Экономические модели и факторы коммерциализации услуг театров: сравнительно-структурный эмпирический анализ
Автор: Сафиулин Р.А., Горячева О.П.
Журнал: Теория и практика общественного развития @teoria-practica
Рубрика: Экономика
Статья в выпуске: 6, 2026 года.
Бесплатный доступ
В статье представлено решение проблемы дефицита методического инструментария для диагностики и верификации эффективных моделей коммерциализации театров на основе бенчмаркинга (метод сравнения с эталонным объектом). На основе данных статистики Министерства культуры РФ установлены структуры финансово-результатных экономических моделей театров в жанровом разрезе. Предложена декомпозиция модели коммерциализации на основе введенной классификации услуг (основные, сопутствующие, связанные) и интегральных показателей (индекс коммерциализации, эластичность, мультипликатор инвестиций). В репрезентативной выборке при помощи предложенного диагностического способа стратификации подтверждена уникальность модели коммерциализации бенчмарка. Установлены особенности выбора референсов в релевантных моделях для сравнения других объектов. Подтвержден приоритет типизации экономической модели в зависимости не столько от жанра, сколько от стратегии менеджмента и масштаба театра. Это позволило предложить рамочную интерпретацию сбалансированной системы показателей для разных типов субъектов принятия решений (микро и мезоуровней). Практическое применение результатов исследования требует структурирования внутренних данных театра в логике новой классификации; репрезентированные итоги работы могут быть использованы в управлении и консалтинге.
Театр, коммерциализация, бенчмаркинг, экономическая модель, услуги, диверсификация, сбалансированная система показателей
Короткий адрес: https://sciup.org/149151674
IDR: 149151674 | УДК: 338.46+332.12 | DOI: 10.24158/tipor.2026.6.11
Economic Models and Commercialization Factors of Theater Services: A Comparative-Structural Empirical Analysis
The article presents a solution to the problem of insufficient methodological tools for diagnosing and verifying effective theater commercialization models through benchmarking (a method of comparison with a reference object). Based on statistical data from the Ministry of Culture of the Russian Federation, the structures of financial and performance economic models of theaters have been identified across genre categories. The study proposes a decomposition of the commercialization model grounded in an introduced classification of services (core, ancillary, and related) and integral indicators (commercialization index, elasticity, and investment multiplier). Using the proposed diagnostic stratification method applied to a representative sample, the uniqueness of the benchmark commercialization model has been confirmed. The characteristics of reference selection within relevant models for comparing other objects have been established. The findings confirm that typing an economic model depends less on the theater genre and more on the management strategy and theater scale. This has enabled the proposal of a framework interpretation of the balanced system of indicators for different types of decision-making entities (at micro and meso-levels). Practical application of the study results requires the structuring of internal theater data in accordance with the logic of the new classification, so that the findings can be utilized in management and consulting.
Текст научной статьи Экономические модели и факторы коммерциализации услуг театров: сравнительно-структурный эмпирический анализ
2Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия, , ,
,
,
Введение . Большая часть театров России (около 90 % из 728 единиц) являются государственными учреждениями, которые в значительной мере финансируются за счет региональных и муниципальных бюджетов. Коммерциализация их деятельности – это не только нормативное требование концепции финансирования, ориентированного на результат, но и необходимое условие для расширения источников пополнения их материальной базы и монетарный маркер качества творческой деятельности.
Актуальность исследования обусловлена необходимостью решения проблемы дефицита методического инструментария для диагностики и верификации моделей коммерциализации театров для их комплексной или частичной репликации.
Анализ разработанности проблемы в научной литературе не обнаружил комплексного исследования проблемы коммерциализации в театрах.
В экономической теории А.А. Аузан (2025) обосновывает, что такие культурные коды, как «законы экономической эффективности, конкурентной специализации» напрямую связаны с конкурентоспособностью территорий. Более того, по А.А. Аузану (2025), «повышение уровня обобщенного доверия (один из ключевых культурных кодов) потенциально способно увеличить ВВП1 на душу населения в России на 69 %. Театры, работающие с разными аудиториями и формирующие социальные связи, могут вносить вклад в накопление этого доверия, что открывает дополнительное измерение для оценки эффективности их коммерциализации».
Более прагматичный подход обнаруживается у А.Я. Рубинштейна (2020), который изучает факторы доступности театра, поведение зрителей и задает общий контекст оценки эффективности театров.
Исследования театра и креативных индустрий (Музычук, 2023; 2025) постулируют противоречия между рыночной логикой и природой театрального продукта, обосновывают необходимость многоканального финансирования и показывают, что частные инвестиции в культуру чаще дополняют, а не заменяют государственные субсидии.
Институциональный анализ функционирования театров представлен работами Д.Е. Коновалова (2025a,б), который критически оценивает программные документы развития театральной сети, выявляя противоречия между декларируемыми целями и реальными механизмами финансирования, а также анализирует проблемы организации статистического наблюдения в сфере культуры.
Общий вывод формулирует Д.Л. Морозова (2023): «Эффективность театров нельзя измерять исключительно коммерческой прибылью или формальными количественными показателями, поскольку главная проблема кроется в оценке социально-культурного института по чисто рыночным лекалам». При этом механизмы покрытия рисков кассовых провалов за счет бюджетных источников в существующих исследованиях не обсуждаются. В связи с этим диверсификацию доходов театров следует рассматривать прежде всего как инструмент расширения материально-технической базы и маркер востребованности творческого продукта, не подменяя художественную оценку экономической, но и не сводя эффективность театра исключительно к прибыли.
Аналогично проблемы диверсификации обсуждаются в смешанной логике, в немногочисленных исследованиях финансирования европейских театров (Jegers, 2024), но, разумеется, при этом не учитываются интересы российской институциональной среды.
В современном исследовательском поле тема оценки эффективности театров разрабатывается Е.М. Зеленской (2018), изучающей эконометрические методы (PCA, DEA), которые позволили кластеризовать театры по эффективности, но не выявили паттерны развития, важные для стейкхолдеров мезо и микроуровня.
Отдельные эмпирические исследования коммерческой эффективности театров встречаются в смежной области театрального менеджмента (Пашкус, Кусова, 2024).
Системные исследования, например, спроса на театральные билеты, представлены А.Р. Ожеговой и Е.М. Ожеговым (2018), но они не нашли преемственности, в том числе и в региональных научных исследованиях.
Сравнительный анализ сопоставимых театров при оценке финансирования музыкальных театров в регионах России выполнен Д.Е. Коноваловым (2024). Исследование выявило паттерны развития: «региональные диспропорции бюджетов, ведущие к кадровому голоду и снижению художественного качества пяти региональных оперных театров», но не объяснило источники покрытия рисков кассового провала.
Таким образом, получение и интерпретация результатов текущего исследования опирается на существующий базис (использование театральной статистики, способов стратификации, эконометрической кластеризации, ограничений в оценке социально-культурных эффектов).
Целью настоящего исследования является разработка и апробация методического комплекса диагностики экономических моделей театров и факторов их коммерциализации на основе индуктивного бенчмаркинга.
В качестве исследовательских задач в работе принято описание декомпозиции факторной модели коммерциализации театра-бенчмарка (Красноярский ТЮЗ); оценка гипотезы эталонности бенчмарка на репрезентативной выборке театров Министерства культуры Российской Федерации; объяснение условий перспективной репликации модели.
В исследовании приоритетно использовались экономические методы диагностики моделей театров на основе индуктивного бенчмаркинга. Предшествующее наше исследование (Сафиулин, 2025) на материалах театров Красноярского края показало применимость бенчмаркинга для выявления эффективных моделей внутри региональной группы, а Красноярский ТЮЗ устойчиво демонстрировал эталонные показатели. Настоящее исследование развивает этот подход, переходя от регионального к страновому уровню анализа. На расширенных эмпирических данных описана модель театра-бенчмарка, которая сопоставлена со средними показателями в жанровых моделях.
Эконометрические методы анализа театров (Зеленская, 2018; Zelenskaya, Shakina, 2023) (PCA, DEA) являются перспективными после калибровки жанровых моделей театров и накопления достаточного массива верифицированных данных.
Эмпирическая применимость такого подхода позволила предложить модели с ориентацией на практических пользователей – руководителей театров и региональные (муниципальные) органы управления культурой.
Экономика не оценивает качество театральных постановок и относит это к компетенции соответствующих дисциплин (искусствоведения, театроведения) и профессионального сообщества (рейтинги, рецензии, экспертные советы). Исследовательская задача настоящей работы включает создание экономических и институциональных условий, при которых такая оценка может быть системно учтена в управлении и финансировании. При этом исследование определяет возможности перспективной оценки рисков кассового провала и источников его покрытия.
Все показатели кейса стандартизированы по форме организации федерального статистического наблюдения 9-НК (приказ Минкультуры РФ № 1199)1 и агрегированы в справочниках ГИВЦ Минкультуры России «Театры Российской Федерации» за 2022–2024 гг.2 Источник показателей – унифицированная база театральной статистики Министерства культуры Российской Федерации (68 ключевых метрик в справочниках «Театры Российской Федерации», 170 показателей в расширенной сводной статистике).
Исследовательский дизайн построен в индуктивной логике от эмпирического анализа конкретного театра-бенчмарка (Красноярский ТЮЗ) до формирования композиции уровневой модели коммерциализации услуг театра.
Для анализа были отобраны те, которые имеют прямую содержательную связь с коммерциализацией. Основу структурирования составляет классификация услуг театров на основные (показы спектаклей), сопутствующие (проектная деятельность) и связанные (сервисные услуги), что позволяет гармонизировать уровни отчетных данных при перспективной интеграции (Сафиулин, 2024).
Микроуровень представлен кейсом Красноярского театра юного зрителя (КрасТЮЗ), выбранного в качестве бенчмарка на основании предшествующих исследований и доступности эмпирической базы.
Стандартизированные данные расширены показателями внутренней отчетности, глубоких наблюдений театра-бенчмарка и апробации в экосистеме театральных сообществ.
Выбор средней арифметической обусловлен как ограничениями исходного базиса, так и достаточностью метода для проверки гипотезы об уникальности модели бенчмарка соответствующего жанра. Ограничение и связанные с ним особенности калибровки релевантных моделей и установления в них референсов данных основаны на несоответствии масштабов театров внутри жанров.
Результаты и обсуждение . Декомпозиция факторной модели базируется на первичном сравнительном анализе экономической модели бенчмарка (Красноярский театр юного зрителя) со средними значениями релевантных жанров (театров драмы и юного зрителя (таблица 1)).
Таблица 1 . Сравнительный анализ экономических моделей театров
Министерства культуры Российской Федерации в 2022–2024 гг.1
Table 1 . Comparative Analysis of Economic Models of Theaters of the Ministry of Culture of the Russian Federation in 2022-2024
|
Показатель |
Год |
Бенчмарк |
Среднее значение показателя на 1 театр |
Относительное отклонение бенчмарка от средних значений, % |
||
|
театр драмы |
театр юного зрителя |
театр драмы |
театр юного зрителя |
|||
|
Доходы от предпринимательской деятельности всего, млн руб. |
2022 |
64,3 |
52,0 |
23,4 |
124 |
275 |
|
2023 |
59,2 |
67,8 |
28,4 |
87 |
208 |
|
|
2024 |
116,7 |
78,2 |
33,4 |
149 |
349 |
|
|
Поступления от мероприятий, млн руб. |
2022 |
58,7 |
44,0 |
20,0 |
133 |
294 |
|
2023 |
52,2 |
56,2 |
23,8 |
93 |
219 |
|
|
2024 |
65,6 |
64,5 |
27,8 |
102 |
236 |
|
|
Благотворительность и спонсорство, млн руб. |
2022 |
1,1 |
1,5 |
0,4 |
73 |
275 |
|
2023 |
1,0 |
2,0 |
0,3 |
50 |
333 |
|
|
2024 |
26,4 |
2,9 |
0,8 |
910 |
3300 |
|
|
Иные виды деятельности, млн руб. |
2022 |
1,9 |
2,0 |
0,6 |
95 |
317 |
|
2023 |
0,0 |
2,0 |
1,3 |
0 |
0 |
|
|
2024 |
0,0 |
2,7 |
1,3 |
0 |
0 |
|
|
Сдача имущества в аренду, млн руб. |
2022 |
0,5 |
1,5 |
0,2 |
33 |
250 |
|
2023 |
0,4 |
1,7 |
0,3 |
24 |
133 |
|
|
2024 |
0,4 |
2,0 |
0,3 |
20 |
133 |
|
|
Иные поступления, млн руб. |
2022 |
0,0 |
1,3 |
0,2 |
0 |
0 |
|
2023 |
0,0 |
0,5 |
0,6 |
0 |
0 |
|
|
2024 |
3,9 |
0,5 |
0,5 |
780 |
780 |
|
|
Бюджетное финансирование, млн руб. |
2022 |
510,9 |
118,1 |
101,3 |
433 |
504 |
|
2023 |
562,6 |
132,4 |
100,4 |
425 |
560 |
|
|
2024 |
489,3 |
133,2 |
119,0 |
367 |
411 |
|
|
Общие расходы, млн руб. |
2022 |
572,4 |
168,1 |
121,0 |
341 |
473 |
|
2023 |
631,8 |
185,0 |
127,3 |
342 |
496 |
|
|
2024 |
592,7 |
211,6 |
138,2 |
280 |
429 |
|
|
Расходы на оплату труда, млн руб. |
2022 |
180,0 |
94,5 |
69,9 |
190 |
258 |
|
2023 |
225,5 |
107,6 |
76,5 |
210 |
295 |
|
|
2024 |
299,1 |
124,0 |
90,2 |
241 |
332 |
|
|
Расходы на капитальный ремонт, млн руб. |
2022 |
195,4 |
9,0 |
16,6 |
2171 |
1177 |
|
2023 |
235,9 |
5,7 |
14,2 |
4139 |
1661 |
|
|
2024 |
109,0 |
7,5 |
9,5 |
1453 |
1147 |
|
|
Расходы на оборудование, млн руб. |
2022 |
33,1 |
15,8 |
3,9 |
209 |
849 |
|
2023 |
24,4 |
13,3 |
4,0 |
183 |
610 |
|
|
2024 |
0,8 |
14,6 |
4,0 |
5 |
20 |
|
|
Расходы на новые постановки, млн руб. |
2022 |
25,2 |
7,9 |
6,4 |
319 |
394 |
|
2023 |
34,7 |
10,2 |
5,6 |
340 |
620 |
|
|
2024 |
15,1 |
15,1 |
11,2 |
135 |
252 |
|
Таблица 2 . Направления диверсификации маржинальных каналов бенчмарка1
Table 2 . Directions of Diversification of Benchmark Marginal Channels
|
Направление диверсификации |
Характеристика/результат |
Источник доходов |
|
Исполнительское искусство (репертуар) |
Сформирован пул кассовых аудиовизуальных спектаклей для семейной аудитории |
Продажа билетов (B2C); субсидия на выполнение государственного задания |
|
Организация работ по проведению театральных фестивалей |
Проведение крупных театральных фестивалей: региональный «Театральная весна», международный «Язык мира» |
дополнительное проектное финансирование (В2G); спонсорство и социальные инвестиции (В2В); розничные продажи (B2C) |
|
Образовательные проекты и кадры |
Привлечение режиссеров, сотрудничество с театральными вузами, творческие мастерские |
розничные продажи (B2C) |
|
Товарное направление |
Розничный магазин сувениров и мерча. Буфетное обслуживание |
розничные продажи (B2C) |
|
Креативные индустрии (геймификация, мерч) |
Создание сувенирной продукции и мерча, геймификация театральных продуктов |
розничные продажи (B2C); розничный стриминг (B2P) |
|
Агломерационная экспансия (филиальная сеть) |
Развитие сети филиалов на территории городской агломерации |
розничные продажи (B2C) |
|
Уникальные сервисы (прет-а-порте) |
Выпуск коллекций одежды и обуви prêtàportet по мотивам спектаклей |
розничные продажи (B2C) |
|
Методический центр «Пушкинской карты» |
Организация работ по финансовому обеспечению зрителей молодежной аудитории |
Проектное финансирование |
Спонсорская помощь
Капитальный ремонт (нацпроект)
Доходы от предпринимательской деятельности
Субсидия на иные цели
Субсидия на выполнение Гос задания
^н 2024 год ■м 2023 год 2 линейный фильтр (2024 год)
Рис. 1 . Структура доходов театра-бенчмарка в 2023–2024 гг.2
Fig. 1 . Revenue Structure of the Benchmark Theater in 2023–2024
Очевидно, что в стандартизированных метриках анализ структуры доходов как базовых факторах коммерциализации мало информативен и требует декомпозиции факторов на уровне стейкхолдеров (мезо и микроуровень управления). Структура небилетных доходов бенчмарка смещена в сторону проектной деятельности (25 %) и сервисных услуг (13 %), среди которых отмечаются уникальные инициативы.
Существенным каналом доходов является конкурентная позиция театра в модели B2G (Business-to-Government) по организации и проведению крупных фестивалей и проектов. Однако это теряется в стандартных метриках и не позволяет выявлять более релевантные референсы. Экономический смысл коммерциализации при этом качественно меняется, что позволяет реклассифицировать данный канал как самостоятельный внутри бюджетных доходов.
Новым каналом диверсификации является внутригородская экспансия театра через открытие минифилиалов в районах городской агломерации и создание летней площадки внутри театра для развития сервисных услуг, в том числе по работе с детской и коммерческой аудиторией.
Проектная коллаборация с субъектами креативной индустрии – геймификация, производство и продажа сувениров и мерча, уже стандартизированные для большинства театров, дополнены кейсом театра по производству собственной коллекции одежды и обуви премиального сегмента по мотивам спектаклей.
Таким образом, уникальность бенчмарка состоит не только в масштабе небилетных доходов (в 5–15 раз выше среднежанровых референсов), но и в их качественной структуре.
Указанные данные сформированы на основании внутренней отчетности учреждений культуры и личных наблюдениях, выявивших проблематику организации отчетности театров, которая могла бы показать экономику диверсификации. Дефицит подтвержденных данных на уровне субъекта свидетельствует о необходимости перспективных исследований в развитии систем управленческого учета, отчетности и внутреннего аудита для информационного обеспечения управления.
Основу структурирования составляет классификация услуг театров на основные (показы спектаклей), сопутствующие (проектная деятельность) и связанные (сервисные услуги) (Сафиулин, 2025), которая позволяет гармонизировать уровни отчетных данных при перспективной интеграции отчетности от театра к соответствующему уровню администрирования.
В таблице 3 представлена предлагаемая нами декомпозиция факторов коммерциализации бенчмарка, основанная на новой классификации услуг театра с расчетом интегральных показателей (индекс коммерциализации, эластичности, мультипликатор инвестиций). Бенчмарк занимает промежуточное положение между драматическими театрами и ТЮЗами по большинству показателей, но его структура доходов и инвестиций не повторяет ни одну из моделей и подтверждает, что уникальность бенчмарка не случайное отклонение, а результат целенаправленной стратегии коммерциализации.
Таблица 3. Декомпозиция факторов коммерциализации на примере театра-бенчмарка (2022–2024)1
Table 3 . Decomposition of Commercialization Factors Using the Benchmark Theater as a Case Study (2022–2024)
|
Факторы |
2022 \ |
2023 \ |
2024 |
|
1. Факторы монетизации |
|||
|
Кассовые доходы от показов спектаклей (билеты), млн руб. |
58,7 |
52,2 |
65,6 |
|
Кассовые доходы от проектной деятельности (фестивали, гранты, спонсоры), млн руб. |
1,1 |
1 |
32,8 |
|
Бюджетное финансирование проектов, млн руб. |
38,9 |
10,7 |
5,2 |
|
Доходы от сервисных (сопутствующих) услуг (сувениры, буфет, аренда, образование), млн руб. |
3,9 |
6,0 |
13,0 |
|
2. Инвестиционные факторы |
|||
|
Расходы на капитальный ремонт, млн руб. |
195,4 |
235,9 |
109,0 |
|
Расходы на оборудование сцены и развитие цифровой инфраструктуры, млн руб. |
33,1 |
24,4 |
0,8 |
|
Капитализированные расходы на создание и обновление постановок, млн руб. |
25,2 |
34,7 |
15,1 |
|
3. Операционные расходы по видам услуг (основные, сопутствующие и связанные) |
|||
|
318,7 \ |
336,8 \ |
467,8 |
|
|
4. Факторы бюджетного покрытия затрат и инвестиций |
|||
|
Бюджетное финансирование (всего), млн руб. |
510,9 |
562,6 |
489,3 |
|
Бюджетная зависимость (бюджет / всего поступлений), % |
89 |
89 |
80 |
|
5. Факторы операционной эффективности |
|||
|
Средние цены на театральные билеты, руб. |
660 |
570 |
668 |
|
Валовой доход на билет (внебюджетные доходы / число посещений), руб. |
722 |
647 |
1 188 |
|
Число проданных билетов (число зрителей) |
89 |
91 |
98 |
|
Оборачиваемость залов (число проданных билетов на место за период), об. |
190 |
220 |
214 |
|
Число проданных билетов на сотрудника, чел. |
484 |
508 |
504 |
|
6. Интегральные показатели |
|||
|
Индекс коммерциализации |
– |
–2,82 |
1,87 |
|
Эластичность спроса по цене (% изменения числа посещений) / (% изменения средней цены билета) |
– |
–0,62 |
-0,32 |
|
Мультипликатор инвестиций (изменение внебюджетных доходов в текущем году / объем инвестиций) |
0,12 |
||
Декомпозированная модель может быть применена для сравнительного анализа и формирования более релевантных референсных моделей театров, расширяет стандартизированный базис структуры факторов коммерциализации театров и должна быть построена на основании верифицированных данных первичного звена (микроуровня), где может быть существенно детализирована.
Введенные интегральные измерители коммерциализации валидируют модель. Индекс коммерциализации зафиксировал разворот модели бенчмарка: отрицательное значение в 2023 г. (-2,82) отражало экстенсивный рост (опережающий рост зрителей над доходами), тогда как положительное значение в 2024 г. (1,87) подтверждает переход к интенсивной модели – рост внебюджетных доходов опережает рост числа зрителей.
Разворот стал возможен благодаря диверсификации доходов и завершению инвестиционного цикла. Данные 2025 г. уже подтвердили продолжение тренда. Вектором дальнейших исследований является доработка предложенной модели. Перспективная задача – уточнить систему показателей и формализовать порядок их формирования в рамках предложенной классификации услуг, обеспечив единство обобщения данных при переходе от микро к мезо и макроуровню.
Таблица 4 . Динамика показателей экономических моделей театров за 2023–2024 гг.1
Table 4 . Dynamics of Economic Model Indicators of Theaters in 2023–2024
|
Показатели |
Год |
Бенчмарк |
Средние значения на 1 театр жанра |
|||||
|
оперы и балета |
музыкальной комедии |
драмы |
юного зрителя |
кукол |
прочие |
|||
|
Коммерческая вместимость зрительных залов |
2023 |
415 |
733 |
826 |
459 |
351 |
208 |
409 |
|
2024 |
459 |
733 |
829 |
480 |
359 |
222 |
460 |
|
|
Число мероприятий |
2023 |
626 |
227 |
268 |
263 |
286 |
417 |
343 |
|
2024 |
574 |
233 |
260 |
271 |
295 |
417 |
339 |
|
|
Число зрителей на своих площадках, тыс. чел. |
2023 |
43 |
99 |
135 |
52 |
44 |
33 |
50 |
|
2024 |
40 |
115 |
141 |
60 |
55 |
44 |
57 |
|
|
Число зрителей на выездах и гастролях, тыс. чел. |
2023 |
49 |
10 |
9 |
7 |
9 |
11 |
7 |
|
2024 |
58 |
14 |
9 |
7 |
10 |
10 |
6 |
|
|
Численность работников |
2023 |
180 |
374 |
263 |
111 |
93 |
61 |
91 |
|
2024 |
195 |
376 |
257 |
110 |
94 |
62 |
95 |
|
|
Поступления от мероприятий на своих площадках, млн руб. |
2023 |
25 |
167 |
232 |
52 |
21 |
14 |
64 |
|
2024 |
31 |
220 |
245 |
60 |
25 |
16 |
70 |
|
|
Поступления от мероприятий на гастролях и выездах, млн руб. |
2023 |
27 |
14 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
|
2024 |
34 |
19 |
8 |
5 |
3 |
2 |
7 |
|
|
Средняя цена билета на своих площадках, руб. |
2023 |
588 |
1689 |
1715 |
988 |
478 |
432 |
1276 |
|
2024 |
419 |
1908 |
1729 |
988 |
452 |
366 |
215 |
|
|
Число новых и восстановленных постановок |
2023 |
6 |
4 |
3 |
5 |
5 |
4 |
2 |
|
2024 |
6 |
5 |
4 |
6 |
6 |
5 |
2 |
|
|
Бюджетное финансирование, млн руб. |
2023 |
563 |
550 |
280 |
132 |
100 |
68 |
167 |
|
2024 |
489 |
613 |
322 |
133 |
119 |
77 |
136 |
|
|
Доходы от коммерческой деятельности, млн руб. |
2023 |
59 |
225 |
245 |
68 |
28 |
19 |
79 |
|
2024 |
117 |
291 |
267 |
78 |
33 |
21 |
96 |
|
|
Валовая внебюджетная доходность 1 зрителя, руб. |
2023 |
647 |
2059 |
1708 |
1135 |
539 |
431 |
1393 |
|
2024 |
1188 |
2522 |
1886 |
1298 |
610 |
474 |
1675 |
|
|
Доля бюджетных поступлений в общем объеме финансирования, % |
2023 |
70 |
53 |
66 |
78 |
78 |
68 |
89 |
|
2024 |
67 |
55 |
63 |
78 |
78 |
59 |
80 |
|
|
Число зрителей на работника |
2023 |
508 |
293 |
546 |
540 |
566 |
718 |
623 |
|
2024 |
504 |
306 |
550 |
546 |
579 |
710 |
602 |
|
При решении задач по проверке гипотезы уникальности модели бенчмарка на репрезентативной страновой выборке и особенностей репликации предложенной модели в зависимости от масштаба театра используются расширенные стандартизированные метрики.
Стоит помнить, что выбор релевантной модели зависит не столько от жанра, сколько от типа экономической модели и масштаба театра – именно эти признаки определяют корректные референсные значения для бенчмаркинга.
Страновые данные имеют ограничения в детализации театров по их масштабу. Театры сгруппированы по субъектам администрирования (как правило регионам). В результате на страновом массиве невозможно откалибровать сопоставимые по масштабам театры внутри групп жанровой специализации для корректного сравнения.
В таблице 4 предложена и апробирована универсальная диагностическая модель коммерциализации театра сравнительными методами, при котором показатели его сопоставляются с референсными данными релевантной модели.
При оценке гипотезы об уникальности выбранного бенчмарка на страновых данных предложены инструменты стратификации театров для оценки релевантной модели и потенциала коммерциализации.
Стратификация экономических моделей театров для выбора релевантной модели предлагается на основе сопоставления двух показателей: валовой коммерческой доходности в расчете на одно посещение и производительности труда (числу зрителей на одного сотрудника). С помощью этого инструмента возможно отделить элитарные жанры театрального искусства (оперные, музыкальные) от массовых (драматические, юного зрителя, кукол) и определить релевантные для сравнения модели. Визуализация результата стратификации представлена на рис. 2.
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
100 200 300 400 500 600 700 800
Операционая эффективность (число зрителей на сотрудника)
Рис. 2 . Стратификация театров по валовой доходности посещения1
Fig. 2 . Stratification of Theaters by Gross Revenue per Attendance
В эмпирических данных подтверждается близость модели коммерциализации бенчмарка не жанровому однокласснику (ТЮЗам), а также среднестрановому драматическому театру.
На рис. 3 показана интерпретация стратификации по потенциалу коммерциализации на основе диагностических данных (см. таблица 4).
Разрывы между ненормализованными показателями доходности можно рассматривать как маркер диверсифицированных доходов и оценивать его масштаб в сопоставлении с тем же показателем производительности труда (число зрителей на сотрудника).
Самый высокий потенциал коммерциализации обнаруживается у элитарных оперных театров. Сопоставимый с бенчмарком среди массовых театров отмечается только у прочих.
m
Музыкальной комедии
100 200 300 400 500 600 700 800
Операционная эффективность (число зрителей на сотрудника)
Рис. 3 . Стратификация театров по потенциалу коммерциализации1
Fig. 3 . Stratification of Theaters by Commercialization Potential
Таким образом, стратификация подтвердила уникальность модели бенчмарка как эталона для сравнительного анализа с близкими релевантными моделями драматических театров даже на укрупненных среднежанровых показателях. Установление референсных значений для сравнительного анализа у отобранных релевантных моделей возможно исходя из средних значений показателей по отобранной совокупности сопоставимых театров.
Основным фактором доходности является посещаемость зрителями мероприятий и заполняемость залов, характеризующая пределы билетной выручки в зависимости от физического объема. Цена билетов воздействует на доходность в зависимости от зрительского интереса к постановкам и мероприятиям, но обычно дифференцирована по стоимости мест внутри зала, обеспечивая доступность для широкой аудитории. В этой связи средняя цена билета не является лучшим диагностическим показателем доступности.
На более углубленном этапе анализа с этой целью используются расширенные данные модели коммерциализации.
Неравномерность экономического развития регионов оказывает влияние на дифференциацию доходов театров и ограничивает применение универсальных жанровых моделей коммерциализации.
Анализ данных за 2024 г. (таблица 5) демонстрирует кратный разрыв в доходах театров одного жанра между крупнейшими агломерациями (Москва, Санкт-Петербург) и периферийными регионами даже при сопоставимой численности зрителей.
Таблица 5 . Сравнение факторов коммерческой эффективности театров
Министерства культуры Российской Федерации сопоставимых регионов за 2024 г.2
Table 5. Comparison of Commercial Efficiency Factors of Theater under the Ministry of Culture of the Russian Federation in Comparable Regions in 2024
|
Регион |
Посещаемость, млн.чел. |
Среднее на театр |
|||
|
число мероприятий |
число зрителей, тыс. чел. |
доход на театр, млн руб. |
доходность посещения |
||
|
г. Москва |
7,2 |
377 |
89 |
704 |
2987 |
|
г. Санкт-Петербург |
4,7 |
371 |
130 |
905 |
2292 |
|
Свердловская обл. |
1,3 |
345 |
74 |
228 |
720 |
|
Красноярский край |
1,1 |
360 |
75 |
309 |
524 |
|
Новосибирская обл. |
1,1 |
415 |
103 |
428 |
1253 |
|
Омская обл. |
0,6 |
363 |
63 |
189 |
531 |
Средние значения по жанру не могут служить универсальным бенчмарком для театров из разных регионов. Например, средний доход театра в Москве (704 млн руб.) в 3,1 раза выше, чем в Свердловской области (228 млн руб.), а в СанктПетербурге (905 млн руб.) – в 4,8 раза выше, чем в Омской области (189 млн руб.). Рис. 4 визуализирует эту дифференциацию.
Посещаемость
Средняя цена билет
Доходность посещени
Число зрителей на театр
Число мероприятий на театр
Доход на театр
■ г.Москва
-^г.Санкт-Петербург ^^^^^»Свердловская обл.
«■■■■■» Красноярский край • Новосибирская обл. ^^^»Омская обл.
Рис. 4 . Влияние региональной дифференциации на доходность театров театральной сети Министерства культуры Российской Федерации в 2024 г.1
Fig. 4 . The Impact of Regional Differentiation on the Revenue Performance of Theaters in the Theater Network of the Ministry of Culture of the Russian Federation in 2024
Региональная дифференциация определяет ценовые факторы платежеспособного спроса и потенциала зрительского охвата. Внутри регионов масштабы театров также существенно различаются.
Дефицит региональной статистики не позволяет корректно сформировать референтные значения релевантных сравнительных моделей театров. Калибровка данных необходима для адекватного бенчмаркинга, диагностики экономической модели театра и оценки перспектив репликации успешных практик коммерциализации с учетом региональной и субрегиональной дифференциации.
Основным инструментом при этом является регламентация доступа к региональной отчетности театров на уровне учредителя и расширение моделей управленческого учета на уровне театров.
В этом случае гармонизированная отчетность театров позволит использовать инструмент стратегического управления – сбалансированную систему показателей (таблица 6).
Таблица 6 . Методический подход формирования сбалансированной системы показателей оценки эффективности театра2
Table 6 . Methodological Approach to Developing a Balanced System for Evaluating Theater Performance Indicators
|
Компоненты/показатели |
Стратегический уровень (бюджет, учредитель) |
Операционный уровень (менеджмент театра) |
|
Зрители и социальный капитал территории |
Охват населения |
LTV зрителя |
|
Персонал театрально-зрелищного учреждения |
Зрителей на сотрудника |
Текучесть кадров |
|
Финансы |
Бюджетная зависимость |
Индекс коммерциализации, мультипликатор инвестиций |
|
Процессы: Услуги по показу спектаклей |
Оборачиваемость залов |
Средняя цена билета |
|
Связанные услуги |
Объем грантов и спонсорства (B2G, B2B) |
Доля проектных доходов |
|
Сопутствующие услуги |
Доля небилетных доходов |
Доход от сервисных услуг |
Предложенный подход разграничивает показатели эффективности в зависимости от уровня администрирования (стратегический – для учредителя, операционный – для менеджмента театра), но формируется из расширенных аналитических данных, вынесенных за рамки текущего исследования.
Заключение . В исследовании предложена и апробирована декомпозиция модели коммерциализации театра, основанная на новой классификации услуг театров и расчете интегральных показателей. Факторы коммерциализации раскрыты через диверсификацию доходов – как инструмент расширения материально-технической базы и маркер востребованности творческого продукта. На кейсе бенчмарка зафиксирован разворот экономической модели от экстенсивного роста к интенсивному. Объяснено, что трансформация связана не столько с рыночной конъюнктурой, сколько с диверсификацией услуг, что создает предпосылки для репликации модели или ее элементов на сопоставимые типы театров, ограничиваясь не столько жанровой рамкой, сколько масштабом театра.
На основе предложенного подхода может быть построена сбалансированная система показателей (ССП), дифференцированная по уровням управления (стратегический – для учредителя, операционный – для менеджмента театра), что создает предпосылки для согласованной оценки результатов, но одновременно ставит проблему расширения внутренних аналитических данных и унификации учетных моделей для снижения рисков недостоверности.
