К проблемам корпоративного управления транснациональных корпораций при принятии стратегически важных решений

В соревновании всесторонней национальной мощи стран мира, транснациональным корпорациям приходится быть авангардом международного рынка. Число, масштаб и конкурентоспособность страны с многонациональными компаниями будут сильно влиять или даже определять всеобъемлющая мощь страны. В то же время, рост транснациональных корпораций привел к расширению рынка капитала, нарушив традиционные международные экономические отношения, и адаптировал глобализацию производства и рынок сбыта [1].

Корпорации работают в режиме принятия решений, реализуют согласованные стратегические меры внутри предприятия с помощью одного или нескольких центров. Различные структурные подразделения в рамках ТНК связаны правом собственности или иным образом, так что один или несколько из них может оказывать активное влияние на деятельность других субъектов, в частности, путем обмена знаниями, ресурсов и обязанностей с другими подразделениями [3].

Транснациональная корпорация - продукт современного расширенного рынка капитала, деятельность высокоразвитых производительных сил. В результате по- стоянного расширения привлечения иностранных инвестиций транснациональные корпорации получают эффективный способ привлечь наиболее высокую прибыль. При накоплении капитала транснациональные компании постоянно развиваются и растут, поэтому создают настоящие международные монополии. Как результат, транснациональные корпорации становятся чрезвычайно важной и независимой частью мировой экономики. С развитием глобализации транснациональные корпорации, как носители международного потока капиталов, продемонстрировали следующие отличительные характеристики в новой глобальной конкурентной среде [1].

Во-первых, транснациональные корпорации реализуют глобальные стратегические цели и высокоцентрализованное единое управление.

Во-вторых, транснациональные компании начали приближаться к локализации. Поскольку транснациональные компании сталкиваются с рынками повсюду, на них неизбежно влияют географические особенности и культурное многообразие. Когда многонациональные компании занимаются производственной и хозяйственной деятельностью в принимающей стране, они часто сталкиваются с культурными особенностями довольно сильно отличающимися от их собственных. Различные региональные культуры вызывают отличия в ценностях и потреблении товаров.

В-третьих, зарубежные слияния и поглощения стали основной формой инвестиций транснациональных компаний. В результате экономической глобализации корпорации приблизились к острой рыночной конкуренции, а доля рынка и масштаб предприятия определяют комплексную конкурентоспособность всего предприятия.

Согласно своим характеристикам, действующим во многих странах, в которых располагается материнская компания, транснациональные корпорации отличаются от других форм собственности коммерческих компаний, следовательно, есть различия в управлении [2].

Транснациональным корпорациям нужен порядок и структура, часто требуется постоянная доработка, поскольку компания быстро растет, нанимает больше сотрудников, расширяет свои организации и берет на себя более серьезные задачи, такие как проведение первичного публичного размещения акций. Именно здесь различные типы корпоративного управления могут помочь компании справиться со своими рисками, снизить неэффективность, которая со временем развиться, и гарантировать, что на финансовую информацию можно положиться.

Толкование термина «корпоративное управление» варьируется. Его можно применить ко всей структуре компании, от множества входящих в нее организаций -финансов, отдела кадров, ИТ и т.д. - до состава команды исполнительного руководства и совета директоров [6].

Другой способ взглянуть на этот термин - это средства контроля, процедуры и политики, которые определяют, как сотрудники и менеджеры корпорации должным образом и этично ведут свою работу. Четко определенные роли и обязанности, разделение обязанностей и задокументированные политики (от кодекса поведения до политик возмещения расходов) создают единообразное понимание ожиданий, а также помогают команде минимизировать риск совершения ошибок, работать максимально эффективно и соответствовать требованиям соблюдения обязательств.

В последние годы у многих корпораций в очередной раз возникли проблемы, связанные с финансовой отчетностью, что привело к росту давления акционеров на них в целях существенного повышения качества управления рисками и улучшения контроля над эффективностью системы управления. Согласно закону Sarbanes-Oxley (SOx) эти компании должны принять меры к минимизации рисков ошибок в финансовой отчетности и построению системы контроля над процессами ее составления [4].

Финансовая целостность: корпорации также могут применять процедуры, подобные SOx, для обеспечения надежности своих финансовых показателей. Такой контроль и процедуры могут привести к составлению финансовых отчетов, которым кредиторы и инвесторы могут доверять, и тогда корпорация сможет упростить (нет «простого», но более легкого) переход к полному соответствию SOx, если они сделают публичное предложение.

Внутренний аудит: эта функция широко рассматривает операционные, финансовые и нормативные риски, включая возникающие риски, которые ранее не были в поле зрения руководства. Они также открывают возможности. Некоторые корпорации считают, что совместный поиск поставщиков с привлечением как внутренних, так и внешних специалистов может удовлетворить их потребности в области внутреннего аудита [6].

Типы систем корпоративного управления или типы моделей корпоративного управления различаются в зависимости от стадии их роста в жизненном цикле бизнеса и от того, торгуются ли они на бирже или планируют это сделать. Механизмы корпоративного управления, должны быть адаптированы к тому, как работает бизнес.

Один из выдающихся уроков, извлеченных из раннего внедрения SOx, заключался в том, что один размер не подходит всем. Многие корпорации использовали раздутые системы внутреннего контроля, пытаясь пройти аудит внутреннего контроля, но эти системы оказались невероятно сложными в управлении и неэффективными.

Для компаний, которым еще не нужно соблюдать SOx, переход к практически разработанной структуре корпоративного управления может оказаться сложной задачей, особенно если никто из сотрудников ранее не занимался SOx или не имел опыта работы в публичных компаниях. Внешние эксперты могут помочь им взглянуть на их методы документирования, ИТ-системы, риски, политики и процедуры, чтобы увидеть, где есть пробелы или неэффективность, а где может произойти оптимизация и упорядоченность.

Практика корпоративного управления, связанная с финансовой функцией, обычно предназначена не только для того, чтобы «навести порядок в хаосе», но и для того, чтобы каждый мог поверить в то, что корпорация сообщает о своем финансовом положении. При наличии правильного внутреннего контроля руководство может сосредоточить свое внимание на ведении бизнеса и быть уверенным, когда придет время сертифицировать годовые и квартальные отчеты [5].

Заключение.

Транснациональным корпорациям предлагается внимательно изучить свою систему корпоративного управления, когда они рассматривают крупную стратегическую сделку, например, выход на IPO или попытку привлечь внимание специализированной компании-приобретателя (SPAC). К сожалению, некоторые корпорации, имея ограниченные ресурсы, пытаются сделать сразу много, чтобы подготовиться к изменениям и улучшить свою оценку. В сжатые сроки они начинают заниматься проектами, которые они давно откладывали, такими как модернизация своих финансовых и бухгалтерских систем, внедрение мер финансовой безупречности, которые приведут к более надежным финансовым отчетам, а также помогут им провести как можно более гладкий первый аудит. По мере того, как ТНК становятся зрелыми и сложность бизнеса увеличивается, растет и внешний контроль, и ожидания акционеров, регулирующих органов и других заинтересованных сторон.

Эти изменения в мире корпоративного управления, которые действительно необходимы для создания долговременного мира, показывают, что устойчивость дей- ствительно растет в повестке дня компаний благодаря мышлению их руководителей. В конце концов, корпорации, которые стремятся выжить и процветать на экономическом рынке и в мире, должны учитывать устойчивость. Им необходимо сообщать о своей практике устойчивого развития и жить в рамках устойчивой культуры. Таким образом, устойчивое развитие должно быть частью корпоративного управления организаций.