Этапы и инструменты разработки стратегии организации

Современная экономика, как и международная обстановка в целом со всей убедительностью свидетельствуют об усилении значимости эффективно и обоснованной разработанной стратегии для достижения достаточной устойчивости организации на рынке и обеспечения ее жизнедеятельности в долгосрочной перспективе. Последствия пандемии COVID-19 дополняются множеством самых различных факторов, создающих для бизнеса возможности либо означающих угрозы. Меры поддержки экономики реализуются в большинстве развитых стран мира. Направлены они на преодоления последствий шока спроса, а также восстановление предложения после введения ограничительных мер. Вместе с тем, торговые санкции в отношении целого ряда стран не только не сворачиваются, но, напротив, все более активно расширяются как США, так и другими государствами. Вполне очевидной в подобной ситуации становится необходимость приспособления бизнеса к внешней среде, состояние которой диктуется макроокружением, но развивается во взаимосвязи с рыночными силами конкуренции.

Именно поэтому представляется обоснованным обобщение основных этапов разработки стратегии организации и описание инструментов, позволяющих провести стратегический анализ как условие выработки эффективной стратегии. На сегодняшний день в научной литературе существует, в целом, единый подход к выработке стратегических приоритетов бизнеса. Этапы разработки стратегии рассматривают, в частности, М.В. Карпова и Н.В. Рознина [1], а также Д.М. Лугуева и О.М. Алиев [2].

Разработка стратегии организации, в соответствии со сложившимся в научной литературе подходом, предполагает последовательный переход от анализа внешних факторов, влияющих на организацию, к оценке состояния ее внутренней среды, их сопоставлению и обоснованию перечня стратегических альтернатив, из которых в дальнейшем ведется выбор стратегии, дополняемый ее подробной разработкой.

Одновременно единство мнений относительно инструментов стратегического управления, которые позволяли бы с достаточной обоснованностью реализовать указанные этапы стратегического анализа, отсутствует. Инструменты стратегическо- го анализа рассматривали Д.А. Шитуева [3], В.Ю. Мыльников и В.Е. Малькова [4], а также Е.А. Гринёва и Л.С. Медведева [5].

Основываясь на обобщении различных исследований, посвященных вопросам стратегического управления бизнесом, можно составить последовательность стратегического анализа организации и соответствующих каждому из этапов инструментов. Перечень инструментов является наиболее общим, он может быть расширен, в том числе, с учетом особенностей конкретной отрасли.

Последовательность разработки стратегии представлена на рисунке 1. В рамках стратегического анализа, как правило, выделяются анализ макроокружения (факторов, не связанных непосредственно с отраслью, где действует организация, но влияющих на нее), оценку рынка, а также факторов внутренней среды организации (в отличие от внешней среды, эти факторы организация способна контролировать). Сопоставление факторов внешней и внутренней среды позволяет в последующем сформировать стратегические альтернати- вы развития компании.

Рис. 1. Последовательность и основные инструменты разработки стратегии организа- ции

Первым этапом анализа условий для разработки стратегии организации является оценка состояния макроокружения, а первым инструментом выступает PESTEL-анализ, суть которого сводится к описательной характеристике факторов макро- окружения. Состав этих факторов приведен на рисунке 2. Факторы политического свойства связаны как с международным взаимодействием, в том числе, с экономическими санкциями, так и с внутренней политикой, в том числе, регионального уровня. К факторам политического характера следует относить и государственные программы поддержки экономики.

Рис. 2. Состав факторов макроокружения при PESTEL-анализе

Непосредственно экономические факторы имеют макроэкономическое значение, примером служит уровень потребительских цен или ключевая ставка. Социальные факторы относится к сфере жизнедеятельности общества, а технологические описывают состояние научнотехнического развития в сфере, где действует организация. Факторы экологического характера описывают состояние окружающей среды, правовые факторы относятся к нормативно-правовому регулированию общественных отношений.

Значимость PESTEL-анализа определяется возможностью описания условий макроокружения, влияющих на организацию, а количественная оценка силы их воздействия ведется с использованием инструмента «Профиль внешней среды». Используется метод экспертных оценок.

На уровне отрасли исследование начинается, как правило, с описания емкости рынка в динамике, поскольку эта характеристика определяет привлекательность и перспективы рынка, где действует компания. Отраслевой анализ должен обеспечить возможность оценки условий конкуренции, при этом учитывается, что организация, для которой разрабатывается стратегия, конкурирует не со всеми компаниями в отрасли, а, как правило, только со схожими по размерам предприятиями. Конкуренция ведется в рамках стратегических групп, описываемых с использованием «Карты стратегических групп».

Еще одним инструментом стратегического анализа отрасли выступает анализ «Пяти рыночных сил конкуренции», разработанный М. Портером. Суть этого инструмента сводится к описанию воздействия на организацию не только прямых конкурентов, но и других рыночных сил. Их перечень представлен на рисунке 3.

Рис. 3. «Пять рыночных сил конкуренции» как инструмент стратегического анализа

В зависимости от отраслевых особенностей, на организацию могут воздействовать потребители, если на одного из них приходится значительная часть продаж, поставщики, в ситуации, когда их продукции сложно найти замену или организация иным образом зависит от поставляемого сырья либо запасных частей. Товары-заменители способны удовлетворять те же запросы потребителя, что и продукт организации, но иным способом, поэтому также существует конкурентное влияние со стороны этой группы конкурентов. Потенциальные конкуренты способны оказать влияние на организацию в случае их вхождения на рынок, что требует от нее дополнительных усилий, направленных на предотвращение этого события.

После анализа факторов рынка проводится оценка внутренней среды организации, в первую очередь, описывается действующая стратегия, включая ее отдельные составляющие. После этого рассматривается состояние внутренней среды компании в целом, для этого обычно используется SNW-анализ. Данный анализ позволяет оценить состояние ряда факто- ров внутренней среды организации исходя из их позиций по сравнению с конкурентами. Проводится экспертная оценка факторов внутренней среды (существует единый для всех отраслей перечень факторов, но, в зависимости от особенностей отрасли, он может дополняться). Оценка в 50 баллов позволяет отнести фактор к нейтральным, в то время как более низкая оценка свидетельствует о слабой стороне деятельности организации, оценка более 50 баллов соответствует сильной стороне компании.

Дополнительным инструментом стратегического анализа может выступать сравнительный анализ с конкурентами, для этого существует множество различных методик. После оценки состояния внутренней среды организации наступает очередь сопоставления факторов внешней среды с оценками внутренней среды организации, а также построения стратегических альтернатив.

Для этого используется SWOT-анализ, правила которого представлены на рисунке 4.

Анализ внешней среды

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Сильные стороны и возможности

Сильные стороны и угрозы

Слабые стороны

Слабые стороны и возможности

Рис. 4. SWOT-анализ

Слабые стороны и угрозы

Данный инструмент позволяет сопоставить факторы, влияющие на организацию и построить стратегические альтернативы, из которых выбирается наиболее подходящая. При выборе следует руководствоваться как рисками, свойственными каждой из альтернатив, так и ресурсами, необходимыми для ее реализации. Оцениваются также преимущества и недостатки каждого из вариантов стратегического разви- тия бизнеса. После выбора стратегии проводится ее подробное обоснование, оценивается экономический эффект, например, в виде увеличения рыночной капитализации.

Подводя итог, следует отметить, что представленная последовательность стратегического анализа и используемые для ее реализации инструменты являются наиболее общими, использоваться они могут в большинстве отраслей. Одновременно для многих рынков более подходящими могут оказаться другие инструменты, отражающие их специфику, хота последовательность, в целом, остается неизменной, поскольку предполагает переход от наиболее общих факторов, оказывающих влияние на бизнес, к факторам, непосредственно связанным с организацией, затем к разработке стратегии.