Исследование влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников производственных предприятий

Конкуренция закономерно стимулирует собственников и руководителей организаций искать способы получения и сохранения устойчивых конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности производимых товаров, услуг требует от руководителей формирования, сохранения и развития высоко мотивированного, квалифицированного и продуктивного персонала, организации деятельности, направленной на систематическое повышение эффективности бизнес-процессов и трудовой деятельности отдельных работников. Вместе с тем, подходы к управлению персоналом исторически и стихийно сложившиеся на российских предприятиях, не позволяют решить проблему формирования персонала, инициативно, систематически занимающегося повышением эффективности бизнес-процессов, производственных процессов и собственной трудовой деятельности.

Создание рабочих групп, направленных на совершенствование деятельности организации, премирование за рационализаторские предложения, наделение персонала правами собственности, программы участия работников в распределении прибыли без индивидуального подхода к конкретным работникам на основе их персональных ценностей, интересов, мотивов труда не позволяет полноценно раскрыть трудовой потенциал каждого человека, использовать его для повышения эффективности деятельности организации, роста собственного благосостояния и удовлетворенности трудом. На наш взгляд, необходим персонифицированный подход, основанный на управлении индивидуальными ценностями, интересами, мотивами труда работников, согласовании целей, задач повышения эффективности деятельности с учетом профессиональных, личностных качеств, социально-психологических особенностей сотрудников.

В научно-методической литературе представлено множество трудов, посвященных различным аспектам персонифицированного управления работниками: отбора, введения в должность, обучения, мотивации и стимулирования, нормирования труда. Однако в результате изучения современной научной и зарубежной литературы нам не удалось обнаружить исследований влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников производственных предприятий. Отсутствуют исследования, раскрывающие механизм влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников, а также эмпирическое подтверждение или опровержение этого влияния.

Это определяет актуальность задачи теоретического и эмпирического исследования влияния персонифицированного подхода на эффективность деятельности работников производственных предприятий. Цель работы – эмпирическое исследование влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников производственных предприятий. Объект исследования – управление эффективностью деятельности работников производственных предприятий. Предмет исследования – управление эффективностью деятельности работников производственных предприятий на основе персонифицированного подхода. Гипотеза исследования – применение персонифицированного подхода к управлению закономерно приводит к повышению эффективности деятельности работников производственных предприятий.

Теоретическая основа исследования

Для определения научно-практической актуальности исследования нами был проведен анализ соответствия содержания работ, представленных в современных публикациях, целям нашего исследования. Так, вопросам персонифицированной мотивации и стимулирования персонала посвящены труды Кошелевой М.Д. [1], Парфенова А.Г. [2], Andrew O.C., Sofian S. [3]. Вместе с тем, в представленных работах отсутствуют исследования влияния использования персонифицированного подхода на эффективность труда работников, не раскрывается механизм влияния персонифицированного стимулирования работников на формирование мотивации к систематическому повышению эффективности деятельности работников и бизнес-процессов. Пробелом в знаниях остаются методы оценки уровня мотивации к повышению эффективности деятельности персонала, бизнес-процессов и организации в целом.

Проблемам персонифицированного управления ценностями, культурой работников посвящены труды Басаева Б.Б., Фиапшева А.Б., Фиапшевой А.А. [4], Белкина В.Н. [5], однако в изученных работах нам не удалось обнаружить методов оценки соответствия ценностей, интересов работников целям организации систематического повышения эффективности деятельности персонала. Новые методы персонифицированного управления удовлетворенностью работников рассматриваются в работах Пономаревой О.Я. [6], Bae K.B. [7], Lawler E.E., Porter L.W. [8], Petty M.M., McGee G.W., Cavender J.W. [9]. Анализ этих работ позволил определить, что в настоящий момент отсутствуют методы планирования, согласования и оценки удовлетворенности интересов работников за счет реализации планов совершенствования деятельности персонала и организации.

Персонифицированное управление социально-трудовыми отношениями работодателя и работников, использование персональных трудовых договоров и психологических контрактов рассматривается в трудах Немовой А.Ю. [10], Неустровой Я.Р. [11], Полещук М.Н. [12], Самсоновой Л.Г. [13] и других авторов. Вместе с тем, нам не удалось обнаружить работ, раскрывающих механизм влияния персонифицированного управления социально-трудовыми отношениями работодателя и работников на эффективность деятельности персонала. Анализ современных отечественных и зарубежных работ позволяет нам сделать вывод, что исследование влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников производственных предприятий является актуальной научно-практической задачей.

Теоретическое обоснование влияния персонифицированного подхода к управлению на эффективность деятельности работников

Под персонифицированным подходом к управлению нами понимается воздействие руководителя (или иного субъекта управления) на работника (объект управления) на основе его индивидуальных ценностей, интересов, профессиональных и личностных особенностей для систематического повышения эффективности деятельности. Управление эффективностью деятельности работников рассматривается нами в соответствии со следующей схемой:

• 1.    Декомпозиция деятельности предприятия на бизнес-процессы, производственные и трудовые процессы. Выбор процесса для повышения эффективности.

• 2.    Определение и согласование целей, интересов работников в отношении целей.

• 3.    Декомпозиция целей на задачи, согласование задач, алгоритмов, ресурсов, необходимых для их решения, зон ответственности и полномочий.

• 4.    Управление трудовой деятельностью работников, включающее функции: мотивации и стимулирования, планирования, организации и координации, контроля.

• 5.    Оценка результатов труда, вознаграждение и управление удовлетворенностью работников.

Рассмотрим далее эти элементы более детально.

На этапе декомпозиции деятельности предприятия на бизнес-процессы, производственные и трудовые процессы проводится выбор процесса для повышения эффективности. В соответствии с целями, стратегией развития предприятия руководители и специалисты предприятия, ответственные за проектирование бизнес-процессов, проводят декомпозицию деятельности предприятия на основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы. Выбираются ключевые, с точки зрения достижения целей и обеспечения конкурентоспособности предприятия, бизнес-процессы. Например, процессы экскавации и перемещения горной массы для угледобывающих предприятий, процессы сборки, монтажа и пуско-наладки для производственных предприятий и т.д.

На этапе определения и согласование целей, интересов работников в отношении целей повышения эффективности деятельности, проводится опрос и выбор работников для участия в совершенствовании деятельности. Критерием отбора работников для участия являются персональные интересы или мотивы к повышению эффективности, интересы к внедрению методов научной организации труда, систем автоматизации, нового оборудования, повышению квалификации, саморазвитию и иные интересы, направленные на совершенствование собственной трудовой деятельности и деятельности подразделения или организации в целом.

Персонифицированное взаимодействие между руководителем и работниками позволяет согласовать интересы, отношение работника к целям повышения эффективности. В ходе согласования руководитель может предложить стимулы, наиболее полноценно удовлетворяющие ключевые интересы работников. В результате персонифицированного согласования интересов, стимулов, повышается доля работников, у которых формируется мотивация к достижению целей организации. Таким образом, пер- унифицированный подход к управлению повышает понимание, согласованность интересов между руководителем и работником и, как следствие, это позволяет наиболее точно определить систему стимулов, формирующих необходимый уровень мотивации работников к достижению целей повышения эффективности деятельности.

На этапе декомпозиции целей на задачи, согласования задач, алгоритмов, ресурсов, необходимых для их решения, зон ответственности и полномочий выполняется следующее. Для достижения цели руководитель совместно с выбранными работниками проводят ее декомпозицию на составляющие задачи, определяет алгоритмы их решения, количество и качество трудовых, финансовых и материальных ресурсов, зоны ответственности и полномочий. Схема к определению и согласованию ключевых характеристик продуктивного сотрудничества представлена на рисунке 1.

Руководитель                  Составляющие:

+ -	+ +
—	- +

Ц, З, Р - достоверное, согласованное понимание целей, задач, ожидаемых результатов сотрудничества;

И - интерес в отношении целей, ожидаемых результатов сотрудничества;

К - соответствие профессионально важных, _ _       личностных, социально-этических качеств

4- Работник решаемым задачам;

О, П - понимание и соответствие ответственности и полномочий для достижения целей;

У - удовлетворенность интересов руководителя и работника.

Рис. 1. Схема к определению и согласованию характеристик сотрудничества, направленного на повышение эффективности деятельности работников

Наибольшая результативность, удовлетворенность сотрудничеством будет достигаться, когда характеристики находятся в правом верхнем квадранте: сотрудники имеют достоверное, согласованное понимание, интерес к достижению целей, понимают ожидаемые результаты, профессиональные и личностные качества соответствуют трудовым функциям, решаемым задачам.

Следующий этап - управление трудовой деятельностью работников, включающее функции: мотивации и стимулирования, планирования, организации и координации, контроля. При использовании персонифицированного подхода руководитель определяет преобладающие интересы работника, актуализируя которые он может сформировать у него целенаправленную, устойчивую мотивацию, предлагает соответствующие им стимулы и условия труда. Потребности, интересы, мотивы работников можно разделить на два основных вида: обусловленные процессом, содержанием труда и стимулами за результаты труда (см. рисунок 2).

Содержание, процесс труда

+ -	+ +
—	- +

Составляющие:

П - потребность;

И - интерес;

М - мотив;

Мт - мотивация.

+ Результаты труда

+ у работника сильная, устойчивая потребность, интерес, мотив, мотивация к труду или получению стимулов за результаты труда;

- у работника слабая, неустойчивая потребность, интерес, мотив, мотивации к труду или получению стимулов за результаты труда.

Рис. 2. Схема к оценке потребностей, интересов, мотивов, мотивации труда работника

Наиболее высокая и устойчивая мотивация к труду будет наблюдаться, когда работник высоко мотивирован как содержанием труда, так и получением стимулов за его результаты. Работники данного типа мотивации увлеченно трудятся над решением поставленных задач и достижением целей, получение материальных и нематериальных стимулов за результаты труда является сильным мотивом и необходимым условием труда. Персонифицированный подход к планированию труда предполагает индивидуальное согласование целей, задач, алгоритмов их решения, сроков, зоны полномочий и ответственности. Планы корректируются с учетом способностей и возможностей работника. Согласование плана предполагает внутреннее согласие работника, а значит – соотнесение предлагаемого плана с возможностями. Поэтому повышается вероятность своевременного и качественного выполнения плана.

Заключительный этап – оценка результатов труда, вознаграждение и управление удовлетворенностью работников. Персонифицированная оценка результатов труда заключается в сравнении их с нормативными, принятыми на предприятии, но с учетом индивидуальных профессиональных и личностных особенностей работника, а также сложившихся условий, которые влияют на эффективность его деятельности. Это позволяет достичь большей объективности и справедливости оценки, а также выработать персональные мероприятия по повышению эффективности деятельности работника.

Персонифицированное определение факторов удовлетворенности посредством анкетирования или опроса в ходе собеседования позволяет обоснованно разрабатывать, согласовывать и осуществлять управленческие воздействия, направленные на повышение индивидуальной удовлетворенности трудом в организации. Повышение удовлетворенности при использовании гибкой системы управления подтверждается исследованиями многих отечественных и зарубежных ученых [6, 7]. Раскрытие сущности персонифицированного подхода теоретически обосновывает гипотезу о том, что применение персонифицированного подхода повышает вероятность достижения целей повышения эффективности деятельности работника.

Эмпирическое исследование влияния персонифицированного подхода на эффективность деятельности работников

С целью эмпирического подтверждения исследуемой зависимости нами было проведено исследование влияния показателя персонификации на результативность управления и эффективность деятельности работников. Показатель персонификации управления рассчитывается по формуле:

Пперс.упр. = ∑(Пперс.кач.упр.i × Пперс.кол.упр.i) / N, где Пперс.кач.упр.i – показатель качественной характеристики персонификации по i-й функции управления; Пперс.кол.упр.i – показатель количественной характеристики персонификации по i-й функции управления; N – количество функций управления, оцениваемых в рамках управленческой деятельности руководителя.

Критерием оценки результативности является степень достижения целей управления работником, выраженных в качественных или количественных показателях:

Р уп.перс. ⁼ N факт. / N цел.^, где N факт. – фактические характеристики управления деятельностью работника (мотивация, производительность труда и т.д.), ед.; N цел. – характеристики управления деятельностью работника, принимаемые в качестве цели, ед.

Исследование проводилось с использованием методов математической статистики путем сравнительного анализа показателей персонификации и результативности управления работниками. Отбор работников проводился с помощью метода «гнездовой выборки», согласно которому отбирались все работники малых предприятий, а также все работники исследуемых подразделений крупных предприятий. В исследовании приняли участие 287 работников трех малых и двух крупных предприятий Свердловской, Челябинской областей, Красноярского края (см. рис. 3).

Установлено, что повышение уровня персонификации линейно приводит к росту результативности управления работниками. Установленная зависимость носит статистический характер. Теоретический и практический интерес представляет также рассмотрение зависимости результативности и эффективности деятельности работников при переходе к персонифицированному управлению в соответствии с разработанной концепцией. Показатель результативности деятельности работника рассчитывается по формуле:

РТ = РТфакт. / РТцел., где РТфакт. – фактические результаты деятельности работника (степень достижения результата) за определенный период трудовой деятельности (день, неделя, месяц); РТцел. – целевые результаты деятельности работника, определенные и согласованные с руководителем на определенный период трудовой деятельности с учетом квалификации, условий, режима труда работника и других прогнозных факторов.

Под эффективностью деятельности работника мы понимаем отношение результатов к затратам на их достижение. В качестве результатов деятельности принимается потребительская ценность результатов труда работника. А в качестве затрат - затраты живого и овеществленного труда для получения результатов. Эффективность деятельности работника выражается формулой:

Э перс.цел. = ЩРТ / (З ж._Труд. + З ов.труд ), где £ЦРТ - суммарная потребительская ценность результатов деятельности работника (благ), выраженная в денежной форме, руб., она определяется рыночным путем в соответствии с теорией предельной полезности; З ж.труд. - затраты живого труда на создание потребительской ценности, чел.-ч. или в денежном выражении цены рабочей силы, руб.; З _овлр_уд - затраты овеществленного труда на создание потребительской ценности, руб., затраты овеществленного труда включают в себя все затраты на средства производства: орудия и предметы труда (затраты на материалы, электроэнергию, амортизацию основных средств и т.д.).

Рис. 3. Зависимость результативности от уровня персонификации управления работниками

В исследовании приняли участие следующие категории работников: руководители и специалисты предприятий, подразделений. Рабочие и операторы: монтажники, сварщики, кладовщики, грузчики и продавцы. Показатели эффективности и результативности деятельности работников до и в результате использования персонифицированного подхода к управлению представлены на рисунках 4, 5.

Рис. 4. Показатели эффективности и результативности деятельности работников до перехода к концепции персонифицированного управления

Применение персонифицированного подхода к управлению позволил повысить эффективность деятельности преобладающего большинства работников. Теоретически это объясняется тем, что персонифицированный выбор работников, оценка соответствия профессиональных и личностных качества целям и задачам, выполняемым трудовым функциям, а также мотивация и стимулирование, планирование, организация, контроль деятельности, вознаграждение за достигнутые результаты приводит к повышению результативности и эффективности их деятельности. На наш взгляд, установленные эмпирические зависимости являются проявлением закономерности влияния персонифицированного подхода на повышение эффективности деятельности работников.

Рис. 5. Показатели эффективности и результативности деятельности работников при переходе к концепции персонифицированного управления

Заключение

Проведенные теоретические и эмпирические исследования позволяют сделать вывод, что переход к концепции персонифицированного управления на основе индивидуальных интересов, профессиональных и личностных особенностей работников закономерно повышает результативность управления и эффективность деятельности персонала. Апробация разработанных положений на малых и крупных предприятиях позволила значительно повысить показатели результативности управления и эффективности деятельности работников. Перспективным направлением дальнейших исследований представляется разработка методов совершенствования системы управления персоналом для применения персонифицированного подхода в основных функциях управления работниками: отбор, обучение, социальное развитие, управление корпоративной культурой и других.