Кадровый резерв как инструмент выработки управленческих решений в университете

К л юче в ые сл о в а: университет, управление персоналом, кадровый резерв, компетенции, компетент-ностная модель, профиль компетенций, виды деятельности в вузе, оценка персонала.

Цель статьи – представить авторский опыт использования потенциала кадрового резерва в процессе принятия управленческого решения. Речь идет о совместной разработке компетентностной модели разных групп персонала университета. Такой род деятельности способствует развитию профессиональных и управленческих компетенций, личностных ресурсов, обмену опытом, налаживанием междисциплинарных отношений в вузовской среде, что, собственно, и лежит в основе идеи создания кадрового резерва.

Поставленная цель достигается на основе компетентностного и системного подходов к управленческим вопросам высшей школы. Методология исследования основана на использовании общенаучных методов, включая феноменологическое описание, метод фокус-групп, включенное наблюдение.

Практическая значимость работы заключается в представлении механизма создания, формирования и развития кадрового резерва СФУ, технологии его привлечения к управленческой жизни университета при построении компетентностной модели разных групп персонала с трансформацией коллективного знания в конечный продукт. Такой вид совместного творчества имеет сильный мотивационный эффект, так как дает возможность сотрудникам почувствовать свою сопричастность к общим делам университета, понять собственную ценность, значимость их мнения для руководства при разработке стратегии развития и подготовке ключевых документов.

Вклад данной практики в университетское управление заключается в представлении профессиональному сообществу опыта и технологии привлечения кадрового резерва для разработки, по сути, собственной оценки персонала университета через построение модели компетенций, где каждый из участников видит своих коллег и себя через призму требований к профессионализму и личности сотрудника современного вуза. Показано, что совместная деятельность руководства и резервистов дает возможность для развития корпоративной культуры и формирования человеческого капитала.

Статья представляет интерес для университетского менеджмента, HR-специалистов в области человеческого измерения университета.

российском образовательном пространстве сегодня уже весьма зарекомендовала себя государственная программа поддержки крупнейших вузов страны – Проект 5–100, который изначально направлен на развитие университетов и повышение их престижности на глобальных рынках, в том числе на формирование и развитие человеческого капитала. Напомним, что проекты такого рода уже реализуются во многих странах мира начиная с 1990-х гг. Указ № 599 Президента России «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» дал старт Проекту 5–100 в мае 2013 г. Большая рабо- та, проделанная за четыре года, сегодня позволяет анализировать полученные результаты [1, 2].

Так, в топ-600 вузов мира международного профессионального рейтинга университетов Worldwide Professional University Rankings RankPro (RankPro) за 2016–2017 гг. вошло 44 российских университета, из которых 21 находится в группе топ-500. К слову сказать, Сибирский федеральный университет занял в «топовом» рейтинге 452-е место в мире и 18-е в России [3].

За период реализации Проекта 5–100 ряд российских вузов вошли в топ-100 отраслевых рейтингов Times Higher Education: Московский физико-технический институт (78-е место в направлении «Естественные науки»), Национальный исследовательский ядерный университет «Московский инженерно-физический институт» (36-е место в области физических наук), Новосибирский национальный исследовательский государственный университет (86-е место в области физических наук), Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (56-е место в направлении «Компьютерные науки»), Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (83-е место в направлении «Бизнес и экономика»), Московский государственный университет (43-е место в направлении «Компьютерные науки», 66 место – «Гуманитарные науки»). Количество международных публикаций в вузах-участниках Проекта с начала его старта выросло от 1,5 до 4 раз [4].

Ректор НИУ ВШЭ Я. Кузьминов на встрече с Президентом В. В. Путиным высказал предложение о продлении Проекта 5–100 до 2025 г. с одновременной постановкой цели, чтобы к его окончанию хотя бы один российский университет участвовал в каждом предметном рейтинге ведущих вузов. Статистика позволяет констатировать, что за последние два года в полтора раза увеличился объем НИОКРов на одного преподавателя вузов, входящих в Проект. Так, на начало 2017 г. на одного сотрудника приходится один миллион рублей научно-исследовательской работы, что в четыре раза выше, чем в среднем по российским вузам. Участники Проекта в прошлом году обеспечили 27 % всей вузовской науки страны (до старта программы был 21 %) [5].

Достигнуть поставленные государством и профессиональным сообществом цели возможно на основе комплексного подхода к их реализации, где одним из важнейших элементов этой системы является профессионал, способный и готовый развивать и отдавать свои знания, создавать и внедрять новые технологии, генерировать идеи, воплощать их и оценивать результат своих действий. Речь идет о тех, в ком заинтересована университетская среда для ее трансформации, повышения имиджевой и репутационной составляющих вуза [6, 7].

В этой связи в университетах, вошедших в глобальный проект, безусловно, должна выстроиться новая парадигма управления персоналом, основывающаяся на компетентностном подходе, на взаимоуважении и признании вклада каждого преподавателя, ученого, менеджера. В отечественной литературе, посвященной проблемам менед- жмента и управлению персоналом, уже много раз были доказаны важная роль и эффективность такого института, как кадровый резерв в социально-экономической жизни устойчивых организаций. Определению термина, а также вопросам формирования и развития кадрового резерва в отечественной науке посвящено много работ. Так, А. Я. Кибанов указывал, что кадровый резерв – это работники организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками, способные работать на новом месте и должности. Автор также видел кадровый резерв как элемент технологии управления развитием и поведением персонала, наряду с системой служебно-профессионального продвижения, мотивацией и стимулированием трудового поведения. Авторский коллектив в составе В. В. Травина, Т. В. Зайцевой, В. А. Дятлова, С. В. Шекшня и А. Т. Зуб работу с кадровым резервом рассматривали в комплексе мер по развитию персонала, вместе с оценкой результативности труда, обучением и ротацией персонала [8]. Другой известный отечественный ученый, Т. Ю. Базаров, в качестве кадрового резерва видит группу руководителей и специалистов, которые проявляют интерес и способны к управленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым той или иной должности, прошедших отбор и целевую квалификационную подготовку. А само назначение кадрового резерва рассматривает как один из возможных методов поддержания высокой работоспособности сотрудников [9, 10]. По мнению наших коллег из Томского государственного университета Л. А. Кудашкиной и Д. Н. Соколова, кадровый резерв выступает как ядро инновационно-активной среды университета, включенное в процесс управления изменениями. По итогам их исследования определены важнейшие стимулы работников, побуждающие их к участию в кадровом резерве [11].

В данной статье представлен опыт Сибирского федерального университета (СФУ) по работе с кадровым резервом при построении комптентностной модели сотрудников вуза, как одного из инструмента оценки персонала. Говоря о сегодняшнем СФУ, рассмотрим в ретроспективе процесс его становления. Уточним, что вуз был создан в 2006 г. путем слияния четырех учебных заведений города, среди которых были Красноярский государственный университет, Университет цветных металлов и золота, Технический университет и Архитектурностроительная академия. Спустя шесть лет к уже существующему и действующему СФУ присоединился Торгово-экономический институт. Понятно, каким сложным был этап перехода к новым условиям работы, составу трудовых коллективов, требованиям к профессионализму и личности каждого для достижения стратегических целей нового образовательного конгломерата, где тогда трудно понималась общая миссия, строилась организационная и корпоративная культура. По прошествии 10 лет в состав крупнейшего за Уралом университета входит 20 институтов, три филиала, в которых преподают около 3,5 тысяч преподавателей и учится более 32 тысяч студентов.

Государство считает, что университет сегодня должен выступать в качестве аккумулятора научных идей и инициатора научно-технических преобразований, а постиндустриальная экономика предполагает взаимодействие университета с производственной сферой или реальным сектором экономики, и мы полностью поддерживаем этот тезис. Поэтому, на наш взгляд, весьма значимой показалась идея возрождения кадрового резерва университета в рамках участия СФУ в Проекте 5–100. Мы изучили опыт крупнейших вузов страны по созданию и развитию кадрового резерва и пришли к выводу, что в МГУ им. М. В. Ломоносова, НИУ ВШЭ, СПбГУ, Томском национальном исследовательском государственном университете, а также в Томском национальном исследовательском политехническом университете результаты его весьма эффективны. Анализ практик ведущих университетов страны показал, что в программы по развитию кадрового резерва включаются такие мероприятия, как выездные семинары, тренинги, направленные на рост профессиональных и личностных компетенций, стажировки в научной, педагогической, управленческой деятельности. Встречи с представителями органов власти, бизнеса, профессиональных сообществ, конкурсные мероприятия синергетически направлены на развитие академической среды вузов страны, формирование новых практик, инструментов и связей, позволяющих членам кадрового резерва активно включиться в жизнь университета [8, 12, 13]. В ходе анализа деятельности коллег нам не встретилось работ, в которых была бы показана практика использования потенциала кадрового резерва для принятия управленческих решений в университете. С опорой на опыт вышеуказанных вузов мы построили взаимодействие с членами кадрового резерва (с учетом новых управленческих подходов, направленных на достижение стратегических задач университета).

В соответствии с мероприятием М 2.3.1. «Формирование кадрового резерва университета и развитие его профессиональной компетентности» в рамках Проекта 5–100 в СФУ был создан творческий коллектив из числа научно-педагогического состава университета, имеющего активную жизненную позицию, стремящегося к введению инноваций, болеющего за имидж, репутацию, рейтинги СФУ, и службы управления социальной политики и развития персонала.

Таким образом, уже на этапе подготовки самого мероприятия, разработки технологии формирования кадрового резерва, нормативно-правовых документов, сопровождающих его работ с руководством университета, директорами институтов была сформирована команда профессионалов и единомышленников, готовая предъявить свой опыт и способная учиться всему новому, что предстояло еще сделать в этом направлении, брать на себя ответственность за результат.

В сентябре 2016 г. был организован и проведен конкурс участия в кадровом резерве, по результатам которого проанализированы все полученные от соискателей материалы в виде достижений в профессиональной деятельности, мотивационного эссе, проекта индивидуального плана развития, а также результатов выявления профессионально важных качеств соискателей, после чего прошло непосредственно зачисление в число резервистов.

Мы были убеждены, что кадровый резерв в университете должен представляться различными группами, карьера которых будет строиться по индивидуальным маршрутам, что собственно является существенным отличием кадрового резерва вуза, от других организаций, который строится не по принципу замещения должностей, а по принципу формирования профессиональных сообществ. Таким образом, был разработан проект, который предполагал набор резервистов по двум группам: академический и административно-управленческий кадровый резерв. В свою очередь, первая делилась на подгруппы в области педагогической и научно-исследовательской деятельности. Мы рассматривали функции кадрового резерва, опираясь на системно-функциональный подход, понимая, что каждая из групп является элементом общей научно-образовательной системы СФУ, структурно и содержательно наполняя собой Дорожную карту его развития [14, 15].

Большую роль в реализации этой деятельности, как и тогда, сегодня играет институт кураторства, в состав которого вошли университетские сотрудники из числа творческого коллектива, стоявшего у истоков создания кадрового резерва. Именно кураторы знают о целях и мотивах пре- бывания в кадровом резерве коллег по университету, помогают им в карьерном развитии. Однако ничего бы и не произошло, если бы не высокая степень заинтересованности и вовлеченности в данный проект администрации вуза. В данном случае мы говорим об имеющейся потребности руководителей всех уровней управления в высококвалифицированных кадрах, способных быть конкурентоспособными не только на отечественных, но и на международных площадках.

Сформированная Программа развития резервистов, согласно стратегическим целям университета, в рамках Школы кадрового резерва предполагала проведение серии встреч, тренингов и практических семинаров с участием ведущих специалистов страны, что в целом позволяет говорить о большой проделанной работе в области наращивания человеческого капитала университета.

В отличие от имевшихся ранее представлений в области развития кадрового резерва университета администрация СФУ поставила резервистам цель быть активными при решении управленческих задач, стоящих перед вузом, инициировать новые проекты, вносить предложения по решению системных проблем в разных областях деятельности. Были организованы группы кадрового резерва с проректорами, которые явились мощным мотиватором к такого рода деятельности. В данном случае для наших участников резерва было важно признание их значимости, лежащее в горизонтальной плоскости отношений руководства в виде его обращения к резервистам за важной для стратегического развития университета профессиональной помощью.

В ходе другого мероприятия, реализующегося в рамках Проекта 5–100, мы работали над формированием и совершенствованием ориентированной на результат системы управления посредством перевода всех научно-педагогических работников (НПР) на эффективные контракты. В поле наших интересов были вопросы разработки системы критериев индивидуальной оценки работы НПР по группам должностей (директор института, заведующий кафедрой, руководитель научного направления, педагогические и научные работники, иностранные специалисты). В связи с этим весьма значимой и ответственной задачей для нас являлась работа над моделями компетенций и профилями результативности НПР по группам должностей. На первом этапе этой деятельности уже была сформирована проектная группа, которая включала в себя руководителя и сотрудников службы управления персоналом университета, кураторов групп кадрового резерва, имею- щих соответствующие компетенции в кадровом менеджменте, управлении персоналом, трудовом праве и имеющих профессиональные навыки в реализации педагогической и научной деятельности.

Данной рабочей группе в процессе столь серьезной работы предстояло ответить на вопрос, какие группы компетенций у той или иной категории сотрудников являются ключевыми для эффективного исполнения их функций и задач. Для этого были проанализированы Программа развития СФУ на 2011–2021 гг., План мероприятий реализации Программы повышения конкурентоспособности (дорожная карта) на 2016–2020 гг., критерии эффективности деятельности вузов Министерства образования и науки Российской Федерации, мониторинги ведущих вузов, профессиональные стандарты, Положение об оплате труда и премирования в СФУ, эффективные контракты для соответствующих групп работников.

В процессе профессионального и творческого взаимодействия с участниками кадрового резерва возникла идея использовать их потенциал для решения сложных управленческих задач в университете, направленных на рост конкурентных позиций, в том числе обозначенных рамками Проекта 5–100. Для нас было важным развитие таких характеристик резервистов, как инициативность, ориентация на наращивание профессиональных компетенций, стремление совершенствовать методы работы, желание и умение генерировать идеи, участие в коммуникативных мероприятиях и, конечно, личностная потребность быть полезным университету.

Поэтому на втором этапе разработки компе-тентностных моделей, через корпоративный сайт университета, аккаунт «Мой СФУ», где осуществляются все коммуникации между кадровым резервом, администрацией и иными подразделениями, мы предложили резервистам включиться в данную работу. При этом для резервистов группы «Академический КР в области научно-исследовательской деятельности» было предложено внести свои предложения в содержание модели компетенций и результативности деятельности научного сотрудника и руководителя научного направления. Соответственно, резервисты группы «Академический КР в области педагогической деятельности» работали над содержанием модели компетенций и результативности деятельности преподавателя, а члены административно-управленческого кадрового резерва строили модель компетенций заведующего кафедрой и директора института.

Обращаем внимание на то, что в процессе данной работы мы акцентировали тесную взаи- мосвязь между профилем группы кадрового резерва и профилями моделей компетенций. Это было сделано для того, чтобы вызвать интерес у резервистов; от наполнения каждой модели зависит непосредственно их будущая деятельность и карьерный рост в университете. Другими словами, резервистам была представлена возможность самостоятельно выстроить ориентиры будущего, задать вектор собственного развития. По нашему мнению, такой подход дает возможность почувствовать значимость каждого в преобразовании и оптимизации университетской жизни через собственную деятельность, а также получить управленческий опыт работы над документами и принятием решений.

В свое время немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг на основе теории Д. Макгрегора показали, что работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе принимаются без учета их мнения. Подобные принципы также обоснованы в системе бережливого производства (lean-production). Мы точно понимали, что данный вид совместного творчества будет иметь сильный мотивационный эффект, так как он позволяет сотрудникам не просто жить в бюрократической системе, где сверху задаются рамки и приоритеты, а дает возможность почувствовать свою сопричастность общим делам университета, понять собственную ценность, значимость их мнения для руководства при разработке стратегии развития и подготовки ключевых документов. Кроме того, известно, что совместная работа такого рода сближает людей как ничто иное. Коллектив срабатывается еще задолго до того, как резервисты станут руководителями, а это позволит в дальнейшем им работать более эффективно, собирая своих единомышленников в проектные команды.

Итак, резервистам был представлен макет общей компетентностной модели и результативности деятельности, без ориентации на конкретную должность. Мы предложили каждой группе кадрового резерва наполнить ее структурно и содержательно на свое усмотрение, ориентируя их на примерный образец (см. табл. 1).

В рамках творческого задания нужно было внести свои предложения в виде наименования компетенции с оценочным критерием, а в последней колонке расставить баллы значимости этих критериев на усмотрение резервистов. Сумма баллов в каждой таблице должна равняться 100. Отметим, в задании не отмечалось жесткой привязки на указанные группы компетенций, что давало некую свободу в его выполнении. Для реализации данной задачи мы создали подробную инструкцию с указанием цели данного вида деятельности, степени ее важности, влияния полученных результатов на принятие управленческого решения администрацией вуза. Предлагаемые компетенции и критерии должны были быть конкретными, реалистичными и взвешенными, связанными с профессиональными стандартами и не выходить за рамки трудового законодательства.

Таблица 1

Модель компетенций и результативность деятельности

Наименование компетенции	Количественное измерение реализации компетенции	Значимость показателя в баллах
Блок 1. Личные достижения
1.1. Научно-исследовательская работа
1.2. Организационно-методическая работа
1.3. Управленческая деятельность
Блок 2. Результативность работы
2.1. Высокие достижения в науке
2.2. Учебная работа
2.3. Репутационная деятельность
2.4. Проектная работа

Во время подготовки предложений мы продолжали активно взаимодействовать с резервистами, консультируя их в правовых, этических аспектах, работали с сомнениями и возражениями. На следующем этапе проектная группа по разработке ком-петентностной модели с учетом полученных результатов, аккумулируя их в конкретное содержание разработанного кадровым резервом документа, предложила его к всеобщему обсуждению. Таким образом, была организована открытая дискуссия, где каждый из резервистов мог внести свои обоснованные замечания, предложения. Состоялась активная полемика в сети СФУ по поводу того, какие критерии принять и как их оценивать, в конечном счете. Отметим, что в процессе творческой работы нами был использован метод группового принятия управленческих решений, включающий в себя элементы мозгового штурма, морфологического и систематико-логического методов.

Рассмотрим некоторые результаты совместной деятельности. Например, измеримыми характеристиками научно-исследовательской деятельности НПР резервисты считали величину индекса Хирша, количество публикаций в журналах, входящих в перечень Scopus и Web of Science, монографий за определенный период и т. п. Успехи в проектной работе должны, по их мнению, измеряться суммами, на которые заключены хоздоговора и выиграны гранты, а репутационная деятельность – количеством контактов со средствами массовой информации, освещающими деятельность университета, объемом консалтинговых услуг сторонним организациям, количеством реализованных программ дополнительного профессионального образования и т. п. Резервисты предлагали в качестве эффективной работы со студентами считать количество публикаций студентов в рецензируемых изданиях, индексируемых ВАК, РИНЦ и зарубежными системами.

Сегодня мы перешли к заключительному этапу деятельности, когда проектная группа готовит к публикации на сайте университета коллективно разработанные модели компетенций и критерии их эффективности для всех групп персонала. Мы готовы к открытому обсуждению разработанных материалов профессиональным сообществом вуза и всеми заинтересованными сотрудниками университета. Каждый, имея свою позицию, может задать вопрос или высказать мнение членам проектной группы, которое обязательно будет учтено, прежде чем документ будет принят и закреплен юридически.

Резюмируя все вышеизложенное, можно констатировать, что в процессе деятельности в рамках мероприятий Проекта 5–100 (СФУ) был разработан механизм создания, формирования и развития кадрового резерва, технология его привлечения к управленческой жизни университета и взаимодействия с ним при разработке значимых документов. Концептуально данная технология представлена несколькими этапами:

• 1    этап – создание проектной группы;

• 2    этап – разработка макета документа;

• 3    этап – представление макета документа членам кадрового резерва;

• 4    этап – генерирование идей по наполнению документа резервистами;

• 5    этап – синтез идей резервистов в единый документ;

• 6    этап – обсуждение документа профессиональным сообществом.

Итак, на первом этапе создается проектная группа из числа ППС, администрации, службы управления персоналом, кураторов кадрового резерва и других заинтересованных лиц. На втором этапе данной группой создается макет некоего документа, отражающего основное содержание управленческого решения и методические пояснения по работе с ним. На третьем этапе с помощью корпоративного сайта резервистам предлагается наполнить данный макет своими идеями. На четвертом этапе, соответственно, в установленный проектной группой срок осуществляется сбор этих предложений, а уже на пятом – обобщение полученных результатов в единый документ. Роль шестого этапа заключается в организации общественного обсуждения полученного результата на платформе корпоративного сайта университета.

На сегодня кадровый резерв представляет собой сосредоточение интеллектуального и творческого потенциала вуза, что может действенно способствовать решению стратегических задач университета. Отметим, что данный институт за период своей жизнедеятельности и в будущем рассматривается нами не только как своеобразный «инкубатор» роста человеческого капитала университета, но и как серьезный инструмент помощи в решении разнообразных вопросов в управлении вузом.

Полагаем, что опыт Сибирского федерального университета будет весьма полезен менеджменту вузов России, тем, кто только планирует возрождение кадрового резерва, что в целом позволит достигнуть поставленных стратегических целей, укрепить корпоративную культуру университета, сформировать положительный имидж во внешней среде, быть узнаваемыми в отечественном и зарубежном сообществе. Мы пришли к выводу, что совместная деятельность руководства университета и резервистов – помимо развития профессиональных, управленческих компетенций и личностных ресурсов – будет способствовать обмену опытом резервистов между собой, налаживанию междисциплинарных отношений. Думается, успех университета связан, прежде всего, с построением комфортной профессиональной среды для творческой работы его сотрудников. Поэтому развитие кадрового резерва не просто дань моде, а основа внутренней политики университета.