Этапы и направления кадрового аудита на предприятии

На протяжении нескольких десятилетий Россия выделялась своей спецификой на рынке труда, характеризующейся, с одной стороны, высокими темпами наращивания производства, а с другой — массой малозагруженных и нерационально используемых работников. В стране в течение долгих лет под воздействием, главным образом, идеологических постулатов сложился культ физического и, следовательно, мало- и среднеквалифицированного труда. Эти условия привели к формированию специфического типа работника, пассивного по отношению к процессу производства и собственному развитию.

Качественные параметры трудового потенциала, имеющегося ныне в России, пока снижаются. Если количество рабочей силы за счет положительного сальдо миграции в целом может сохраниться, то качественный уровень падает. Решение данного вопроса — многофакторная и многоаспектная проблема, которая должна решаться на уровне государства, региона и организации.

Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются новые направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования, и это повышает требования к кадровому потенциалу. «Кадровый потенциал — совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации»1. Оценить возможности данного потенциала — одна из задач кадровой политики организации.

Оценка кадрового потенциала может проводиться по всей компании и охватывать всех сотрудников — как руководителей, так и специалистов; в отдельных подразделениях; по уровням управления; для решения конкретной задачи управления.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал на три основные задачи анализа кадрового потенциала2:

• •    предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом — как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

• •    обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимыми для принятия конкретных решений;

• •    заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Итак, анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

• •    при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того, кто способен принести компании большую пользу;

• •    анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников, и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

• •    анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности, или стоимости, работника для организации.

С точки зрения автора, первым этапом оценки эффективности персонала может быть кадровый аудит.

По определению, аудит — проверка финансовой деятельности. В этом смысле «кадровый аудит — диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям»3.

Предметами оценки кадрового аудита являются:

• •    адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

• _    соответствие численности професс ион но-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

• •    влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

• •    затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство. Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений (см. рис.).

Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы.

Кадровый аудит командной компетентности (КК) предприятия направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и стратегии выхода из создавшейся ситуации. Цель данного аудита — создание управленческой команды, способной работать рационально. Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) способствует установлению структуры, отвечающей сложившейся ситуации.

Общими этапами любого направления кадрового аудита являются этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

• •    анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

• •    анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

Результатом кадрового аудита является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные, количественные и качественные 4.

Направления и этапы кадрового развития предприятий (составлено автором)

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из наиболее известных сторонников которой является американский ученый Р. Ликерт.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

• •    модели активов (затратный подход);

• •    модели полезности.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):

• •    учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

• •    долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

• •    нормативные сроки амортизации;

• •    списание потерь.

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:

• •    оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

• •    оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т. п. Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала (организационная культура, корпоративный дух, наличие формальных и

===== УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ неформальных групп, социально-психологический климат) дают оценку коллективу организации в целом.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала (квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда) служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников.

С точки зрения автора, оценка кадрового потенциала должна отвечать целям, задачам и требованиям организации в зависимости от жизненного цикла ее развития и финансовых возможностей инвестирования в кадровый капитал.

Последующей стадией кадрового аудита является реструктуризация кадрового потенциала предприятия.

Итак, анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации для того, чтобы обеспечить раннюю диагностику проблем.