Кадровая политика и мотивационная среда организации как важнейшие элементы системы управления персоналом банка

Современный этап развития российской экономики характеризуется резкими изменениями деловой среды, увеличением конкуренции, постоянно растущей сложностью задач, стоящих перед организациями.

Управление персоналом признается одной из наиболее существенных сфер жизни предприятия, способных многократно повысить эффективность деятельности компании. Особо выделяется такая важная составляющая, как мотивационная политика организации. В посткризисных экономических условиях усиливается актуальность повышения эффективности работы предприятия. И весомый вклад в мероприятия по улучшению общего положения всей организации принадлежит ее мотивационной среде, так как «кадры решают все». Смысл данного лозунга до сих пор не утратил актуальности, поскольку именно люди как фактор внутренней среды предприятия придают ему максимальную стабильность в неустойчивом, постоянно меняющемся мире. И от того, насколько быстро организация и ее персонал реагируют на преобразования во внешней среде, зависит и конкурентоспособность, и выживаемость, и эффективность функционирования компании.

Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудовые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но как единый социальный организм, который состоит из отдельных личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности [1]. Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном месте, еще не является органической системой, способной к самонастройке и саморазвитию. Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей, побуждающее работников к согласованию и оптимизации совместных действий. Поэтому важным условием успешной работы банка также является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников, что достигается посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдельного работника [2]. И немаловажную роль в данном процессе играет эффективная мотивационная политика организации [3].

Отдельного внимания заслуживает работа кадровых служб банковской сферы. Особенности банковского персонала обусловлены, прежде всего, спецификой данной сферы, которая требует наличия у работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал банка может включать: кассиров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты. По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с тем, что эти сотрудники должны обладать определенными организаторскими способностями, навыками управления людьми, умением видеть перспективы развития и принимать решения [4].

Поскольку банк является денежно-кредитным институтом, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка по типу участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (front-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных подразделений и банка в целом (back-office). Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов.

Банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от персонала особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу предъявляются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Выполнение данного условия в известной степени затруднено тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода данным имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку считается, что информационное обеспечение каждого работника является важным фактором его успешной деятельности. Поэтому оценка сотрудников с точки зрения их лояльности является жизненно необходимой для банка [5].

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В данном положении определяются место службы персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель является вицепрезидентом банка (заместителем председателя банка).

В приложении к «Положению о службе персонала» содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников. Численность службы персонала напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например: «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др. [6] Формирование кадровой политики происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

Кадровая политика банка реализуется при активном участии руководителей подразделений и в тесном контакте с ними, поскольку они осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабатывает документы методического характера (методику подбора персонала, критерии оценки наличия требуемых компетенций персонала и др.) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.) [7].

Рассмотрим деятельность кадровой службы (особенно в части управления мотивацией сотрудников) одного из банков, функционирующих в нашем регионе, - Алтайского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк».

ОАО «Россельхозбанк» является одним из крупнейших банков Российской Федерации. Основной сферой деятельности банка является комплексное обслуживание российского АПК и смежных отраслей, содействие проведению государственной политики в национальном сельском хозяйстве. Банк имеет широко разветвленную сеть филиалов, одним из которых является региональный филиал, реализующий политику банка в Алтайском крае.

Анализ кадрового состава филиала банка за последние три года позволяет сделать следующие выводы:

• -    отмечена положительная динамика численности сотрудников при снижении темпов ее роста;

• -    наблюдается тенденция снижения текучести кадров;

• -    наибольшее количество сотрудников имеют возраст от 25 до 55 лет;

• -    подавляющее количество работников имеют высшее образование;

• -    более половины сотрудников имеют банковский стаж до трех лет.

Наблюдается неоднородность структуры персонала Алтайского филиала ОАО «Россельхозбанк» по различным признакам - возрасту, образованию, стажу работы. С учетом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития банка и специфики банковской деятельности, банк и филиал банка разрабатывают кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

К основным функциям управления персоналом Алтайского РФ ОАО «Россельхозбанк» относятся: прогнозирование и планирование; подбор, отбор и наем; адаптация, ротация и оценка; мотивация и формирование кадрового резерва. Главным документом, регулирующим общие установки и целенаправленную деятельность органов управления банком по формированию требований к работникам, подбору требований, их подготовке и рациональному использованию, является его кадровая политика.

Одним из основных минусов системы управления персоналом филиала, снижающим ее эффективность и, соответственно, негативно влияющим на работу персонала и результаты его труда, является то, что существующий отдел по работе с кадрами не отвечает современным требованиям. Также действующей системе стимулирования присущ ряд недостатков, снижающих ее эффективность, среди которых можно выделить: установление недостижимых бонусов; премирование за чужую работу и отсутствие нормативных положений, регламентирующих систему нематериального стимулирования.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационной среды организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени необходимо проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации в целом) с использованием специально разработанной анкеты.

Доплата за основные результаты деятельности, применяемая в системе оплаты труда сотрудников Алтайского филиала ОАО «Россельхозбанк», опирается на оценку индивидуального труда и определяется качественными критериями, но отсутствуют конкретные критерии и их количественная оценка, которые позволили бы работнику понять сущность доплаты за результаты труда. Поэтому предлагается разработать конкретные критерии оценки эффективности работы для усиления роли доплат за результаты труда и реализации их стимулирующего характера. Сегодня размер этой доплаты для работников банка составляет 50% от оклада. В случае несо-ответ ствия определенным критериям процент доплаты должен быть снижен. При этом оценка эффективности труда конкретного работника по указанным критериям должна осуществляться не на уровне высшего руководства, а на уровне непосредственных руководителей.

Как показало исследование, сотрудникам Алтайского филиала ОАО «Россельхозбанк» не понятен принцип начисления годового бонуса, они хотели бы принимать участие в выборе награждаемых коллег. Для этого по итогам года предлагается проводить своеобразное анонимное голосование путем сбора голосов в специальном ящике.

Кроме того, некоторые нематериальные формы стимулирования работников Алтайского филиала ОАО «Россельхозбанк» применяются, но они не регламентированы никакими документами. Руководству банка необходимо рассмотреть следующие виды нематериального вознаграждения и закрепить их в специальном документе «Положение о нематериальном стимулировании работников»:

• 1.    Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия, различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе.

• 2.    Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; доплата за использование личного автомобиля; в отдельных случаях - аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.

• 3.    Публичное признание высоких результатов работы на совещаниях.

• 4.    Награды и статусные различия.

Кроме того, следует детально исследовать мотивационные профили сотрудников банка и на их основе начать разрабатывать комплексную модель мотивационной политики организации [8].

Помимо этого, Алтайскому филиалу ОАО «Россельхозбанк» необходимо улучшение качественных характеристик (профессионального уровня) персонала, которое связано, прежде всего, с обучением, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников. В течение двух дней после окончания обучения работнику пред- лагается заполнять специальную анкету обратной связи.

Расходы на повышение квалификации сотрудников будут состоять из затрат на курсы и семинары, а также на увеличение заработной платы в результате успешно пройденного курса обучения (10% от оклада).

Предложенные мероприятия позволят усовершенствовать систему управления персоналом в Алтайском филиале ОАО «Россельхозбанк» и более детально остановиться на выработке комплексной модели мотивационной политики банка.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления кадрами, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию, и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе, комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор сотрудников или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управлении персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия [9].

Таким образом, управление персоналом – достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления и без выработки соответствующей концепции управления мотивацией персонала [10].

• 1.    Управление персоналом организации / под ред. П.Э. Шлендера. М., 2010. С. 393.

• 2.    Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. М., 2005. С. 287.

• 3.    Крук Е.Е. Эффективная мотивационная политика организации в рамках комплексного подхода // Омский экономический форум: материалы Международной научно-практической конференции (25 ноября 2011 г.). Омск, 2011. С. 163–166.

• 4.    Лаврушин И.О. Банковский менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. M., 2010. С. 161.

• 5.    Там же. С. 162.

• 6.    Калтырин А.В., Кугаев С.В., Бирюкова Е.С. и др. Деятельность коммерческих банков / под ред. А.В. Калтырина. Ростов н/Д., 2004. С. 146.

• 7.    Банковское дело: розничный бизнес / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. M., 2010. С. 225.

• 8.    Крук Е.Е. Указ. соч. С. 164.

• 9.    Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. СПб., 2010. С. 167.

• 10.    Красовская Л.С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №4. С. 13.