Эволюционное развитие менеджмента качества: современное состояние

Человечество всегда волновало будущее. Каждый, и как человек, и как руководитель неоднократно задавался вопросом: а что будет дальше? И правильные ответы на этот вопрос не просто способны удовлетворить любопытство, но и определить вектор развития личности или организации, минимизировав

ГРНТИ 06.81.12

EDN EJCQMD

Лариса Евгеньевна Скрипко – доктор экономических наук, профессор кафедры проектного менеджмента и управления качеством Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 22.04.2023.

риски. При этом, наиболее важными являются как глобальные экономико-политические тенденции, так и тенденции развития научных направлений. И, естественно, что именно это развитие определяет наше будущее в долгосрочной перспективе. Попробуем ответить на вопрос: что же будет происходить в ближайшие десятилетия с развитием менеджмента различных стандартизированных систем как в глобальном масштабе, так и на уровне конкретных организаций.

Периодизация исследований менеджмента качества

Традиционно для формирования этапности развития систем качественного менеджмента и интегрированных систем менеджмента используется теория структуры научных революций Т. Куна [1]. Заметим, что эта теория неоднократно критиковалась различными учеными [2] и имеет ряд ограничений для использования периодизации исследований в области менеджмента, поскольку в менеджменте объект исследований подвергается постоянным изменениям из-за общей изменчивости внешней среды. Поэтому предпочтения исследователей таких областей знаний, как экономика и менеджмент, склоняются к теории длинных волн [3].

Тем не менее, в данном случае применение именно теории Т. Куна можно считать обоснованным, поскольку, во-первых, объект исследования практически не менялся в последнее столетие, а, во-вторых, время существования данных исследований ограничено приблизительно 150-ю годами, что не позволяет провести анализ изменений исследований на протяжении первых трех «волн», и не позволит получить полную и целостную картину изменений. Теория структуры научных революций не подвержена этим недостаткам.

Сущность теории Т. Куна заключается в том, что развитие любой области научных знаний проходит ряд этапов, на каждом из которых господствует глобальная определяющая теория (парадигма), и это господство несколько стабилизирует ситуацию, формируя период «нормальной науки», когда, используя основную идею, можно решать большинство возникающих проблем управления данного периода. Одновременно с этим формируются так называемые аномалии или «головоломки», которые не в полной мере согласуются с главенствующей теорией и формируют пул проблем, который расширяется со временем. При этом формирующийся кризис заставляет рассматривать возможность применения вновь возникающих теорий для пересмотра господствующего положения, отбрасывания некоторых существующих убеждений или полного пересмотра прежних убеждений, что в конечном итоге приводит к формированию новой парадигмы.

Ретроспективный исторический анализ развития менеджмента качества, приведенный в [4], позволяет сделать вывод о наличии трех полностью сформировавшихся этапов развития подходов к менеджменту качества, последний из которых практически завершен (см. рисунок).

Началом первого этапа можно ориентировочно считать конец XIX века – начало 1900-х годов, когда появились первые печатные работы в данной области. Ориентация исследований первого этапа была направлена на формирование функционального подхода производства на основе разделения труда, с четким стремлением к разделению труда и узкой профессиональной специализации работников, что позволяло повысить качество выполняемых производственных операций. При этом основой качественного менеджмента, как и других сфер управления, становится знаменитый цикл PDCA «с особым акцентом на элементы контроля и оценивания качества (Chek) с применением статистических методов сбора и обработки данных» [4].

Окончание первого этапа приходится на середину – конец 40-х годов прошлого столетия, а формирование второго этапа связно со знаменитым «японским чудом», автором которого является Деминг. Главенствующей парадигмой данного этапа развития менеджмента качества является ориентация на работу межфункциональных команд, которые создаются для решения конкретных проблем. Этот подход доказал свою эффективность не только на японских предприятиях, но и получил распространение по всему миру. Это был некий аналог современного подхода к проектному управлению на основе реактивного поведения, когда при появлении какой-либо проблемы или другой сложившейся негативной ситуации устранялись не только последствия несоответствия, но и запускались управленческие механизмы активного поиска причин возникшего кризиса, осуществлялись такие воздействия на главные (в соответствии с законом распределения Парето) причины, которые создавали препятствия для появления одинаковых проблем в ближайшем будущем.

Механизмы проактивного поведения переносили акценты управления качеством с контроля как непроизводительной, но затратной операции, на «Plan» и «Do», появляются новые методы менеджмента качества (например, QFD, FMEA и другие), расширяется применение статистических методов, наступает эпоха так называемой цифровизации и использования массивов данных о продукции, процессах и системах менеджмента [5].

Процессный подход к управлению на основе стандартизации требований к системам менеджмента

Функциональный подход к управлению на основе профессионального разделения труда и специализации

Межфункциональное взаимодействие при решении производственных проблем

годы

Рис. Развитие направления менеджмента качества [4, с. 417]

Существование третьего этапа попадает на период с начала 90-х годов прошлого века и ориентировочно до середины 20-х годов нашего столетия, т.е. практически до нашего времени. При этом смена главенствующей парадигмы при переходе от второго этапа к третьему была связана с тем, что разделение труда, которое существенно повысило качество управления на первом этапе, стало приводить к обратному результату по прошествии восьми десятилетий – межфункциональный подход был заменен на командное взаимодействие, что привело к большей адаптивности системы менеджмента качества.

Необходимость использования более гибкого («мягкого») управления проявилась и в изменении цикла PDCA, на смену которому приходят различные вариации, например ACCRA (Attention – Context – Commitment – Reflection – Action) с доминированием блока «Act». Реализуется идея проактивного поведения организаций и систем для поддержания концепции непрерывного функционирования бизнеса на основе риск-ориентированного мышления – способности предугадывать вариативность будущего и реализовывать сценарное планирование поведения компании для минимизации негативных последствий изменений.

При этом, на третьем этапе, несмотря на повышение гибкости управления с учетом особенностей каждой организации, сохраняется стремление к стандартизации (и в форме разработки различных стандартов, и в ориентации на сертификацию в соответствии с требованиями определенных стандартов), как на макроуровне, так и на внутрикорпоративном уровне конкретной организации.

В рамках третьего этапа развития менеджмента качества считается, что использование механизмов международной стандартизации позволяет за счет использования общих формальных требований расширить рамки применения различных механизмов управления и сделать их доступными для широкого круга компаний. Кроме того, один из принципов ISO по включению в стандарты только проверенных и положительно зарекомендовавших себя практик, позволяет организациям, использующим соответствующие стандарты в своей деятельности, получить как бы дополнительные гарантии успеха. Но стандартизация, которая долгое время казалась более важным процессом, чем результативность управления, должна изменить свой статус и стать поддерживающим элементом, а не главным.

Современные концепции менеджмента качества

Следует отметить, что «становление третьего этапа развития систем менеджмента качества (интегрированных систем менеджмента) практически завершено, о чем свидетельствуют наличие устоявшихся основополагающих конструктов, развитие новых направлений и включение в системы качества теоретических и практических механизмов других направлений менеджмента. При этом нарастает негативный эффект аномалий, «головоломки» утратили гибкость, их влияние невозможно не принимать во внимание» [4].

Таким образом, происходит смена главенствующей парадигмы, и наступает четвертый этап развития систем менеджмента качества. Как отмечал Ю. Адлер в одной из своих работ, «мы присутствуем при становлении нового уклада. В очередной раз начинают радикально меняться правила игры в огромном хозяйстве всего земного шара» [6, с. 5]. Это в полной мере относится и к системам качественного менеджмента и другим стандартизированным системам. Поскольку третий этап развития менеджмента качества подошел к своему завершению из-за большого количества возникших аномалий, наступает период формирования новой главенствующий парадигмы на основе существующих молодых теорий управления.

Если ориентироваться на публикации последнего десятилетия, то с большой долей уверенности можно предположить, что главенствующей парадигмой нового этапа развития менеджмента качества станет концепция устойчивого развития на основе проактивного поведения и обеспечения непрерывности бизнеса, поскольку основные «головоломки», связанные с необходимостью гибкого адаптивного поведения бизнес-структур, могут быть решены с применением именно этого подхода. Подтверждение данного тезиса прослеживается и в стратегических планах таких организаций по стандартизации как ISO или IEC, и по тенденциям мировых публикаций, вызывающий наибольший интерес у специалистов, и, например, в идеологии последней версии стандарта PMBok [7].

Манера управления организацией по типу «тушения пожаров» уже никого не может устроить: понятно, что решать проблемы надо по мере их возникновения, но глобальность и многогранность возникающих угроз стали настолько высоки, что время отклика и осуществления необходимых действий по локализации превышает время «полного сгорания». Тем более, что концепция обеспечения непрерывности бизнеса, в основном, ориентирована на создание условий, при которых поставщики и потребители в единой цепочке поставок не должны замечать возникающих в управлении организацией отклонений, а сами отклонения не должны оказывать заметного влияния на результативность бизнеса.

Более 10 лет назад, задолго до включения в стандарт ISO 9001 требований в отношении риск-ме-неджмента, был проведен глобальный опрос руководителей и специалистов отечественных предприятий, который показал, что «наличие функции управления риском как самостоятельного направления менеджмента в деятельности предприятий способствует обретению предприятием более устойчивого экономического положения» [8, с. 9].

С включением соответствующих требований во все основные стандарты на системы менеджмента, влияние проактивного поведения на результаты работы организации и обеспечение непрерывности функционирования бизнеса заметно усилилось, поскольку системность действий по нейтрализации угроз привело к дополнительному синергетическому эффекту [9]. Кроме того, отмечается, что «управление рисками улучшает предсказуемость и определенность, что дает нам чувство уверенности. Безусловно, это подход, обеспечивающий достаточную защиту потребителя, которая, в свою очередь, не мешает получению прибыли и не замедляет развития предприятия» [10].

И в этом случае применение цикла PDCA приобретает совершенно другое значение: акценты переносятся на элемент «Plan», предполагающий не разработку жесткого единого плана действий, а на наличие множества альтернатив при возникновении любых отклонений от намеченной траектории движения к требуемым результатам, а также элемент «Act», который будет представлять собой не столько прямые сиюминутные улучшения, а учет всех полученных знаний для последующего прогнозирования и выбора наиболее перспективного варианта развития компании.

Кроме того, будет происходить усиление влияния процессного или проектного подхода в менеджменте, что приведет, скорее всего, к полному отказу от функционального управления, являвшегося основой первого этапа развития менеджмента качества, и полному переходу к командному взаимодействию. «Нужно обратить особое внимание на построение в компании человеческих отношений, минимизирующих роль иерархии, и на то, что это необходимое условие успеха» [11]. Уже сейчас наиболее успешные бизнес-структуры представляют собой адхократии гибкого типа. Еще в 2001 году Г. Минц-берг отмечал, что эффективность организационной структуры зависит от согласованности множества «ситуационных факторов и параметров дизайна. Иначе говоря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации» [12, с. 215].

Необходимость отказа от функционального управления отмечается во многих публикациях, являющихся результатом не только научных исследований, но и положительного эффекта их практического применения. Отмечается, что наиболее успешные компании представляют собой «гибкие текучие» структуры «взаимоотношений между равными, где работа выполняется самоуправляемыми командами» [13]. Одним из примеров таких организаций является «Morning Star» из США, представляющая собой одну из инновационных организаций без начальников, в которой «самоорганизующимся сетям из коллег удается решать сложные проблемы гораздо эффективней, чем многоуровневым вертикальным иерархиям» [14].

Мировая практика показывает глобальные тенденции изменения «представлений о развитии организационных структур бизнеса, когда допускается полный отказ от какой-либо централизации управленческих функций» [15]. По мнению Дж. Рифкина, «в наше время … сотрудничество, возникающее в результате слияния интернет-технологий и возобновляемых источников энергии, коренным образом реконструирует взаимоотношения людей, заменяет взаимодействие сверху вниз на взаимодействие по горизонтали» [16, с.5].

Это подтверждается и исследованиями, проведенными Ю. Адлером, в отношении доминирования данного направления изменений в системах качественного менеджмента и интегрированных системах менеджмента, что будет формировать наше будущее: «Детерминизм склонен рассматривать организацию как механическое соединение ее частей (подразделений). Такое представление вполне оправдывает декомпозицию целей, но, к сожалению, организация скорее напоминает живой организм, где механические представления заведомо не работают» [17].

В этом случае произойдет некоторая трансформация процессного подхода, при которой закрепление ответственности и полномочий за определенными должностными лицами в каждом последующем цикле станет невозможным, а ответственность будет устанавливаться аналогично проектному менеджменту в случае изменения контекста. Наверное, столь радикальные перемены, скорее всего, в данный момент времени не будут с радостью восприняты многими российскими руководителями, но их неизбежность очевидна, пусть и не в ближайшее время. «Как известно, все меняется. Менее известно, что перемены так стремительны, что мы уже утрачиваем способность их замечать» [6].

Заключение

Проведенный анализ развития научного направления в отношении менеджмента качества подтверждает обоснованность использования в данном случае для периодизации научных знаний теории Т. Куна. В настоящее время все исследования по менеджменту качества, начиная с конца XIX века, могут быть представлены в виде сформированной трехэтапной модели, третий из этапов которой фактически завершен.

Начало формирования четвертого этапа традиционно связано с отказом от некоторых положений главной парадигмы, которые переходят в разряд аномалий, например, отказ от классического применения цикла PDCA в управлении качеством, и формированием новых пересмотренных компонентов модели, таких как отказ от классической теории распределения полномочий и ответственности и переход к гибким организационным структурам на основе работы в группах. Кроме того, очевидным преобразованием в отношении менеджмента качества станет частичный отказ от управления по целям (по крайней мере, «жестким») и переход к «гибкому развитию компании на основе учета факторов контекста» [4, с. 423].

Также существенным изменением главенствующей парадигмы представляется трансформация процессного подхода к менеджменту качества и замена его более гибкими вариантами управления и более гибкими организационными структурами, такими как классическая адхократия и миссионерская форма управления. В любом случае, происходящие изменения не будут быстрыми, поскольку каждый из этапов эволюционного развития данного научного направления имеет продолжительность около 40 лет, а новый четвертый этап находится в стадии формирования, закладывая фундамент развития менеджмента качества на ближайшую перспективу.