Кадровый аудит в сфере коммунального обслуживания на примере ООО «Домоуправление №23» ГО Саранск

В сфере услуг проведение кадрового аудита наиболее важно, так как персонал напрямую взаимодействует с потребителями, кроме того, действия персонала во время оказания услуг недетерминированы и могут быть совершенно различны в зависимости от ситуации и характеристик того или иного работника.

В России, в том числе в ПФО и в частности в республике Мордовия наиболее остро стоят в сфере жилищно-коммунального обслуживания. опросы кадровой политики стоят в коммунальной сфере. Поэтому, в качестве объекта кадрового аудита в организации мной был выбрано ООО «Домоуправление № 23», находящийся по адресу г. Саранск, ул. Л.

Толстого, 23. Директором домоуправления является Нарватов Игорь Андреевич.

С 1 августа 2006 года ООО «Домоуправление № 23» приступила к управлению 50 домами Ленинского района, общая площадь обслуживаемого фонда составляет – 138 358, 48 кв. метров. Численность населения проживающего в обслуживаемом фонде более 6000 человек.

Основными нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность фирмы, являются:

• 1)    Жилищный Кодекс РФ

• 2)    Постановление Правительства Российской Федерации от 6 мая 2011 г. № 354 «О предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов»;

• 3)    Постановление Правительства РФ от 23.05.2006 №307 «О порядке предоставления коммунальных услуг гражданам»;

• 4)    Постановление Правительства РФ от 23.05.2006 №306 «Об утверждении Правил установления и определения нормативов потребления коммунальных услуг»;

• 5)    Постановление Правительства РФ от 27 августа 2012 г. N 857 "Об особенностях применения в 2012-2014 годах Правил предоставления коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов" и другие нормативно-правовые акты.

Численный состав постоянных рабочих насчитывает 80 человек. В рамках домоуправления № 23 работают три бригады, руководимые мастерами. В состав бригад входят дворники, уборщики подъездов. Организационная структура организации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Домоуправление № 23».

Так как особенности кадровой политики отличаются для разных категорий работников, а мне, как исследователю, были доступны только бригадные работники, поэтому и аудит у меня проведён по дворникам и уборщицам. А сама структура персонала представлена на рисунке 2.

• ■    Руководство, администрация, служащие

• ■    Дворники/уборщицы

• ■    Прочие основые и вспомогательные рабочие

Рисунок 2 – Структура персонала.

Формальная потребность в работниках в каждой из бригад равна 11 человек, однако потребность эта не удовлетворяется, и процент обеспеченности персоналом равен 63,5%. Таким образом, выработка одного работника в среднем по факту составляет 1,57 ставки.

Данное положение дел выгодно начальству, так как каждому работнику выполнение ставки начисляется премия 1000 рублей, а так, вместо 11 тысяч рублей, сумма премии на бригаду составляет гораздо меньшую сумму. Это свидетельствует о отношении к персоналу, как к издержкам.

Производительность работников отследить достаточно сложно, так как продуктом являются услуги и при этом разнообразные. Основным параметром является степень удовлетворённости жильцов дома, однако есть вероятность неадекватной оценки, так как различные участки загрязняются по-разному, что требует различного затрата сил и времени, при этом никто объективно не оценивает эти затраты, а результат работы во многом не виден либо из-за постоянной чистоты, либо из-за постоянного систематического загрязнения участка.

Многие элементы кадровой политики отсутствуют, поэтому из всех показателей в рамках аудита я использовал лишь малую часть, но этого было достаточно для того, чтобы сделать определённые выводы по организации.

Прежде всего, рассмотрим анализ ресурсов труда.

1%

15%

• ■    Работают постоянно ■ Ушло по состоянию здоровья

• ■    Ушло по собственному желанию ■ Умерло

• Р исунок 3 – Причины выбытия работников в течение года.

На рисунке 3 представлено, что является основной причиной выбытия. Стоит отметить, что за год (именно такой период времени я рассматривал), штат остался неизменным лишь на 62%. Большинство из «старых» сотрудников проработали в организации более трёх, а то и пяти лет. Это, прежде всего, работники аппарата управления.

Наиболее частые изменения претерпевают дворники и уборщицы. Чаще всего, они уходят по собственному желанию. По крайней мере, это формальная причина ухода, так как за нарушение дисциплины, в организации не принято увольнять.

Также среди увольнений по собственному желанию, как я выяснил, кроется увольнение по состоянию здоровья, касающаяся людей пенсионного возраста, которые уходят в силу того, что физически не способны справляться со своими служебными обязанностями. Среди персонала за последний год был один летальный исход на рабочем месте.

Надо отметить, что некоторые работники совмещают в себе как обязанности дворника (уборка дворов и прилегающих к многоквартирному дому территорий), так и уборщицы (уборка подъездов и крылец подъездов). Проанализируем эти группы работников через коэффициенты.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму (отношение числа принятых работников к среднесписочному их числу) равен 43% , что говорит о достаточно высоком обороте и непостоянстве состава. В большей степени это может быть связано с сезонностью, так как в зимний период рабочая нагрузка возрастает при той же оплате, а в летний период сокращается. Поэтому зимой наблюдается нехватка кадров, а летом чуть ли не избыток. Правда работать летом устраиваются и студенты/школьники, которые работают без оформления трудового договора.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию (отношение числа выбывших работников к среднесписочному их числу) равен 58%, а если брать в расчёт только зимний период, то 70%. Это иной раз подтверждает непостоянство состава работников, в особенности исследуемых категорий. Основные причины выбытия были указаны выше.

Коэффициент текучести (отношение числа работников, выбывших по собственному желанию или на несоответствие, нарушение к среднесписочному их числу) равен 43% . Это говорит либо о низком качестве рабочей силы, не соответствующей требованиям, либо о ненадлежащих условиях труда в организации. Каждый пятый из штата, который был год назад, ушёл в течение года по собственному желанию. Большинство ушло в осенний период.

Коэффициент замещения (отношение числа принятых и выбывших сотрудников к их общему числу) равен -42%. Коэффициент отрицательный, что говорит о сокращении численности персонала, а его значение по модулю говорит о том, что персонал активно замещается. Однако такой низкий показатель рассчитан на конец периода, а именно на начало весны, а, как известно, сезонность играет большую роль в составе и численности работников.

По поводу производительности могу сказать то, что формально все положенные трудовые часы отрабатываются, фонд рабочего времени рассчитать достаточно сложно.

Оценка качества набранных работников (период – полгода, метод экспертный):

Кн = (74+8+40)/3 = 40,5%

Таким образом, оценка набранных работников достаточно низкая. Прежде всего, это связано со слабым продвижением по службе. Достаточно сложно переместиться на более высокую ступень карьерной лестницы, так как очень сложные барьеры. Кроме того, у сотрудников отсутствует желание переобучаться, переквалифицироваться, так как их основной стимул в данной организации – получение денежных средств. Естественно, это не влечёт руководство к развитию персонала, а основным видом поощрения являются премии, а наказание – угроза лишения этих премий.

В вопросах затрат найма, адаптации и обучения персонала информации не найдено.

В завершении анализа остановимся на расчётах показателей потенциала персонала.

1)Показатели расчёта естественного потенциала.

Удельный вес работников продуктивного возраста равен 66% или две трети. Одна треть относится к лицам пенсионного возраста.

Уровень заболеваемости персонала за год равен ≈ 40-50% (точных данных нет). Кроме того, можно учитывать, что не все заболевшие уходят на больничный отпуск.

Уровень вновь прибывших и прошедших адаптацию аналогичен коэффициенту интенсивности оборота по приёму, так как адаптация проходит один день и занимает пару часов. Она заключается в том, что мастер проводит нового сотрудника по участкам, выдаёт ключи от домофонов, а затем собирает бригаду для знакомства.

Уровень социально-психологического состояния крайне низкий: только 28,5 % работников уверили, что не участвовали в крупных конфликтах по работе в течение полугодия.

Долю демократизма в принятии решений вычислить невозможно, однако можно сказать, что решения, касаемые деятельности всей организации или же только бригады принимаются, как правило, в директивном порядке и не согласовываются с мнением работников.

Уровень совпадения ценностей организации и личности работников также рассчитать довольно сложно, однако можно заверить, что трактовать этот показатель можно по-разному. С одной стороны, работники следят за порядком и чистотой на своих участках, что, в принципе сопутствует целям организации, с другой стороны, работники допускают идею материального обогащения в обход целям организации (могут заниматься подработкой на стороне во время работы).

• 2)    Показатели расчёта трудового потенциала персонала

Уровень удовлетворённости работников организацией равен 68 % (ещё 12 % сомневается в ответе). Это говорит о достаточной удовлетворённости работой. Большинство «удовлетворённых» ссылаются на удобство в летний период, и, кроме того, аргументируют свой ответ тем, что они работали в других подобных организациях, где зарплату задерживали или выдавали в неполном объёме.

Удельный вес работников с высшим образованием равен 16 %. Это, в основном, работники администрации домоуправления.

• 3)    Показатели расчёта интеллектуального, творческого и предпринимательского потенциала рассчитать невозможно. Можно сказать, что те или иные виды потенциала присутствуют у персонала, однако они не используются в целях организации либо не используются вообще.

Если говорить о работе кадровой службы, то задача отдела кадров, представленного одним специалистом по кадрам заключается в ведении документации о приёме/увольнении сотрудников. Часть функций, таких как адаптация, информирование, психологическая поддержка, налаживание невербальных межличностных коммуникаций, проведение небольшого собеседования находится в компетенции мастеров. Проведя небольшой кадровый аудит ООО «Домоуправление № 23», я определил следующие проблемы и пути их решения.

• 2)    Другой основной проблемой является социально-психологический климат и отношения с клиентами. Зачастую эти конфликты возникают на почве неопределённых обязанностей. Например, «Кто должен убирать мусор после ремонта?», «С какой частотой должен убираться каждый подъезд?». Дело в том, что достаточно сложно ознакомиться с уставом. Помимо прочего в нём подобные тонкости не отражаются. Как и в предыдущем случае необходимо чётко разграничить полномочия. Кроме того, необходимо проводить анкетирования работников, домкомов и так называемых «капризных» жильцов по характеру, структуре и особенностям взаимоотношений между ними и их видении полномочий, а также их критериям удовлетворённости работой и оценкой выполнения работы по этим критериям.

• 3)    Ещё одной проблемой является отсутствие определённой кадровой политики как таковой. Основным стимулом для привлечения работников является стабильная заработная плата, которая при тройной ставке близка к средней зарплате по региону. Это, безусловно, влияет на качество работы, так как приходится уделять меньше времени каждому из участков. Кроме того, привлекателен достаточно гибкий график работы, если у работника небольшая ставка, что позволяет ему «неформально» варьировать своим рабочим временем.

"Экономика и социум" №3(16) 2015