Исследование организационного поведения с помощью экспертных оценок с целью выбора направлений повышения креативности персонала

висит от организационного поведения и восприятия персоналом инноваций внутри организации [2; 3]. Для того чтобы выявить ресурсы креативности, мы проанализировали организационное поведение персонала российского банковского сектора и сделали следующие выводы:

• 1)    отсутствует система тренингов по развитию креативности;

• 2)    возникают трудности в реализации интересных предложений и инноваций;

• 3)    присутствуют сложности во взаимодействии руководства и креативных команд;

• 4)    отсутствует привычка делиться опытом и ноу-хау (в условиях кризиса).

Креативность проявляется по-разному и с трудом поддается количественному анализу, поэтому для ее исследования целесообразно применять методы, учитывающие законы человеческой психологии и мышления [4]. В нашей работе необходимо было определить, как оценивает персонал организационное поведение и есть ли возможность его улучшить с точки зрения персонала, управленческих процессов и стратегии компании. При этом задачи ставились следующие:

• –    получить данные о возможностях использования персонала, изменения отношений, способов коммуникаций;

• –    выявить представления персонала о своих функциях, что позволит определить избыточные функции, действия, а также проблемы, связанные с централизацией (децентрализацией) деятельности компании;

• –    получить данные о том, как воспринимает персонал стратегию фирмы, насколько она может быть им реализована, а также информацию о качестве анализа стратегии развития;

  – определить направления оптимизации организационного поведения с точки зрения улучшения отношений между персоналом, повышения креативности, отладки бизнес-процессов, изменения стратегии развития.

Нами были использованы методики изучения организационного поведения на основе экспертных оценок. Первая методика основана на методе контрольных вопросов, она позволяет персоналу при проведении анкетирования проявить собственную креативность, выделить положительные и отрицательные результаты работы, стереотипы поведения, избыточные функции, которые мешают развиваться органи- зации. Перечень вопросов может быть изменен в зависимости от целей анкетирования. Основные качественные характеристики анкетирования:

• –    возможно получение субъективных мнений, которые обычно скрываются, оценки различных сторон деятельности организации;

• –    возможно как индивидуальное анкетирование, так и групповое обсуждение;

• –    легкость интерпретации результатов, возможность их практического применения.

Прежде чем принимать решение о реализации изменений, необходимо определить, насколько существующее состояние организации отличается от идеального в умах персонала, какие положительные и отрицательные качества существуют, как необходимо их использовать, как их изменить, соответствует ли имеющийся человеческий капитал новым требованиям.

При проведении анкетирования были выделены следующие этапы:

• 1)    объявление темы анкетирования и подготовка участников;

• 2)    анкетирование – возможно отдельно для персонала, отдельно – для менеджеров или совместное, а также в несколько этапов;

• 3)    обсуждение результатов, разработка мероприятий по реализации предложений.

Важным этапом работы является последний этап – обсуждение результатов анкетирования в тех группах, где они проводились, что обеспечивает возможность осуществления практических перемен. Для этого необходимо определить разрыв между желаемым и действительным, а также сферы, где этот разрыв имеет максимальное значение. В нашем исследовании внимание уделялось трем блокам: анализ персоналом 1) организационного поведения, 2) функций и процессов, 3) стратегии компании.

Проведение оценки организационного поведения обеспечивает:

• а)    определение степени мотивированности персонала, его заинтересованности в делах организации;

• б)    формирование у сотрудников более широкого видения проблем организации и способов их решения;

• в)    выработку у сотрудников глубокого понимания своей профессиональной роли в организации;

  Иерархия для определения приоритетности проектов по повышению креативности персонала (со значениями предпочтений акторов в критериях оценки и проектах)

  
  
  

• г)    корректировку требований, предъявляемых к работе персонала;

• д)    оценку потенциала человеческих ресурсов с целью формирования кадрового резерва организации;

• е)    разработку плана мероприятий по обучению сотрудников и изменению организационного поведения.

По результатам анкетирования сотрудников КБ «Возрождение», «Сбербанк», «Авангард» было установлено следующее:

• –    используется стандартное функциональное управление;

• –    общение происходит в рамках отдела, редко – между подразделениями;

• –    значительный контроль деятельности сотрудников;

• –    отмечаются излишний бюрократизм, перегруженность сотрудников, недостаточность штата;

• –    возникают трудности с получением сводной информации;

• –    наблюдается ожидание успеха в будущем без четкого представления о промежуточных результатах.

Вторая методика оценки организационного поведения с целью ранжирования проектов по стимулированию креативности персонала основана на методе анализа иерархий (МАИ) [1; 5]. Для его реализации необходимы оценки авторитетных экспертов по критериям, важным для организационных структур, и их приоритетности. Этот метод обеспечивает учет интересов участников проектов, поскольку негативное отношение может прервать реализацию инновационных проектов. Данный метод может также применяться для сравнения и анализа инновационных проектов (а также проектов по изменению организационного поведения). Процедура сравнения осуществляется следующим образом: составляется иерархия критериев. Иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив (вариантов проектов). В результате анализа предполагаемых проектов по повышению креативности персонала была создана иерархия (см. рис.).

Таблица 1

Матрица векторов сравнения проектов по десяти критериям

№ проекта	№ критерия
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	0,12532	0,54693	0,65863	0,73959	0,59363	0,53961	0,16342	0,66076	0,57143	0,62501
2	0,07895	0,10852	0,26275	0,16659	0,24931	0,29696	0,29696	0,20813	0,28571	0,23848
3	0,79573	0,34454	0,07862	0,09381	0,15706	0,16342	0,53961	0,13111	0,14286	0,13650

Итоговый расчет приоритета проектов

Акторы	Сотрудники	Руководство	Менеджмент среднего звена
Приоритет проектов с точки зрения акторов	0,53364	0,42229	0,63458
	0,15938	0,29139	0,23077
	0,30698	0,28632	0,13465

Таблица 2

Вектор приоритетов акторов	Вектор приоритетов проектов
0,296961	0,4900
0,539615	0,2423
0,163424	0,2677

Процедура определения предпочтений состоит из следующих этапов:

• 1)    определение приоритета актора;

• 2)    определение степени важности критериев для акторов;

• 3)    определение степени важности проектов по критериям (табл.1);

• 4)    синтез приоритетов – вначале определяется вектор приоритетов проектов путем перемножения вектора предпочтений акторов на матрицы векторов соответствующих критериев, в результате получаем матрицу, которая потом умножается на вектор приоритетов акторов, и получаем итоговый вектор приоритетов проектов (табл.2).

Таким образом, наибольшим приоритетом обладает проект 1, основанный на обучении персонала эвристическим методам с целью повышения креативности. Проект 2 (ТРИЗ) и проект 3 (изменение организационной структуры) получили меньшую значимость с учетом всех критериев и акторов, но они могут быть осуществлены позже, если это будет необходимо. Таким образом, методы, основанные на анализе экспертных оценок, позволяют выявить предпочтения персонала, определить группы экспертов в отделах, выявить внутренние конфликты, определить эффективность проектов и улучшить организационное поведение.