Эффективная система мотивации в России

Сегодня в нашей стране проблема мотивации является особенно актуальной.Социальные изменения влияют не только на политическую и экономическую сферы общества, но и    на сознание людей.

Трансформируются мотивационно-ценностные ориентации человека, то меняются желания и стремления, побуждающие к определенным действиям. После перехода России на рыночную экономику возникли иные мотивы и ценности.

Существующие методы мотивации зарубежных практиков не учитывают менталитет российского работника, который формировался в условиях социалистической действительности. Поэтому возникает проблема адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода к условиям нашей страны. Кроме того необходимо отметить, что в некоторых отраслях сложилась ситуация «кадрового голода», мало высококвалифицированных специалистов. Одной из причин является неэффективная система мотивации.

Эффективная система мотивации – это такая система мотивации, которая служит    компании и руководителям, активизирует деятельность сотрудников, стимулирует их на достижение намеченных результатов. Что нужно сделать для создания эффективной системы мотивации персонала? Путь к эффективному управлению персоналом лежит именно через мотивацию.

Р. Дафтрассматривает мотивацию как совокупность «сил, существующих внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий» [2]. По мнению исследователя, у каждого существуют основные (базовые) потребности. В зависимости успешности поведения человек получает некое вознаграждение. От этого вознаграждения зависит и оценка своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Вознаграждение делит на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это «удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия». Внешнее вознаграждение— это «выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером» (продвижение по службе, увеличение заработной платы) [2].

Существуют различные теории содержания мотивации и мотивационного процесса. Согласно самой известной теории А. Маслоу, в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. Сначала должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и потом активизируются более высокие стремления. Существует также теория КлейтонаАльдерферERG (existence, relations, growth). С его точки зрения, все потребности можно разделить на следующие группы [5, 220]:потребности существования;потребности связи отражают социальную сущность человека, желание быть членом коллектива, общества в целом;потребности роста. В отличие от теории Маслоу существуют два направления движения в удовлетворении потребностей, которые открывают новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. По двухфакторной теории Ф. Герцберга, деятельность определяется двумя различными группами факторов: гигиенические факторы и мотиваторы. Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Теория МакКелланда связана с описанием трех потребностей, влияющих на поведение человека: потребности соучастия, достижения и властвования. Безусловно, для эффективности системы мотивации персонала нужно учитывать данные теорий, виды потребностей, выделяемых авторами потребностей.

Теории процессов объясняют процесс выбора людьми образцов поведения, ориентированных на удовлетворение личных потребностей, и оценки эффективности решения. Наиболее известными являются теория справедливости и теория ожиданий. Теория справедливости, автором которой является Стейси Адаме, предполагает, что сотрудники оценивают вознаграждение за трудовые результаты, стремятся к социальному равенству, которое выявляется по соотношению «входа» (образование, прилагаемые усилия и способности) и «выхода»( зарплата, признание, карьерный рост и иные выгоды). Когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции коллег, возникает ощущение справедливости.Существуют следующие пути достижения баланса:изменение выхода, изменение входа,изменение представлений о справедливости, уход с работы [2]. Теория ожидания указывает на зависимость мотивов от следующих факторов: как много человек хотел бы получить; насколько реально для него достижение этих результатов [7, 342]. Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых анализируется. Валентность показывает, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение отражает приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата.

В основе мотивации лежит именно потребность человека. Действительно, для создания эффективной системы мотивации необходимо изучить потребности трудового коллектива, их мотивационные предпочтения, например, при помощи анкетирования.Руководитель также должен стремиться к принятию справедливых решений по отношению к сотрудникам, так как работники стремятся к внутреннему балансу, социальному равенству. Мотивы человека зависят от того, как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него достижение этих результатов.

Как известно, мотивация бывает материальной и нематериальной. Один из современных исследователей, А.А. Багракова справедливо отмечает, что деньги являются действенным инструментом мотивации, так как обладают такими свойствами, как ненасыщаемость, универсальность, точная измеряемость. Система материальной мотивации реализуется в рамках компенсационной политики. Компенсационная политика подразумевает систему вознаграждений за результаты его труда. Однако компенсационный пакет является методом материальной мотивации, если:1) коориентирует сотрудника на достижение нужного организации результата, т. е. связывается с показателями эффективности деятельности;2) не ухудшает материальное положение сотрудника;3) позволяет увеличить вознаграждение;4) понятен сотрудникам и реален в исполнении [1, 15].

Но необходимо отметить, что заработная плата, бонусы и различные дополнительные выплаты работникам недостаточны для их мотивации. Немаловажную роль играют признание, развитие и уважение. Нематериальная мотивация является сильным инструментом мотивации, но имеет дополняющий характер. Существуют такие типы нематериального вознаграждения: 1)профессиональное развитие (полная/частичная оплата профессионального обучения, полная/частичная оплата краткосрочного обучения (тренингов) с целью повышения квалификации, делегирование ряда полномочий вышестоящему сотруднику и т.д.);2)символы служебного положения (переходящий титул на ограниченный период, почетная грамота, нагрудный знак отличия и т.д.); 3)уменьшение ограничений свободы выбора (возможность самому выбирать дату отпуска, возможность самостоятельно планировать свой рабочий день и т.д.);4)ценные подарки (туристическая путевка, бытовая техника, награждение билетами в театр и т.д.) [1, 16].

Безусловно,нематериальная мотивация имеет свои преимущества. Она ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, и в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника. Так же задействует фактор соревновательности в трудовой деятельности, который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников [1, 17].

Однако если обратиться к иерархической теории А. Маслоу, у человека не могут появиться высокие стремления, если не удовлетворены потребности низшего уровня. Неденежные методы мотивации не могут заменить конкурентоспособную зарплату, возможность получения среднего дохода.

В современных условиях организации используют различные системы, методы мотивации. Вопрос об особенностях системы мотивации в России рассматривается в работах С.К. Мордовина, Е.П. Померанцевой, С.А. Кузнецова, М.А. Трошиной, Т.С. Викторовой, Явдаченко А.С., А. Клочкова, А.А. Багранкова.Менеджеры отмечают эффективность конкурентной системы мотивации, основанной на конкурсе по продажам между директором и менеджерами. Выигравший сотрудник получает повышенный процент к окладу. Кроме мастер-класса, азарта и активизации деятельности, менеджеры получают и повышенную зарплату. Также популярны системы мотивации с градацией (обучение, поход в кино или боулинг, туристические поездки, дополнительные дни к отпуску), так как позволяют учесть интересы большего количества людей» [4, 42].

В некоторых организациях используют систему кафетерия, при которой максимально удовлетворяются индивидуальные мотивы сотрудника. В компании расширяется набор услуг, предлагаемых сотрудникам, они в свою очередь могут выбирать на определенный лимит те, которые его заинтересовали. Данная система привлекательна для многих, но требует при создании определенных усилий. Современные специалисты отмечают эффективность системы    вознаграждений на основе Ключевых

Показателей Эффективности — KPI, которая предполагает вознаграждение за способности, оценку каждого сотрудника через сравнение его достижений с достижениями других работников либо сравнение результатов работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждение за его реальные усилия, обеспечившие успех [3, 47].

Современные исследователи выделяют 8 наиболее распространённых способов мотивации, которые используются в России и за рубежом: 1)деньги:  эффективны, если награждают за конкретные трудовые результаты;

2)одобрение – это средство сильнее, чем деньги, потому что для российской менталитета характерно стремление к признанию, уважению; 3)действие: для применения этого средства предприятие должно использовать    групповое принятие      решения и    производить конкурентоспособный товар;

• 4)    вознаграждение свободным временем;

• 5)    взаимопонимание и проявление интереса к работнику;

6)продвижение по служебной лестнице;

7)предоставление самостоятельности в работе;

• 8)    призы – «способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы» [8, 39].

С.К. Мордовин предлагает использовать опыт западных менеджеров, адаптировав к российским реалиям:

• 1)    широко распространенные вознаграждения (премии, система участия в прибылях, владение различными ценными бумагами, устная благодарность и т.д.);

• 2)    хорошо видимые вознаграждения (табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей, предоставление специального места для парковки автомобиля, канцелярская принадлежность высокого качества и т.д.).

• 3)    вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников (материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника, обеды лучших работников с руководителями компании);

• 4)    нетипичные вознаграждения (более ранний старт отпуска, благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией)[6, 56].

К рекомендуемым в России форм  дополнительных компенсаций работникам он относит:медицинское страхование:

1)создание индивидуального пакета гарантий по медицинскому обслуживанию, заключение прямых договоров с лучшими медицинскими учреждения для тотального медицинского обслуживания;

2)стоматологическое страхование: прямые договоры компании с местными стоматологическими светилами;

3)сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств;

4)программы защиты дохода: оплата больничных, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, страхование жизни;

5)пенсионные накопительные схемы;

6)возможность приобретения акций;

7)дополнительные выходные дни (личные дни)[6, 47] .

Таким образом, в российских организациях используются способы мотивации персонала, в основном основанные на материальных способах. Применяются и нематериальные способы, но они неэффективны при отсутствии системности. Необходимо комплексное применение материальных и нематериальных методов мотивации, достижение баланса. Конечно, не существует единой системы мотивации, которая бы идеально подходила всем организациям.

Как определить эффективность системы мотивации в организации? С.К.

Мордовин, ведущий специалист в области управления человеческими ресурсами, предлагает для проверки эффективности системы мотивации персонала организовать аудит мотивации работников, ответив на такие вопросы:

• •      Учитываем ли мы то, что мотивирует каждого отдельного

работника?

• •     Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения

признания используются в организации?

• •      Организована ли работа так, чтобы мотивировать работников?

• •      Как воздействуют на мотивацию работников стиль руководства и ее

содержание?

• •      Создаются ли эффективные команды, помогающие добиваться

преданности работников работе?

• •     Наделяются ли полномочиями работники и вовлекаются ли они в

общий трудовой процесс?

• •     Понимают ли подчиненные, чего от них ждут руководители и

• получают ли они информацию о качестве своей работы в результате управления трудовым процессом?

• •      Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется

организация? [6, 62].

Для создания эффективной системы мотивации также необходимо учитывать следующие факторы:

• 1)      национальные (менталитет, традиции, культура);

• 2)      региональные    (специфика    территорий,    уровень

эконмического развития, климатические особенности);

• 3)      размер бизнеса (в небольшой организации возможен

индивидуальный подход);

• 4)      гендерные и возрастные (различия в интересах, ценностях

отражаются на восприятии элементов системы мотивации).

В современных условиях систему мотивации можно совершенствовать при помощи грамотной управленческой политики, понимание корпоративной миссии компании, программ адаптации персонала, коучинга (искусства способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека), наставничества, морального стимулирования и т.д. Кроме того, необходимы регулярный мониторинг и коррекция системы мотивации, так как со временем она может потерять свою эффективность. Это связано с тем, что компании развиваются, меняется их философия, положение на рынке, их рыночное окружение, соответственно, их нужды и возможности.