Кадровый менеджмент в хлебопекарной отрасли Орловской области: состояние и пути совершенствования

Сегодня многие руководители понимают, что персонал играет немаловажную роль в деятельности предприятия. Первостепенной задачей руководства является умение находить такие принципы и механизмы, которые могут позволить организовать эффективную систему управления персоналом, направленную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации с работниками.

Кадровым менеджментом называют целенаправленную деятельность со стороны руководства организации, включая разработку концепций и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Технология кадрового менеджмента включает обширный спектр функций, начиная от приема и заканчивая увольнением кадров.

Эффективность его находится во взаимодействии с выбором разновидностей построения самой системы управления персоналом предприятия, изучения механизма его функционирования, выбора более подходящих технологий и способов работы с людьми. Кадровый менеджмент приобретает все более высокое значение, являясь, прежде всего фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации, обеспечения эффективности производства. Вопросам кадрового менеджмента, особенно в организациях АПК, стоит уделять довольно много внимания. Отсюда и вытекает актуальность рассматриваемого вопроса.

Хлебопекарная промышленность относится к одному из ведущих секторов экономики и АПК, потому что производит продукцию первой необходимости и обеспечивает почти 10 % выручки всей пищевой промышленности. Производство хлеба в нашей стране занимает 4 место среди продовольственных товаров после мясных продуктов, молочной продукции и кондитерских изделий. В связи с этим, от того, насколько эффективно функционирует и развивается отрасль, зависит снабжение самым доступным продуктом питания всех слоев населения.

В данной отрасли, как и в любой сфере деятельности, приносящей пользу и прибыль, первостепенную роль играет кадровый состав предприятия. Хлебопекарная промышленность является одной из самых трудоемких отраслей пищевой промышленности. В России, для получения 7 млн. т. хлеба каждый год перерабатывается 5,5 млн. т. муки, применяются большие объемы иных сырьевых ресурсов, электроэнергии и газа. Несомненно, это труд 300 тыс. рабочих и специалистов. Сегодня доля ручного труда в хлебопекарном производстве составляет около 50 %, а на определенных участках 100 %. Основанием данного показателя является недостаток средств для приобретения техники и отсутствие самого оборудования отечественного производства. В итоге, для того, чтобы изготовить 1 т. хлебобулочной продукции 7 – 10 наименований на рубежном оборудовании необходимы трудовые ресурсы трех человек, у нас для этого заняты 6 - 8, причем при гораздо больших затратах на топливо и электроэнергию. Развитие в данной сфере деятельности должно опираться на инновации, которые дают российским предприятиям конкурентные преимущества. Отрасль остро нуждается в развитии науки, внедрении достижений научно-технического прогресса, разработок машиностроения, современном менеджменте [2].

Если в целом рассмотреть состояние хлебопекарной промышленности Орловской области, то можно выделить ряд проблем, одной из главных как раз таки является кадровый менеджмент.

Анализируя систему управления на предприятиях хлебопекарной отрасли Орловской области, можно придти к выводу, что управленческий процесс большинства предприятий хлебопечения организован с помощью классических методов, характерных для небольших предприятий пищевой промышленности. Эти методы уже достаточно неэффективны, о чем свидетельствуют трудности в координации действий разнообразных служб и структурных подразделений, и кроме того, тот факт, что все возникающие вопросы должны решаться исключительно при участии директора. Мало того, что это неоправданно ведет к увеличению объема выполняемых генеральным директором функций, так еще и снижает эффективность кадрового потенциала.

Все вопросы, связанные с кадровым планированием, можно отнести к компетенции отдела кадров предприятий. Отдел кадров - это устойчивая линейно-функциональная структура, при которой все работники отдела находятся в прямом подчинении у руководителя, в обязанности которого входит организация и обеспечение деятельности в отделе, комплектация отдела кадрами, проведение анализа наполненности штатов качественным составом и движение кадров, рассмотрение заявлений по кадровым вопросам, подготовка решений и ответов по ним, оформление приемов, переводов, увольнений, предоставление отпусков, ведение учета личного состава, осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка труда, ведение табельного учета и прочее.

Важно отметить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов. За прием и увольнение сотрудников отвечают сразу несколько работников. Данный факт отрицательно влияет на качество кадровой работы с претендентами и на процесс приема на работу именно таких кандидатов, которые в большей степени подходили бы всем заданным условиям. Помимо этого, в некоторых подразделениях немалое количество управленцев отвечают за кадровое управление, нередко дублируя друг друга. При подобном разбросе функций затруднителен контроль над ними.

В процессе управления кадрами все кадровые вопросы в подразделениях согласовываются с отделом кадров и решаются на уровне генерального директора, что приводит к снижению качества таких решений.

Потребность в персонале также имеет место быть. Причинами этому могут быть процесс ввода нового оборудования, также естественные причины, такие как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. В связи с чем, сотрудники кадрового отдела обязаны держать под контролем данные факторы и своевременно проводить замену таких работников.

По возрастной структуре в хлебопекарной отрасли Орловской области присутствует персонал в возрасте от 30 до 60 лет. Что касается производственного персонала, то здесь можно наблюдать рост числа работников в возрасте и сокращение доли молодых сотрудников (до 23 лет). Эта динамика в будущем может послужить возникновением потребности в молодых и профессиональных кадрах, так как не происходит омолаживания такой категории персонала. На управленческих должностях тоже растет число работников в возрасте (старше 60 лет). Руководители с настороженностью относятся к приему на работу молодых специалистов области управления и в большей степени отдают предпочтение работе со старыми проверенными кадрами. За последние годы в области намечен рост числа работающих пенсионеров. Руководство видит в этом выгоду, поскольку такие сотрудники, обычно, обладают самым высоким профессиональным уровнем. В тоже время, работник пенсионного возраста, занимая управленческую должность, не способствуют повышению эффективности в системе управления. Данный работник не проявляет желания обучаться и меняться, а современная организация должна находиться в состоянии постоянного совершенствования. Помимо этого, работник-пенсионер оказывает снижение мотивации к трудовой деятельности у молодых работников, которые задумываются о возможности профессионального и служебного продвижения. Целесообразным будет найти баланс этих сотрудников и разумно использовать труд пенсионеров. Подобного рода проблемы, несомненно, носят негативный характер и влияют, как на эффективность кадрового менеджмента, так и на экономическое положение хлебопекарной промышленности в целом.

Процесс приема на работу состоит из трех этапов: изначально подбираются кандидатуры на вакантные должности, затем отбираются претенденты и далее оформляется поступление на работу. На большинстве предприятий, в частности на ОАО «Орелоблхлеб» и Ливенском хлебокомбинате филиал ОАО «Орелоблхлеб» реально и полноценно происходит выполнение только последней фазы - документальное оформление приема на работу. Отбираются претенденты исходя из количества человек, претендующих на действующие вакансии, без использования специальных технологий путем анкетирования, что дает возможность определить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Данные этого анкетирования не позволяют кадровому работнику получить информацию, позволяющую провести оценку трудового потенциала работника и не способствуют формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией. Несмотря на то, что в настоящий момент предприятия не испытывают проблем в данном вопросе, в будущем при невнимательном отношении к этой сфере управления может наблюдаться ухудшение структуры персонала, рост текучести кадров, снижение производительности труда и тем самым уменьшится рентабельность предприятий [1].

Для того, чтобы этого не допустить, необходимо разработать ряд мероприятий, которые во взаимосвязи их применения приведут к улучшению как перспективной, так и текущей кадровой работы на предприятии.

Что касается вопроса социальной адаптации новых работников, то данный вопрос вообще никаким образом не находит отражения в кадровых документах предприятий. Обычно адаптация сотрудников происходит формально при участии работников высших должностей, в качестве наставников на определенный период времени.

Кроме того, можно отметить ряд проблем, касающихся формирования оптимальной системы трудовой мотивации, следствием чего является снижение численности персонала. Основной причиной увольнения персонала является неудовлетворенность размером заработной платы и условиями труда. Уровень средней заработанной платы в хлебопекарной отрасли Орловской области на 25 - 30% ниже среднего по экономике в субъекте Российской Федерации. Такой невысокий уровень заработанной платы, несомненно, создает существенные риски в обеспечении отрасли квалифицированной рабочей силой.

В Орловской области процесс внедрения актуальных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов находится только на стадии разработки. В перспективе, при введении изменений в порядок расчета тарифных ставок постоянная часть заработной платы станет более понятной для работника и будет намного качественнее способствовать мотивации его труда.

В современном менеджменте действуют различные методы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций, такие как бонусная система, система оценки сложности функций и другие. На предприятиях хлебопекарной промышленности Орловской области такие системы не используются.

На сегодня нет и наполнения вакансий, используя кадровый резерв. Этот факт говорит о том, что предприятия в полной мере не применяют данный способ подбора. Следовательно, кадровый резерв непременно нужно совершенствовать в будущем для того, чтобы повысить его экономическую отдачу.

Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровое управление в Орловской области на хлебопекарных предприятиях не систематизировано и не структурировано, хотя частично формализовано, а возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. В целом можно отметить, что кадровый менеджмент области сформирован типично для многих небольших предприятий пищевой промышленности. Большая часть уязвимых мест в организации кадрового менеджмента связана с нехваткой знаний и навыков у руководства в отношении управления кадрами и взаимным развитием кадрового потенциала и развития самого предприятия.

Возможность совершенствовать деятельность по управлению кадрами предприятий, а также введение эффективной системы кадрового менеджмента положительно повлияют на рост производительности труда. Если быть точнее, то тем самым будет расти профессиональное мастерство, развиваться техническая культура работников, снизится текучесть кадров, улучшится трудовой потенциал предприятий и усилится его внутренняя возможность стратегического развития.

Проектируемые мероприятия можно разделить на: те, которые направлены на совершенствование действующих аспектов в кадровом планировании кадрового менеджмента и те, которые формируют недостающие элементы. Оптимизации будут подвергнуты изначально такие элементы кадрового менеджмента как деятельность по подбору и отбору персонала, а также система оплаты труда различных категорий персонала.

При приеме на работу возможности анкетирования используются неполноценно и чаще всего затрагиваются только профессиональные качества и некоторые общие сведения о личности кандидата. Вопросы же межличностного и внутриорганизационного характера не раскрываются. Подобные характеристики деятельности человека оказывают сильное влияние на всю его профессиональную деятельность. Разумно будет сделать попытку внедрения в практику кадрового менеджмента применение двух видов анкет, которые бы не имели никакого отношения к профессиональным качествам, а были ориентированы на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

Система оплаты труда предприятий хлебопроизводства недостаточно эффективна и не дает возможности формировать прямую мотивацию и результативность труда. Очень сильно данная тенденция проявляется в отношении административных работников предприятия. Эффективным будет разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала, а по группам работников, которые имеют какое-либо воздействие на экономические результаты предприятия. Развитие данной системы оплаты работников позволит придти к нивелированию разницы в оплате рабочих и управленцев.

Касаемо информационных технологий, на сегодняшний день они активно применяются почти на каждом уровне управления предприятием. Потребность в автоматизации рабочего процесса кадровой службы понимается сейчас конечно не всеми. Освоение навыков информационных технологий актуально и для руководителей предприятий, и для специалистов отдела кадров [3].

Оптимизация методов кадрового менеджмента позволит систематизировать не только управление, а также и добиться улучшения управления другими элементами. При приеме на работу применение анкет поможет совершенствованию социальной адаптации и социальному развитию сотрудников (благодаря повышению качества и точности имеющейся информации для принятия решения). Позволит повысить качество профессионального развития, а в большей степени движение персонала на основе закрепления сотрудников внутри предприятия и введение новой шкалы премирования.

То есть, совершенствование организации оплаты труда и мотивации, а также процесса приема на работу в области управления кадрами, в хлебопекарных предприятиях, позволит добиться повышения уровня развития кадрового менеджмента до состояния, которое позволит со временем формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

На предприятиях заметно растет число вновь принятых работников, которые увольняются с предприятий после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это происходит по причине того, что когда кандидат принимается на должность делается неправильное заключение о его возможностях. В результате предприятия несут потери, которые связаны с дополнительным отбором и этот процесс необходимо повторять.

Автоматизированная система позволяет экономить рабочее время кадровых сотрудников и оперативнее производить оформление документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри организаций. Кроме того, предложенные мероприятия окажут влияние на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение объема реализации продукции). За счет внедрения мероприятий и сокращения текучести кадров, планируется повышение производительности труда и сокращение потери рабочего времени. Показатель производительности труда может вырасти примерно на 15 – 20 %.

В заключении хочется отметить, что использование кадрового резерва позволит более обдуманно подходить к вопросам формирования коллектива. Тем самым, уже на стадии отбора снизится риск возникновения конфликтов в группах. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента окажет положительное влияние на работу всей системы управления и позволит повысить производительность труда как первостепенный фактор экономического развития производственного предприятия.