Эволюция моделей взаимодействия с клиентами в управлении образовательными организациями: от сервисного подхода к стратегическому управлению

В современных реалиях динамичного преобразования рыночной среды и тотальной цифровизации экономических процессов управление образовательными организациями претерпевает существенные концептуальные изменения. По существу, сфера обучения перестает быть исключительно консервативным институтом односторонней трансляции знаний. Она стремительно превращается в сложную многоуровневую экосистему совместного создания ценности.

Значимость обращения к теме продиктована тем, что на фоне лавинообразно усиливающейся конкуренции традиционные административные и рекламные методы удержания аудитории демонстрируют неуклонно снижающуюся эффективность. Как представляется, ключевой проблемой многих современных образовательных учреждений является архаичное, фрагментированное восприятие коммуникации с учащимися.

В большинстве существующих научных работ и практических бизнес-кейсов клиентское взаимодействие трактуется весьма ограниченно. Чаще всего оно рассматривается либо как утилитарная сервисная функция (техническая поддержка, администрирование расписания), либо как исключительно маркетинговый инструментарий, ответственный за лидогенера-цию и первичные продажи. Впрочем, такой редукционистский взгляд весьма сковывает инновационный потенциал организаций, особенно в тех сегментах, которые не защищены жесткими государственными барьерами входа. Замыкание контактов с потребителем внутри изолированных департаментов продаж лишает высвобождаемую обратную связь ее стратегической ценности для развития самого продукта.

Вследствие этого назрела острая научная и практическая необходимость парадигмального сдвига. Клиентское взаимодействие должно быть переосмыслено в качестве фундаментального объекта стратегического управления, которым пронизываются все уровни организационной иерархии.

Материалы и методы

В проанализированных при подготовке статьи работах эволюция моделей взаимодействия с клиентами в управлении образовательными организациями раскрывается через сочетание маркетингового, социологического, экосистемного и стратегического подходов.

Так, О.А. Аплевич и О.С. Осадчая исследуют поведенческие модели потребителей дополнительного образования и инструменты управления клиентским выбором [1; 6]. Это дополняется маркетинговой оптикой А.В. Прохорова и Т.Г. Пядышевой, которые рассматривают образовательную услугу в логике конкурентного позиционирования [8]. С.В. Береснева интерпретирует управление дополнительным профессиональным образованием с позиций социологии, акцентируя институциональные и ценностные основания взаимодействия [2]. В.В. Гамукин предлагает моделирование комплексного сервиса как организационно-технологической основы клиентского сопровождения [3]. М.Н. Кичерова и И.С. Трифонова обосновывают экосистемный подход к построению образовательных взаимодействий [4]. Ю.М. Ниязова, М.И. Ломакин, А.В. Докукин, А.В. Гарин, С.Р. Ким анализируют качество коммуникаций в высшем образовании [5], Ж.В. Подпорина – механизмы социального партнерства [7], В.Е. Рожкова и С.В. Коновалова – инновационные управленческие технологии [9], а

С.Н. Тарануха, М.Н. Савельева, Д.В. Тихонов и О.В. Калинина, К.Д. Тристень – особенности формирования клиентоцентричности, сценарное прогнозирование, устойчивость образовательных проектов [10-12].

Выбор указанных выше материалов объясняется тем, что они позволяют проследить переход от сервисной модели, ориентированной на удовлетворение текущего запроса, к стратегическому управлению взаимодействием как фактору устойчивого развития и конкурентоспособности организации. Между тем в литературе недостаточно проработаны количественные индикаторы стратегической эффективности клиентских моделей. Слабо интегрированы экосистемный и маркетинговый подходы. Прослеживается противоречие между коммерциализацией образовательных услуг и сохранением их общественнозначимой миссии.

В данной статье использованы институциональный и системный подходы (для анализа динамики управленческих моделей), сравнительно-аналитический метод (в целях выявления эволюционных этапов), элементы стратегического и поведенческого анализов (чтобы обосновать переход к клиентоцентричному управлению). Отмеченным сочетанием обеспечивается комплексное раскрытие исследуемой проблемы.

Результаты и обсуждение

Для корректного выстраивания теоретического фундамента целесообразно провести строгую концептуализацию ключевых дефиниций в контексте образовательной специфики.

Так, понятие «клиент» в педагогическом дискурсе на протяжении длительного времени вызывало отторжение из-за опасений коммерциализации академических ценностей. Между тем в парадигме современного менеджмента клиент – это не просто покупатель (плательщик), а полноправный соавтор (ко-продюсер) финального результата. В сфере дополнительного обучения клиентская роль зачастую носит дуальный характер. Она может разделяться между непосредственным слушателем (выгодоприобретателем) и заказчиком (корпоративным спонсором или родителем). По-видимому, именно глубина интеграции клиента в образовательный процесс детерминирует итоговое качество усвоения компетенций [4; 6].

Термин «взаимодействие» выходит далеко за рамки алгоритмизированной транзакционной коммуникации (например, оплаты курса либо выдачи сертификата). В современной трактовке это непрерывный процесс взаимообмена ресурсами, информацией, эмоциями на протяжении всего жизненного цикла потребителя. Данный процесс охватывает всю совокупность точек контакта (цифровых, физических, межличностных), формируя сложную матрицу отношений между брендом школы и личностью учащегося [4; 5; 7; 12].

Концепт «управление» применительно к анализируемой сфере эволюционирует от оперативного контроля отклонений к проактивному архитектурному проектированию. Стратегическое управление взаимодействием опирается не на реактивное сглаживание конфликтов (работу с жалобами), а на преднамеренное выстраивание внутренних бизнес-процессов таким образом, чтобы каждая точка касания генерировала добавленную стоимость [2].

Наконец, категория «опыт» интегрирует когнитивные, аффективные, сенсорные, поведенческие реакции индивида на образовательную среду. Его невозможно стандартизировать по ГОСТу; он субъективен и формируется на стыке ожиданий слушателя и реальности предоставляемых услуг. Разумно предположить, что системно управляемый опыт трансформируется в устойчивое конкурентное преимущество, которое обладает высокой степенью защиты от копирования со стороны рыночных соперников [8].

В отличие от предыдущих подходов, где коммуникация с аудиторией рассматривается как некая статичная данность, предлагается выделить четыре последовательных этапа эволюции управленческой логики в образовательных учреждениях (см. Рисунок). Данная периодизация отражает постепенное осознание менеджментом истинной ценности человеческого капитала.

Так, на ранних стадиях развития рынка фокус руководства концентрировался главным образом на операционной эффективности (достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы). Взаимодействие сведено к формализованным актам: прием документов, зачисление, предоставление доступа к лекци-

Рисунок. Этапы эволюции управленческой логики в образовательных учреждениях Источник: рисунок составлен автором.

ям, выдача диплома. Логика бизнеса строится вокруг стандартизированного «конвейера», где учащийся воспринимается как обезличенная учетная единица. Эмоциональный фон и индивидуальные запросы игнорируются, поскольку они удорожают процессы.

По мере насыщения рынка образовательные провайдеры начинают конкурировать за счет базового комфорта. Вводится понятие качества обслуживания. Появляются службы технической поддержки, кураторы, внедряются CRM-системы с целью фиксации обращений: прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами) для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов. На рассматриваемом этапе сервис остается обособленной функцией, задача которой – свести к минимуму негатив и оперативно решать возникающие бытовые проблемы слушателей, не меняя при этом саму суть учебной программы.

На стадии управления клиентским опытом происходит качественный скачок – от реактивного устранения сбоев к проактивному проектированию эмоций. Начинают применять методологии картирования пути пользователя, измерять индексы лояльности, удовлетворенности. Тем не менее взаимодействие всё еще мыслится в рамках расширенной маркетинговой парадигмы: опыт улучшают, главным об- разом, ради стимулирования повторных продаж (LTV) и повышения конверсии, оставляя академическое ядро и организационную структуру нетронутыми.

Высшая ступень эволюции, при которой граница между образовательным продуктом и клиентским сервисом полностью стирается, – это стратегический управленческий ресурс. Взаимодействие признается ключевым активом. Обратная связь от студентов мгновенно влияет на методологию преподавания, форматы контента, векторы развития бизнеса. Обучающийся становится сотворцом экосистемы (peer-to-peer обучение, комьюнити, наставничество выпускников). Вероятно, именно на описываемом уровне организация обретает максимальную антихрупкость, поскольку ее развитие направляется коллективным интеллектом самой аудитории.

Для более наглядной демонстрации отличий традиционного взгляда от рассматриваемой в статье парадигмы целесообразно сопоставить их по ключевым параметрам. В Таблице 1 представлена дихотомия двух диаметрально противоположных концепций управления.

Опираясь на данные Таблицы 1, отметим, что переход к стратегической модели требует существенного изменения корпоративной культуры (совокупности моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации). Отношения с клиентом перестают быть зоной ответственности исключительно клиент-

Таблица 1

Сравнительный анализ маркетинговой и управленческой трактовок клиентского взаимодействия

Критерий	Трактовки
	Маркетинговая и сервисная	Управленческая (стратегическая)
Главная цель взаимодействия	Стимулирование продаж, удержание потребителя. Смягчение репутационных рисков	Совместное создание инновационной ценности, развитие экосистемы, трансформация образовательного продукта
Роль обучающегося	Потребитель контента, целевая аудитория для промо-кампаний, источник выручки	Стратегический партнер, ко-продюсер знаний, соавтор учебных планов, амбассадор бренда
Организационная локализация	Изолированные департаменты: отдел продаж, колл-центр, служба технической поддержки	Тотальная децентрализация: кросс-функциональные команды, вовлекающие методистов, преподавателей, IT-специалистов
Временной горизонт планирования	Краткосрочный и среднесрочный (цикл одной рекламной кампании или период обучения на конкретном курсе)	Долгосрочный (стратегия Life-Long Learning, интеграция в профессиональную траекторию выпускника на годы вперед)
Ключевые показатели (метрики)	Конверсия из заявки в оплату, стоимость лида (CPL), показатели возврата инвестиций в рекламу (ROAS)	Индекс адаптивности организации, пожизненная стратегическая ценность (Strategic CLV), метрики жизнеспособности сообщества
Характер инноваций	Улучшение интерфейсов (UI/UX), скриптов продаж, геймификация периферийных элементов	Глубокий реинжиниринг бизнес-модели, создание новых образовательных направлений на базе запросов аудитории

Источник: таблица составлена автором.

ских менеджеров. Они становятся приоритетом топ-менеджмента.

Особенно ярко дефицит стратегического мышления и потребность в его преодолении проявляются в сегменте дополнительного (взрослого профессионального и детского) образования. В отличие от консервативного государственного академического сектора эта ниша лишена гарантированного бюджетного финансирования, жесткой регламентации спроса. Она функционирует в условиях свободного рынка. Масштабы характеризуемого сектора стремительно расширяются [1; 3; 9-11].

На фоне бурного экстенсивного роста закономерно, хотя и непропорционально, возрастает стоимость привлечения нового слушателя (Customer Acquisition Cost – CAC). Предположительно, в ближайшие годы традиционные каналы лидогенерации окончательно исчерпают свою рентабельность из-за перегрева аукционов интернет-рекламы и баннерной слепоты [11]. Вследствие этого целесообразно резюмировать, что обеспечение рентабельности бизнеса за счет непрерывного вливания нового трафика становится математически невозможным. Именно поэтому управление клиентским опытом напрямую детерминирует три фундаментальных столпа образовательной организации: стратегию, устойчивость, организационную структуру (см. Таблицу 2).

Представляется необходимым сформулировать ряд авторских рекомендаций. Обоснование описанных ниже мер базируется на их способности решать хронические проблемы дезинтеграции управленческих процессов.

Так, рекомендуется введение в состав топ-менеджмента позиции Chief Experience Officer – CXO (директор по клиентскому опыту) с полномочиями, которые сопоставимы с академическим или коммерческим директором. Новизна подхода состоит в том, что CXO наделяется правом вето на запуск образовательных продуктов, если их архитектура не соответствует целевым стандартам взаимодействия. Это решает проблему перманентного конфликта интересов между планами продаж и реальным качеством обучения.

Разрозненные CRM- и LMS-системы управления обучением должны быть объединены в единую инфраструктуру сквозной аналитики. Цель – переход от постфактум-констатации оттока (когда студент уже прервал обучение) к предиктивному моделированию его поведения. Использование алгоритмов машинного обучения поможет обнаруживать признаки снижения мотивации на ранних этапах и автоматически инициировать сценарии поддержки. Это весомо повысит показатель удержания.

Привычное деление сотрудников по функциональному признаку следует заменить распределением ответственности по ключевым этапам пути студента: «Адаптация», «Активное обучение», «Карьерный трек», «Клуб выпускников». Каждую из указанных фаз нужно курировать автономной междисциплинарной командой. В итоге устранятся бюрократические задержки при внедрении инноваций, обеспечится бес-шовность образовательного опыта.

Заключение

Турбулентность современного рынка образовательных услуг предъявляет принципиально новые

Таблица 2

Влияние эволюции клиентского взаимодействия на ключевые параметры образовательной организации

Уровень управленческой логики	Влияние на корпоративную стратегию	Воздействие на устойчивость	Изменения в организационной структуре
Транзакционное обслуживание	Агрессивная экспансия, фокус на массовый одноразовый набор слушателей	Низкая; тотальная зависимость от конъюнктуры рынка и стоимости рекламного трафика	Жесткая функциональная иерархия (отдельно учебная часть, отдельно коммерция)
Клиентский сервис	Стабилизация репутации, попытки отстроиться от конкурентов за счет вежливости	Умеренная; частичное снижение уровня прямого оттока (Churn rate) недовольных учеников	Появление выделенных служб поддержки (Support) и отделов по работе с претензиями
Управление опытом	Дифференциация через бесшовный цифровой опыт и персональные рекомендации	Высокая; максимизация LTV, рост повторных покупок, активизация «сарафанного радио»	Интеграция ролей CX-исследователей, аналитиков данных; матричное взаимодействие
Стратегический ресурс	Построение замкнутой образовательной экосистемы на базе лояльного сообщества	Максимальная; диверсификация потоков доходов, высокая виральность, иммунитет к демпингу	Гибкие кросс-функциональные продуктовые команды (Agile), которые объединены вокруг пути студента

Источник: таблица составлена автором.

требования к архитектуре организационного менеджмента. Традиционная редукция клиентского взаимодействия до уровня утилитарной сервисной функции или инструмента агрессивного маркетинга является стратегическим тупиком. Экстенсивный путь развития, который опирается на непрерывное привлечение первичного трафика, экономически исчерпал себя на фоне кратного удорожания рекламных каналов, роста требовательности аудитории.

В ходе работы была концептуализирована эволюция управленческой логики. Она наглядно демонстрирует объективную необходимость перехода от транзакционного конвейера к построению стратегических партнерских отношений с обучающимися. Клиентское взаимодействие служит не следствием бизнес-процессов, а их первопричиной – ядром, во- круг которого должна выстраиваться вся архитектура образовательной организации. Клиент, рассматриваемый как равноправный ко-продюсер ценности, генерирует уникальные экосистемные эффекты, обеспечивая бренду непреодолимое конкурентное преимущество.

Внедрение предиктивной аналитики данных, переформатирование организационного дизайна, возведение клиентского опыта в ранг высших корпоративных приоритетов помогут образовательным институциям успешно преодолеть кризис масштабирования. В качестве перспективного направления для дальнейших научных изысканий видится эмпирическое измерение влияния экосистемных клиентских эффектов на финансовую капитализацию EdTech-компаний с применением эконометрического моделирования.