Эмоциональное лидерство в студенческих организациях (на примере обучающихся Российского университета дружбы народов)

Российский университет дружбы народов имени Патриса Лумумбы, Москва, Россия , ,

одной отличительной особенностью деятельности руководителя в студенческих организациях является акцент на мотивации членов коллектива, их поддержка и выстраивание неформальных отношений между ними.

К рассматриваемым организациям можно отнести научные студенческие общества, творческие и спортивные объединения (если они созданы по инициативе студентов и под их руководством), общественные организации (студенческие советы, комитеты, отряды и т. д.), волонтерские и патриотические объединения студентов.

Принимая во внимание особенности студенческого самоуправления, руководитель такой организации должен использовать не только формальные методы управления, но и уметь работать с эмоциональным фоном коллектива. Научное рассмотрение этой стороны работы студенческого лидера опирается в первую очередь на уровень эмоционального интеллекта и использование соответствующих навыков. Так, при рассмотрении стилей руководства студенческими организациями можно говорить о теории эмоционального лидерства Д. Гоулмана при соавторстве Р. Бояциса и Э. Макки, которая популяризируется в российском бизнес-дискурсе с 2000-х гг. (Гоулман и др., 2011).

С точки зрения социологии управления использование эмоционального интеллекта при руководстве должно опираться на особенности организации, ее внутреннюю структуру и традицию реализации формальных и неформальных отношений в коллективе. Можно говорить о некотором внимании к эмоциональному интеллекту при рассмотрении идеальных типов лидерства М. Вебера – традиционного, рационально-легального и харизматического (Вебер, 1988). Последний названный тип имеет эмоциональную основу и, среди прочего, опирается на управление собственными и чужими проявлениями чувств вследствие их анализа (Шпакова, 1988). В другом случае, например, Д. Мак-Грегор в своих теориях X и Y указывает на важность удовлетворения потребностей подчиненных в самореализации и самоуважении, для чего руководитель должен учитывать в своей деятельности не только объективные показатели, но и эмоции в коллективе. Исходя из этого реализуется одна из двух предложенных моделей управления, однако акцент делается все же на формальных методах и объективных социоэкономических показателях (McGregor, 1960).

В контексте студенческого самоуправления теория эмоционального лидерства становится наиболее применимой: в ней указывается на личностную основу взаимодействия руководителя с коллективом и не уделяется внимания формальным социально-экономическим формам управления (материальному стимулированию, должностным обязанностям, иерархии власти в организации), которые в студенческой структуре отсутствуют почти полностью. С точки зрения социологии в данной теории делается большой акцент на управлении групповым взаимодействием и его динамикой, на ориентации коллектива на цели и ценности социальной организации, а также на потребностях студенческого объединения. Широкий же спектр существующих на данный момент в социологии управления теорий руководства и лидерства так или иначе затрагивает экономическую составляющую организации, которая в студенческом самоуправлении отсутствует, что делает данные теории менее актуальными для рассмотрения в интересующем нас контексте.

Эмоциональное лидерство и эмоциональный интеллект . Можно говорить о нескольких ведущих подходах к пониманию эмоционального интеллекта. В рамках одного из них он трактуется как составная часть социального интеллекта, характеризующаяся способностью понимать и контролировать собственные и чужие эмоции, различать их и регулировать свою деятельность с учетом этих знаний (Salovey, Mayer, 1990: 189). Другое представление процесса понимания и управления эмоциями репрезентировано в теории эмоционально-социального интеллекта Р. Бар-Она, согласно которой он дефинируется как совокупность взаимосвязанных компетенций и навыков, благодаря которым человек успешно понимает себя и других, самовыражается, взаимодействует с людьми, выполняет повседневные задачи и справляется с социальным давлением (Bar-On, 2006: 15).

Широкую общественную популярность понятие «эмоциональный интеллект» приобрело после выхода в 1995 г. одноименной работы Д. Гоулмана. Исследователь описал эмоциональный интеллект человека как способность истолковывать собственные и чужие эмоции, чтобы использовать полученную информацию для достижения личных целей. Структура данного феномена, по мнению Д. Гоулмана, представляет собой четыре составляющие, каждая из которых включает определенные навыки (Гоулман, 2009: 92). Первые две из них – самосознание и самоконтроль – касаются понимания человеком собственных эмоциональных реакций и управления ими. Оставшиеся две составляющие – социальная чуткость и управление отношениями – включают общественно значимые навыки, сопряженные с пониманием эмоций других людей и регулированием межличностных отношений.

Понимание важности этого явления стало причиной возникновения в начале XXI в. теории эмоционального лидерства, авторами которой являются Д. Гоулман, Э. Макки и Р. Бояцис (Гоул-ман и др., 2011). В ее основе лежит предположение, что эффективность и успешность управления коллективом выступают следствием не только профессионализма руководителя, но и его психологических особенностей, преобладающих личных настроений и чувств. Так, эмоциональное лидерство можно охарактеризовать как способность управления коллективом на основе навыков применения эмоционального интеллекта. Выделяются два его вида: резонансное и диссонансное. В рамках первого руководитель создает положительный эмоциональный настрой среди подчиненных посредством грамотного управления эмоциями, как своими, так и других людей. Второе, диссонансное, лидерство предполагает создание неблагоприятного для работы настроя через трансляцию собственных деструктивных настроений, а также вследствие неумения или нежелания управления собственными и чужими эмоциями.

Каждому из описанных выше видов эмоционального лидерства соответствуют шесть стилей поведения: идеалистический, товарищеский, обучающий, демократический, амбициозный и авторитарный. Рассмотрим их подробнее.

• 1.    Идеалистический стиль лидерства улучшает эмоциональный климат в коллективе и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такой лидер обозначает приоритеты работы и показывает каждому члену коллектива, что его работа важна для достижения общей цели. Он полностью понимает эмоции свои и окружающих людей, вследствие чего направляет настроение всей команды в нужное русло, что делает его резонансным лидером.

• 2.    Обучающий стиль поведения руководителя предполагает акцентирование личного развития сотрудника, а не необходимости выполнения им конкретных задач, однако такой подход оказывает положительное влияние на эмоциональный настрой коллектива и повышает работоспособность последнего. Такой лидер обозначает границы компетенций каждого сотрудника и требует от него выполнения должностных обязанностей, при этом делая акцент на достижении им как личных, так и карьерных целей. Описанный тип лидерства также является резонансным.

• 3.    Руководитель, придерживающийся товарищеского стиля управления, уделяет больше внимания нуждам сотрудников, чем работе организации. Благодаря эмоциональной открытости, такие лидеры стараются создать гармонию в коллективе, поднять командный дух, что также положительно сказывается на работоспособности группы. Способность к сопереживанию иурегу-лированию конфликтов делает руководителя этого типа резонансным.

• 4.    Демократический лидер использует стратегию консультирования со своими сотрудниками, прибегая при принятии тех или иных решений к совещаниям или встречам. Таким образом поднимается коллективный дух организации, что способствует сохранению положительной атмосферы в коллективе. Такой стиль лидерства при грамотном его использовании также можно назвать резонансным.

• 5.    Амбициозный руководитель выставляет высокие требования для всей команды и сам демонстрирует их успешное выполнение. Он делает акцент на быстром и качественном выполнении обязанностей и уделяет мало внимания эмоциональному настрою подчиненных. Такой лидер создает атмосферу постоянной работы, что может негативно сказываться на климате организации, вследствие чего этот стиль управления, согласно Д. Гоулману, может считаться диссонансным.

• 6.    Авторитарный лидер требует от сотрудников четкого выполнения всех поставленных задач, однако не способствует решению каких-либо сложностей или конфликтов. Он нацелен только на результат и не уделяет внимания эмоциональному настрою коллектива. В организациях, где руководитель использует данный стиль управления, присутствует четкая иерархия и не практикуется делегирование. Сказанное позволяет отнести авторитарный стиль лидерства к наименее эффективным и диссонансным.

Методология . Проведенное нами исследование эмоционального лидерства в студенческих организациях было реализовано в период с 25 марта по 8 апреля 2023 г. Выборку составили 156 студентов Российского университета дружбы народов. Среди опрошенных – 34 % обучающихся 1– 2 курса, 33 % – 3–4 курсов, остальные – магистры; 35 % – студенты социогуманитарного направления, 29 % – естественнонаучного, остальные – технического; 64 % – женщины, 36 % – мужчины.

Целью исследования было выявление предпочитаемых стилей лидерства (в соответствии с типологией Д. Гоулмана).

Методом работы было избрано анкетирование посредством электронного опроса.

Инструментарий: анкета, состоящая из 24 вопросов, направленных на выбор предпочтительного стиля лидерства. Было создано 24 утверждения, с которыми респондентам нужно было согласиться или не согласиться по шкале от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Каждому стилю лидерства соответствовало 4 утверждения, которые представлены ниже.

• 1.    Идеалистический стиль: «Моя главная цель как руководителя – четко обозначить единую цель и миссию организации и донести их до всех своих сотрудников»; «Главной целью каждого члена коллектива должно быть общее благо всей организации»; «Руководитель организации должен уметь в первую очередь создавать благоприятный климат в коллективе и настраивать на достижение высшей цели»; «Чтобы сотрудники организации гордились своим местом работы, руководитель должен уделять больше внимания развитию имиджа компании».

• 2.    Обучающий стиль: «Руководителю полезно быть искренне заинтересованным в жизни своих подчиненных за пределами рабочих отношений»; «Сотрудники в организации должны рассматриваться в первую очередь как живые люди, а не как механизм достижения целей»; «Для благоприятной работы организации руководитель должен уделять внимание всестороннему личностному развитию сотрудника, в том числе за пределами рабочих компетенций»; «Одним из эффективных методов управления могут считаться содержательные беседы с сотрудниками, касающиеся не только рабочих моментов».

• 3.    Товарищеский стиль: «Для руководителя эмоциональное благополучие подчиненных должно быть важнее эффективности их работы»; «Руководитель должен быть другом для каждого сотрудника, уметь поддержать и помочь в любой ситуации»; «Главными качествами для руководителя должно быть сопереживание, открытость и умение регулировать конфликты»; «Формирование командного духа – одна из важнейших задач руководителя».

• 4.    Демократический стиль: «Основа правильных решений по дальнейшей работе организации – проведение коллективных собраний и обсуждений с сотрудниками»; «Каждый член организации должен иметь право влиять на принятие организационных решений»; «Руководитель организации должен прислушиваться ко мнениям сотрудников»; «Право сотрудника на участие в принятии организационных решений напрямую влияет на заинтересованность и эффективность в работе».

• 5.    Амбициозный стиль: «Главная задача руководителя – достичь поставленных целей любой ценой и в кратчайшие сроки»; «Для увеличения скорости работы руководитель может выполнить задачу вместо сотрудника, если последний с ней плохо справляется»; «Руководитель должен работать наравне с командой и показывать на своём примере лучшие результаты»; «Руководитель не должен уделять много внимания поддержанию мотивации сотрудников, так как ему необходимо концентрироваться на эффективности работы».

• 6.    Авторитарный стиль: «Сотрудники организации должны четко придерживаться плана, установленного руководителем, и не оспаривать его»; «Каждый сотрудник должен знать свои обязанности и компетенции, поэтому руководитель не должен тратить время на их разъяснения»; «Руководитель может использовать жесткие методы управления, если они позволяют достичь быстрых и высоких результатов»; «Задачей руководителя не является создание определенного настроения в коллективе».

Исследование носит пилотажный характер, в том числе оно направлено на апробацию описанного инструментария.

Результаты и обсуждение . Как показало анкетирование, студенты вне зависимости от направления обучения выделяют идеалистический, обучающий и товарищеский стили как оптимальные, а амбициозный и авторитарный – как нежелательные. В то же время молодые люди, обучающиеся на техническом направлении, более склонны к выбору демократического стилякак наиболее приемлемого, нежели обучающиеся других специальностей (66,6; 37,9 и 46,6 % соответственно). Можно сделать предположение, что такое различие проявляется в большей заинтересованности студентов технических специальностей в проведении коллективных собраний, исходя из их стремления к наиболееточному представлению текущей ситуации и плана дальнейшей деятельности (рис. 1).

■ идеалистический тип

■ демократический тип

■ обучающий тип

■ амбициозный тип

■ товарищеский тип

■ авторитарный тип

Рисунок 1 – Зависимость оптимальности стиля лидерства от направления обучения, %

Figure 1 – Dependence of Optimality of Leadership Style on the Direction of Training, %

Рассматривая мнения студентов в зависимости от курса обучения, можно говорить о следующих закономерностях. Чем выше степень обучения, тем менее привлекательными считаются демократический, амбициозный и авторитарный стили лидерства. Такое распределение может говорить о том, что в процессе обучения студенты получают все больше опыта внеучебной студенческой деятельности и приходят к выводу о неэффективности жестких методов управления в данном виде деятельности (рис. 2).

■ идеалистический тип

■ демократический тип

■ обучающий тип

■ амбициозный тип

■ товарищеский тип

■ авторитарный тип

Рисунок 2 – Зависимость оптимальности стилей лидерства от курса обучения, %

Figure 2 – Dependence of Optimality of Leadership Styles on the Course of Study, %

Рассматривая в качестве дифференцирующего фактора пол, можно говорить о некотором сходстве во мнениях студентов: и мужчины, и женщины склонны выделять в качестве оптимальных стилей лидерства идеалистический, обучающий и товарищеский (100,0 и 93,2 %, 78,8 и 90,3 %, 98,0 и 91,3 % соответственно). Сходство во взглядах также проявилось в выборе диссонансных стилей лидерства как неприемлемых. Стоит отметить, что только примерно половина опрошенных студентов считают демократический стиль оптимальным (55,7 и 41,3 % – мужчины и женщины соответственно). Несмотря на то, что он считается резонансным и в рамках теории Д. Гоулмана положительным, можно готовить о том, что студенты в меньшей степени заинтересованы в проведении коллективных собраний, принятии групповых организационных решений и возможности влиять на управление студенческой организацией. Кроме того, женщины более склонны выделять амбициозный стиль как приемлемый, нежели мужчины (26,9 и 9,6 % соответственно).

Следует также учитывать статус респондента в организации (занимает студент должность руководителя или нет). Так, среди руководителей объединений можно говорить о наличии гендерных различий во взглядах на использование в управлении демократического стиля, причем мужчины почти в 2 раза более склонны считать его оптимальным (88,8 и 42,8 % соответственно) (рис. 3). Это может говорить о том, что женщины делают акцент в своей деятельности не на проведении коллективных собраний, а на индивидуальном подходе к подчиненным, в то время как мужчины склонны учитывать мнение большинства сотрудников. Стоит отметить, что представители сильного пола, занимающие должность руководителя студенческой организации, в равной степени считают достойными внимания идеалистический и товарищеский типы лидерства. В свою очередь женщины-руководители признают наиболее оптимальным идеалистический стиль лидерства, а приемлемыми в равной степени – обучающий и товарищеский (100,0; 97,1 и 97,1 % соответственно).

■ идеалистический тип

■ демократический тип

■ обучающий тип

■ амбициозный тип

■ товарищеский тип

■ авторитарный тип

Рисунок 3 – Зависимость оптимальности стилей лидерства от пола среди студентов, занимающих должность руководителя организации, %

Figure 3 – Dependence of Optimality of Leadership Styles on Gender among Students Occupying the Position of the Head of the Organization, %

Студенты, не являющиеся руководителями организаций, в меньшей степени склонны выделять обучающий стиль лидерства как оптимальный. Женщины этой группы респондентов, в отличие от мужчин, считают идеалистический стиль предпочтительным в управлении студенческим объединением.

Можно сделать вывод, что наиболее приемлемыми стилями лидерства для студентов Российского университета дружбы народов являются резонансные стили, а именно идеалистический, товарищеский и, чуть в меньшей степени, обучающий. Амбициозный и авторитарный, являющиеся диссонансными стилями управления, можно назвать неприемлемыми в студенческих организациях – об этом свидетельствуют ответы опрошенных. Такое распределение мнений показывает необходимость использования гуманистического подхода к управлению студенческими организациями.

Принимая во внимание особенности вузовской молодежи как социальной группы, следует отметить, что акцент на эмоциональном интеллекте студентов представляется нам важным и при работе с деструктивным поведением. Радикализация и экстремистское поведение в студенческой среде связаны с уровнем эмпатии, однако в зависимости от пола это проявляется по-разному: возможность участия в экстремистской деятельности выше у юношей с низким уровнем эмпатии, а у девушек – со средним и высоким (Тупикова и др., 2023: 585). Возвращаясь к выявленным предпочитаемым стилям лидерства, следует сказать, что применение студенческим лидером обучающего стиля управления может способствовать развитию эмоционального самосознания молодых людей, их навыков сопереживания и оптимизма.

Заключение . Таким образом, возможности эмоционального интеллекта могут применяться студенческими лидерами как для эффективного управления организациями, так и для мотивации и включения в данную деятельность обучающихся различных групп и возрастов. В первую очередь, эмоциональная компетентность студента повышает его конкурентные преимущества на пути к должности руководителя молодежной организации. На организационном уровне эмоциональное лидерство дает возможности для расширения методов неформального управления, а также для повышения производительности, благодаря созданию положительного эмоционального фона через применение резонансных видов лидерства. Учитывая добровольность участия в студенческом самоуправлении, понимание настроений и интересов неактивных студентов может позволить руководителю повышать заинтересованность подопечных и их включенность во внеучебную деятельность как с позиции личного влияния и воодушевления, так и благодаря созданию успешного образа своей организации.

Теория эмоционального интеллекта предоставляет также дополнительные возможности для работы со студенческой молодежью на уровне администрации образовательной организации. Исходя из направлений воспитательной политики учебных заведений, развитие навыков эмоционального интеллекта может быть востребовано при работе по предотвращению деструктивного поведения студентов, их патриотическому воспитанию, развитию добровольчества, а также в рамках психологического сопровождения учебного процесса.