Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

и заканчивая отдельно взятой организацией социально-экономической системы Нет сомнений и в том, что конкурентоспособность и устойчивое развитие любой организации определяется качеством человеческих ресурсов и качеством управления. Но здесь существует множество проблем. Одна из них – отсутствие систе-

Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

Чумак Павел Вадимович кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и цифрового маркетинга, Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка», город Самара. Сфера научных интересов: менеджмент, энергоэффективность, конкурентоспособность. Автор более 25 опубликованных научных работ. SPIN-код: 3237-7458, AuthorID: 673127.

мы в управлении персоналом и недостаточная управленческая компетентность руководителей. Положение усугубляется тем, что далеко не совершенна система подготовки специалистов в области управления персоналом. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики как руководители различных уровней, так и специалисты кадровых служб, среди которых значительное число лиц с техническим, педагогическим и другим непрофильным образованием. Наличие большого числа научно-методической литературы в этой сфере также не решает проблему: разные взгляды на ситуации и явления, порой противоречивые, фрагментарность изложения и др. создают довольно хаотичную, а не целостную картину в сфере управления персоналом. Не акцентируется внимание на множестве проблем, которые возникают в процессе управления персоналом, что снижает его эффективность Поэтому цель данной статьи – показать комплекс факторов и причин, влияющих на качество системы управления персоналом, а следовательно, повлиять на мировоззрение руководителей и специалистов, работающих в этой сфере.

По мнению автора, выявлять проблемы низкой эффективности системы управления персоналом в организации лучше всего на основе разработки причинноследственной диаграммы. Причинно-след- ственная диаграмма (далее – ПСД) является эффективным инструментом для организации и показа различных гипотез (как результат мозгового штурма), объединяющих потенциальные причины возникновения проблем в деятельности. Метод анализа проблем, основанный на разработке ПСД и получивший особое развитие в последние десятилетия, разработан японским ученым Каори Исикава.

На основе этого метода автором разработана причинно-следственная диаграмма низкой эффективности системы управления персоналом в организации (см. Рисунок).

Рассмотрим ключевые группы (категории) причин, которые вносят наибольший вклад в возникновение этой проблемы (это не означает, что все они существуют в организации одновременно). К ключевым категориям причин относятся:

• 1)    кадровая политика;

• 2)    профессионализация в управлении персоналом;

• 3)    методическое обеспечение процессов управления персоналом;

• 4)    правовая база в сфере управления персоналом;

• 5)    структура и функции кадровой службы;

• 6)    личностные и деловые качества управленцев всех уровней в организации.

В рамках одной статьи подробно остановиться на рассмотрении всех представ-

Вестник Российского нового университета

Серия «Человек и общество», выпуск 3 за 2023 год

Рисунок. Причинно-следственная диаграмма низкой эффективности системы управления персоналом (диаграмма Исикавы)

Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

ленных в ПСД причин низкой эффективности системы управления персоналом не представляется возможным. В связи с этим сконцентрируемся только на некоторых важных, требующих пояснения факторах.

• I.    Кадровая политика

Как отмечается в книге «Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера» [1], «общепринятого определения кадровой политики пока не выработано» и «нельзя отождествлять ее с управлением персоналом». Однако есть, например, такое широко используемое в литературе определение кадровой политики: «Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней ивнутренней среды»[1, с.53].

Главными причинами несовершенной и неконструктивной кадровой политики, по мнению автора, являются следующие.

• 1.    Непонимание ключевого значения для организации человеческого капитала и отсутствие серьезных инвестиций в человеческий капитал. Люди являются важным ресурсом, наряду с финансовыми и производственными, для большинства организаций, определяют их конкурентоспособность и являются ключевым элементом их рыночной стоимости. Для лучшего осознания ценности человеческих ресурсов и оценки эффективности их использования человеческий капитал можно и нужно измерять. В настоящее время, к сожалению, отсутствуют методики оценки стоимости человеческого капитала в числовом выражении, но для сравнительной оценки отдельных предприятий могут использоваться такие показатели, как добавленная стоимость, приходящаяся на од-

• ного сотрудника, и образовательный ценз сотрудника. Так, например, прием на работу в фирму IBM (а это 17 лет образования) означает увеличение стоимости человеческого капитала на 1 млн долларов. Стоимость топ-менеджера (а это, как правило, 30–45 лет образования) – сотни миллионов долларов. Зная стоимость выпускника высшей школы в РФ, мы можем провести аналогичные расчеты для любых предприятий и организаций.

• 2.    Бессистемный подход в управлении персоналом (а ведь известно, что «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [2, с. 21]).

• 3.    Отсутствие или несовершенство системы целеполагания в организации и постановке перед сотрудниками четких целей, вытекающих из глобальных целей организации. Только в случае наличия у сотрудников личных целевых планов каждый, занимаясь своим «узким делом», включается в коллективный процесс достижения целей организации [3].

• 4.    Отсутствие или несовершенство системы формирования организационной и корпоративной культуры, являющейся эффективным инструментом влияния на поведение людей в организации. Руководители должны осознать, что тип сформированной культуры в организации самым непосредственным образом связан с успешностью ее деятельности. В связи с этим они должны возглавить процесс формирования корпоративной культуры, разрабатывать корпоративные кодексы и сделать всё, чтобы они претворялись в жизнь.

Не определена философия управления персоналом, в основе которой – гармонизация «человекопотребления – челове-копроизводства», менеджмент здоровья и формирование сознания людей в сфе-

120 Вестник Российского нового университета120 Серия «Человек и общество», выпуск 3 за 2023 год

ре отношения к качеству своей работы и качеству результатов своей деятельности. Категории «человекопотребление» и «человекопроизводство» ввел академик В.П. Казначеев [4]. При производстве практически любого вида продукта и услуги расходуются не только (и не столько) финансовые, материальные, научные, технологические ресурсы, но и нечто более существенное и системообразующее –по-пуляционно-демографический и репродуктивный потенциал населения.

Человекопотребление – это общий объем снижения популяционного потенциала в процессе производственной деятельности. Процесс человекопотребления на практике реализуется в виде широкого спектра явлений – начиная от накопления физического утомления в системах «работа – отдых» до профессионально и производственно обусловленных заболеваний, производственного травматизма, конфликтов, деформации психики, снижения репродуктивной функции людей и т. д Всё это приводит к истощению трудовых ресурсов.

Человекопроизводство – это все формы восстановления (рекреации) популяционного потенциала, осуществляемые системами жизнеобеспечения (заработная плата, санаторное лечение, жилье, условия труда, социальная защищенность и т. п.) Большую роль в процессе человекопроиз-водства играют и такие факторы, как реализация способностей (призвания) сотрудников и адекватность профессиональной деятельности прирожденным качествам и психологическим свойствам личности.

В связи с этим вся кадровая политика должна быть направлена на гармонизацию «человекопотребления» и «челове-копроизводства», то есть на сохранение и развитие резервов физической и социальной активности сотрудников за счет грамотного распределения функций и нагрузок, системы вознаграждений, создания благоприятной атмосферы в коллективе и т. д.

Тотальный менеджмент качества (Total Quality Management). Широко известно высказывание специалиста по качеству Харрингтона (США): «Качество продукции – основное поле сражений на мировых рынках, и цена проигрыша в этой борьбе – экономическая катастрофа». Это утверждение справедливо и для конкуренции предприятий на внутренних рынках любой страны. Именно поэтому любая организация для сохранения своей конкурентоспособности и устойчивого развития должна создавать системы управления качеством. Но поскольку управление качеством – это новый образ мышления как у руководителей, так и у сотрудников, вся кадровая политика должна быть направлена на его формирование.

Образованность руководителей в сфере человековедения . Функционирование любых социальных систем – это функционирование людей: они всё производят и всё потребляют. Практическая работа с людьми в любой сфере требует хорошего знания природы человека, его побудительных и деятельных сил, потребностей и способностей, функций и отношений. Именно поэтому кадровая политика должна обеспечить руководителей всех уровней системой научного знания о человеке и сделать невозможным назначение на должность руководителей лиц без этих знаний.

• II.    Профессионализм в управлении персоналом

Профессионализм означает высокую степень овладения человеком профессиональными знаниями, умениями, навыками, наличие у него профессионального опыта Это высшая степень профессионального развития.

Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

К факторам, характеризующим профессионализм лиц, имеющих отношение к управлению персоналом, следует отнести следующие.

Знание основных персонал-технологий (прогнозирование и проектирование квалификационной структуры организаций с учетом прогнозов; разработка профиля компетенций сотрудников; отбор и найм на работу; формирование коллектива; адаптация вновь принятых; организация работы персонала, заключающаяся в разработке личных целевых планов сотрудников, в делегировании полномочий, в оптимизации стиля управления, в управлении мотивацией; создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата; повышение квалификации персонала, планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение; оценка и аттестация кадров.

Знание основ типоведения и типологи-зации личностей . Типоведение – это наука об индивидуально-типологических чертах личности, характеризующих ее поведение, а типологизация – это наука о методах и способах классификации личностей и отнесении личности к тому или иному типу Практическое значение для эффективного управления персоналом имеют два метода, не требующих специальных затрат:

• •    метод, основанный на врожденной психической конституции личности или на соционических методах (Карл Густав Юнг, Майерс-Бриггс, Е.С. Филатова, Б.В. Овчинников, К.В. Павлов, И.М. Владимирова, Ю.В. Иванов и др.);

• •    метод, основанный на социальных потребностях личности [5].

Типологизация личностей является эффективным средством индивидуального подхода в управлении персоналом, помогающим руководителям решать множество стоящих перед ними проблем.

Знание основ конфликтологии и умение конструктивно разрешать конфликты в организации.

Знание основ тестологии . В настоящее время нет сомнений в том, что объективная оценка уровня знаний, умений, навыков в профессиональной сфере деятельности невозможна без разработки профессиональных тестов. Профессиональные тесты нужны в первую очередь для оценки профессиональной компетентности претендентов при отборе персонала, аттестации, формировании резерва, определении направлений повышения квалификации и сертификации персонала. В связи с этим руководители должны инициировать разработку профессиональных тестов в своей организации, создавая творческие коллективы или прибегая к помощи соответствующих компетентных в этой сфере сторонних организаций [6].

И наконец, профессионализм в управлении персоналом характеризуют такие факторы как владение эффективными методами собеседования – интервью, а также понимание проблем власти и лидерства .

• III.    Методическое обеспечение системы управления персоналом

Для повышения качества процесса управления персоналом необходимо создать его методическое обеспечение. Как вид деятельности методическое обеспечение – это процесс, направленный на создание разнообразных видов методической продукции:

• •    стандартов на все персонал-технологии (например, стандарты отбора персонала, подготовки кадров, аттестации, адаптации, мотивации и т. д.);

• •    сценариев (алгоритмов) того или иного процесса в управлении персоналом (цели, средства достижения целей, ожидаемые результаты, описание последовательности действий и методические советы по их осуществлению);

122 Вестник Российского нового университета122 Серия «Человек и общество», выпуск 3 за 2023 год

• •    методических пособий и инструкций, положений;

• •    тестовых систем для диагностики профессиональной компетенции при отборе и аттестации персонала, а также для оценки уровня усвоения содержания учебных программ при повышении квалификации сотрудников;

• •    кодексов и деклараций.

Создание методического обеспечения, то есть комплекса всех средств, необходимых для повышения качества функционирования системы управления персоналом, – это трудоемкий коллективный творческий процесс, требующий высокой квалификации разработчиков и формирования соответствующих временных творческих коллективов В качестве примера ниже приведено типовое содержание стандарта подготовки кадров.

• 1.    Область применения.

• 2.    Термины и определения.

• 3.    Основные положения.

• 4.    Определение потребности в обучении кадров.

• 5.    Подготовка плана обучения.

• 6.    Организация обучения руководителей и специалистов.

• 7.    Организация обучения рабочих.

• 8.    Регистрация данных об обучении.

• 9.    Заключение.

Особое внимание следует обратить на разработку профессиональных диагностирующих критериально-ориентированных тестовых систем для оценки профессиональной компетенции сотрудников, используемых на различных этапах деятельности.

Как следует из вышеизложенного, создание методического обеспечения системы управления персоналом требует больших затрат времени и сил. Но как только оно будет создано, это приведет к существенному повышению эффективности, упорядочению и систематизации управленческой деятельности, созданию условий для бес- конфликтного взаимодействия, а затраты времени многократно окупятся.

• IV.    Правовая база

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом являются:

• 1)    правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемными работниками;

• 2)    защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• 3)    соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;

• 4)    разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;

• 5)    подготовка предложений об изменениях действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам;

• 6)    правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их.

Правовое обеспечение системы управления персоналом осуществляется на двух уровнях:

• •    акты центрального регулирования (федеральное и региональное законодательство);

• •    акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняют:

• •    руководитель организации;

• •    руководители и сотрудники кадровых служб;

• •    юридическая служба.

Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• •    Трудовой кодекс Российской Федерации;

• •    Федеральный закон от 23 ноября 1995 года № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• •    Федеральный закон от 12 января 1996 года № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов Федерации (Конституция, законы, а также акты местного самоуправления, содержащие нормы трудового права). Все нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На качество нормативно-трудового обеспечения и его применение в системе управления персоналом влияют следующие факторы:

• •    компетентность руководителей и сотрудников кадровых служб в законодательно-правовой сфере;

• •    координация и взаимодействие ответственных за правовое обеспечение лиц;

• •    аудит необходимой нормативно-правовой информации;

• •    неоднозначность в трактовке законов;

• •    своевременность поступления правовой информации;

• •    мониторинг устаревших и утративших силу нормативных актов;

• •    соответствие законов и нормативных актов объективно существующей в организации ситуации.

В противном случае ни законы, ни нормативные акты выполняться не будут.

• V . Структура, функции кадровой службы. Материально-техническая база

Сверхзадача службы персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать организации возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также оказание помощи в гармонизации отношений между руководителями и работниками.

Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной. Проблемам значимости кадровых служб и их роли для организации, формированию их оргструктур, целям и функциям, технологиям их деятельности посвящена работа [1].

Анализ показал, что в настоящее время кадровые службы не соответствуют своему предназначению по следующим причинам:

• •    низкий статус кадровых служб, что не позволяет им решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации и многое другое;

• •    обедненность выполняемых функций Кадровые службы в основном занимаются оформлением, регистрацией трудовых отношений, не включаясь в процесс управления людьми;

• •    отсутствие базового профессионального образования у многих сотрудников кадровых служб. Зачастую кадровой работой занимаются учителя, отставные военные, юристы, инженеры, медики и т. д., и это при том, что специалист по персоналу для качественного выполнения своих функций должен обладать обширными знаниями,

  124 Вестник Российского нового университета124 Серия «Человек и общество», выпуск 3 за 2023 год

в том числе в области социологии, психологии, экономики и юриспруденции;

• •    недооценка значения кадровой работы во многих организациях;

• •    отсутствие в организациях системы повышения квалификации работников кадровой службы;

• •    отсутствие критериев и системы оценки деятельности кадровых служб.

Вместе с тем динамично меняющееся время требует изменения роли кадровых служб:

• •    расширения консультативной роли (контроль отношений, создание групп усовершенствования деятельности и формирование культуры организации). Кроме консультативной, должна возрасти роль кадровых служб в различных исследованиях (исследование социально-психологического климата, удовлетворенности сотрудников работой и т. д.);

• •    усиления линейных ролей, например, при комплектовании персонала. При этом будут меняться требования и к сотрудникам кадровых служб с точки зрения повышения их компетенции для деятельности на высшем уровне;

• •    возрастания роли по формированию корпоративной стратегии, то есть планов развития организации.

Кадровые службы должны добиваться высокого качества работы четырьмя путями:

• 1)    стать партнерами линейных руководителей и высшего руководства в том, что касается стратегии, то есть должны способствовать усовершенствованию планирования;

• 2)    стать экспертами в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы;

• 3)    стать защитниками работников;

• 4)    стать участниками постоянных преобразований, формируя культуру, которая бы помогала организации изменяться и эффективно адаптироваться к динамично меняющейся внешней среде.

• VI . Личностные и деловые качества управленцев всех уровней

Качество системы управления персоналом напрямую зависит от руководителей организации всех уровней управления. Помимо знаний и умений в профессиональной сфере, они должны обладать ярко выраженными «надпрофессиональными компетенциями», то есть определенными личностными и деловыми качествами. К ним относятся: • потенциальные способности, интеллект;

• •    социальный интеллект (способность к руководству, мудрость), включающий и так называемый эмоциональный интеллект;

• •    психоэмоциональные резервы здоровья (восприятие информации, устойчивость к стрессу);

• •    ассертивность;

• •    этикокультура;

• •    коммуникативная культура (умение слушать, разрешать конфликты, вести переговоры, понимать партнеров при вербальном и невербальном общении);

• •    умение управлять мотивацией сотрудников и оптимизировать стиль руководства.

Подробно рассмотреть все вышеперечисленные качества в рамках одной статьи не представляется возможным. Остановимся только на двух качествах руководителя: ассертивности и эмоциональном интеллекте.

Ассертивность – это способность организовывать свое поведение, формулировать свои желания и требования, добиваться их удовлетворения, умение «слышать» то, что хотят от человека окружающие, а также умение с уважением и любовью относиться к себе [7]. Человек, ведущий себя ассертивно, способен четко и ясно сформулировать, о чём идет речь, какой ему видится ситуация, что он о ней думает и как ее переживает. Его отличает позитивное

Эффективность системы управления персоналом в организации: проблемы и решения

отношение к другим людям и адекватная самооценка. Для ассертивного поведения характерно спокойствие и уверенность, поскольку человек хорошо ориентируется в сложившейся ситуации. Человек, ведущий себя ассертивно, создает вокруг себя приятную атмосферу. Ассертивно вести себя – значит решать определенный вопрос или проблему, осознавая и понимая других людей, вовлеченных в нее, не ущемлять их интересы, разумно и умело защищая свои.

Эмоциональный интеллект – это способность понимать собственные эмоции и эмоции других людей. До недавнего времени многие западные, а вслед за ними и российские компании, формируя кадровый резерв, делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта), ведь интеллект – это умение рассуждать, планировать, решать задачи, абстрактно мыслить, постигать сложные идеи, обучаться и извлекать уроки. Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий – EQ (коэффициент эмоциональности), или, более точно, эмоциональный интеллект [8; 9]. Ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ для достижения успеха составляет не более 20 %. Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ (руководитель с высоким EQ в 74 % случаев в своей деятельности имел успех и лишь в 24 % случаев терпел неудачи). В исследовании принимали участие руководители фирм Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур [8]. Высокие показатели в бизнесе руководителям с высоким EQ позволяют получать следующие факторы:

• 1)    руководитель всегда быстро находит истинную причину конфликта или проблемы, т. к. ему ясны и собственные мотивы, и мотивы окружающих;

• 2)    руководитель сразу же начинает исправлять ситуацию, вместо того чтобы тратить время на негативные переживания;

• 3)    руководитель психологически «неуязвим» для манипуляций или агрессивной критики.

Таким образом, если у руководителей не сформированы или слабо развиты вышеперечисленные личностные и деловые качества, надеяться на эффективное управление персоналом не приходится.

В заключение можно отметить, что эффективная система управления персоналом является ключевым фактором успеха любой организации. Решение вышеуказанных проблем позволит повысить эффективность деятельности организации, улучшить качество работы персонала и улучшить результаты бизнеса.