Как будет меняться управление университетами

Интервью главного редактора А. К. Клюева с экспертом Э. В. Галажинским

Эдуард Владимирович Галажинский

Ректор Томского национального исследовательского университета, доктор психологических наук, профессор, действительный член Российской академии образования, член комиссии по образованию комитета по образованию, науке и культуре Законодательной думы Том ской области, лауреат Государственной премии Правительства РФ в области образования.

Э. В. Галажинский — выпускник Томского и Санкт-Петербургского университетов. Рабо- тал научным сотрудником, заместителем директора НИИ психического здоровья Томского научного центра РАМН, научным сотрудником Института развития школ Сибири, Дальнего Востока и Севера РАО, деканом факультета психологии Томского государственного педагогического университета. С 1998 года — директор Центра социально-психологического образования, а с 2005 года — декан факультета психологии ТГУ. С 2013 года назначен на пост первого проректора ТГУ и исполнительного директора Программы развития Томского государственного университета на 2010–2019 гг. Руководил рабочей группой по подготовке Программы повышения конкурентоспособности ТГУ среди ведущих мировых научно-образовательных центров. С 21 ноября 2013 г. — ректор ТГУ.

Какими вы видите главные черты университета-лидера?

В мире сейчас как раз складывается это понимание современного университета мирового класса, активно обсуждаются его возможные модели, и большинство экспертов приходит к пониманию, что университет мирового класса сегодня устроен и зиждется на трех основаниях: это обильные ресурсы, это таланты, и это современная, эффективная система управления. Вот три базиса, три ключевых пункта, остальное может варьироваться в деталях.

Как бы вы определили ключевой вопрос для системы управления вузом?

Ключевой вопрос для эффективной системы управления, по моему мнению, — это вопрос о том, как использовать потенциал творчески способных, креативных, самостийных людей на развитие и для развития университета? Для нас вопрос управления талантами не праздный, потому что наши университеты устроены именно так: мы стараемся объединять большое количество людей, которыми зачастую движет внутренняя мотивация и ориентация на собственные исследовательские приоритеты, имеющих большой потенциал. Но как собрать эту мощную группу в единый вектор развития университета — это большой и сложный вопрос, один из самых тяжелых, на мой взгляд, сегодня.

Какие действия предпринимаются в этом отношении в НИ ТГУ?

Наш университет выбрал свою траекторию, и мы осознанно ее придерживаемся, мы двинулись по линии выстраивания мотивационных управленческих механизмов в опоре на потенциал человека. Но при этом мы видим тенденцию, что сегодня в систему образования приходит корпоративный стиль управления, и он довольно жесткий. Он напоминает индустриальную эпоху, он связан с жесткими KPI, с жесткими сроками, с жестким планированием. Ясно, что нормировать таким образом, загнав творческий труд в немыслимые рамки, — это чрезвычайно непродуктивное решение, которое приводит в конечном счете к имитационному поведению в системе. Это серьезный риск. Поэтому мы пытаемся искать другие механизмы, приглашаем партнеров из смежных научных областей. Например, на прошедшую у нас конференцию «HR-тренд: управление талантами и трансформация корпоративной культуры» мы пригласили ведущих специалистов из области психологии личности и человеческого потенциала, наших партнеров из корпоративного сектора — потому что мы видим, что, тем не менее, в корпоративном секторе найдены эффективные решения.

Есть ли у вас какой-либо образец в области управления человеческими ресурсами, который вас вдохновляет?

Для меня образцом является компания Google, которая умудряется использовать потенциал людей под задачи организации, вводить их в круглосуточный формат работы, в котором, собственно, привыкли жить и наши сотрудники. Ключевой вопрос для нас: как при нынешней системе регламентации создать такую же среду в университете? Поэтому, конечно, нам важно разобраться с методологическими подходами, и на конференцию мы пригласили в том числе и очень многих ученых и специалистов в этой области. В области управления талантами очень важны реальные практики, поэтому в программу конференции также было включено много разных мастер-классов, мест для обмена опытом.

С какими трудностями вы сталкиваетесь при определении стратегии своей кадровой политики?

Прежде всего, это трудности, связанные с корпоративной культурой. Для нас очень существенна идея различения Greenfield («создание с нуля») и Brownfield («развитие уже имеющегося»). При защите дорожной карты на международном совете реалистичность наших планов подвергалась очень серьезной критике, потому что весь опыт успешных университетов, особенно динамично развива- ющихся, показывает, что они, как правило, строятся с нуля (greenfield). Возможно ли в университете, таком как наш, первом за Уралом императорском университете, который несет 140-летние традиции и ценности, выстроить эффективную культуру, ориентированную на изменения? Возможно ли развитие нового формата работы, создание современной инновационной экосистемы? Однако мы видим, что это возможно, именно поэтому мы в том числе и организовали такую конференцию, создали такое коммуникативное пространство, чтобы обсуждать способы поддержки талантов и условия трансформации корпоративной культуры университета. Отсюда следуют очень важные для нас решения, направления политики в области персонала, науки, развития кампуса. Я убежден, что только обогащенная среда и детерминация возможностей человека в этой среде может приве- сти к развитию.

УУ