинёнными их заслуг.	4.1. Повышение инициативы и работоспособности. 4.2. Улучшение корпоративного духа. 4.3. Улучшение психологического климата в коллективе.
5. Улучшение работы PR- кадров в формировании имиджа организации	5.1. Привлечение высококвалифицированных сотрудников. 5.2. Исследование рейтинга организации. 5.3. Разработка бренда. 5.4. Распространение информации о данной организации в СМИ.	5.1. Формирование деловой репутации компании. 5.2. Повышение рейтинга в СМИ. 5.3. Улучшение деловой этики. 5.4. Повышение конкурентоспособности
6. Повышение уровня эрудированности сотрудников	6.1. Проведение тестов на выявление уровня интеллекта (IQ-тестов). 6.2. Проведение тренингов по исследованию уровня логики у сотрудников. 6.3. Участие сотрудников в семинарах по научной сфере.	6.1. Повышения количества эрудированных сотрудников. 6.2. Повышение качества работоспособности. 6.3. Выход компании на новый уровень конкурентоспособности. 6.4. Создание «умного» образа. 6.5. Улучшение репутации.
7. Повышение уровня экологической культуры в организации	7.1. Использование безотходных производств. 7.2. Уменьшение количества операций в производстве продуктов. 7.3. Внедрение экологических инноваций. 7.4. Соблюдение стандартов качества.	7. 1. Создание репутации организации, заботящейся об окружающей среде. 7.2. Привлечение новых клиентов, инвесторов, поставщиков. 7.3. Более устойчивый уровень конкурентоспособности. 7.4. Улучшение взаимоотношений с внешней средой.

Установление общих для всего персонала организационных ценностей позволит более организованно обозначить цели для всего коллектива, а также сплотить всех сотрудников [18]. Установление дресс-кода в организации улучшит деловую эти- ку, позволит привлечь новых клиентов. Создание в коллективе атмосферы доверия и сотрудничества позволит новичкам быстрее освоиться в новом коллективе, и хотя бы внешне внести порядок в коммуникации между сотрудниками.

Утверждение демократического типа руководства позволит всем сотрудникам более полно проявлять свою самостоятельность и инициативу, не боясь санкций [20]. Улучшение работы PR- кадров в формировании имиджа организации даст возможность сформировать деловую репутацию фирме, повысить рейтинг организации в СМИ, повысить её конкурентоспособность.

Повышение уровня эрудированности сотрудников позволит повысить квалификационные навыки персонала, лучше ориентироваться в переменных ситуациях, позволит более творчески подходить к некоторым вопросам.

Повышение уровня экологической культуры в организации позволит вывести фирму на новый конкурентоспособный уровень.

Создание корпоративного кодекса, со-

Улучшение организации питания работников позволит повысить работоспособность всех членов организации.

Повышение степени более бережного отношения к времени позволит более полно исполнять задачи, требующие своевременного решения, улучшит мотивационную составляющую.

Таким образом, организационная культура является важнейшим фактором развития потенциала организации, для которого необходимо рассматривать, поддерживать и улучшать отдельные её атрибуты. При этом по каждому атрибуту культуры нужно представлять высочайший уровень, чтобы попытаться его достичь, а затем поддерживать.

Для формирования, поддержания и развития организационной культуры высокого уровня необходимы и актуальны не столько материальные и финансовые сред- держащего почти все известные правила и ства, а, в первую очередь, смена сознания ценности организации, позволит упорядочить, регламентировать рабочий процесс, работать организации более слаженно.

всех сотрудников, начиная с топ-менеджмента, так как именно с понимания значимости изменений и начинается про- цесс восхождения к вершинам создания успешной организации.

Список литературы Исследование и развитие организационной культуры

Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. 368 с.
Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006. 201 с.
Васяйчева В.А., Герасимов Б.Н. Развитие процесса инновационной деятельности предприятия // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2018. №10 (168). С. 69-76.
Герасимов Б. Механизм взаимодействия элементов организации // Проблемы теории и практики управления. 2019. №1. С. 101-108.

Статья научная