Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников в организации

Высокоэффективная команда - одно из важнейших конкурентных преимуществ, которое даже в самые непростые, кризисные времена может обеспечить рост и развитие компании. Таким образом, привлечение в организацию ценных сотрудников и повышение эффективности и результативности их работы являются на сегодняшний день приоритетными направлениями работы не только для HR-специалистов, но и для руководителей и акционеров компаний. В данной работе будут рассмотрены методы привлечения и мотивации ценных сотрудников, оценка правильности использования данных методов в организации, причины увольнения ценных сотрудников и способы его не допустить. Но прежде, чем мы непосредственно обратимся к различным методам и технологиям, следует дать определение такого важнейшего понятия, как мотивация. Что же представляет собой этот процесс? Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [1].

Так какие же способы нужно использовать сегодня для привлечения эффективных сотрудников? Путей несколько, и наиболее действенны они в комплексе. Первый их них - хедхантинг (англ. head -«голова», hunter - «охотник») - традиционный метод целенаправленного и прямого поиска высококвалифицированных специалистов подразумевающий «переманивание» ключевых работников от одной компании к другой [2]. Данный способ предполагает значительные затраты, т.к. специалисту, которого вы переманиваете, необходимо предложить более привлекательные условия, например заработную плату, превышающую его существующий доход более чем на 30%, дополнительные бонусные схемы, гарантии и льготы. Да и сами услуги хедхангтинга стоят достаточно дорого.

Вторым способом может являться поиск ценных сотрудников непосредственно на рынке труда. Нередко высококвалифицированные специалисты ищут работу по открытым вакансиям компаний. Однако здесь результат будет зависеть от эффективности работы менеджеров HR-служб, которым приходится выполнять большой объем работы по поиску, отбору и оценке кандидатов. Если же внутренние ресурсы компании не позволят в полной мере и грамотно осуществить задачу, целесооб- разнее привлекать кадровые агентства извне.

Третьим источником «поставки» профессиональных сотрудников могут служить личные связи, знакомства топ-менеджеров и владельцев компаний. Как правило, топ-менеджер, приходя в новую организацию, приводит с собой лучших специалистов, с которыми он работал на предыдущем месте. Да и владельцы, развивая новое направление или новый бизнес, предпочитают ставить во главу компании людей, профессионализм и ответственность которых проверены годами успешной совместной работы.

Редки, но все же возможны случаи, когда профессиональный специалист сам приходит в компанию. Поработав определенное время на изначально предложенной должности, он понимает, в каком направлении желает развиваться, следит за положением компаний в отрасли, выбирает наиболее привлекательные для себя варианты карьерного роста и предлагает свою кандидатуру. Следует отметить, что именно такие специалисты являются наиболее эффективными и лояльными к компании.

Теперь поговорим о мотивации ценных сотрудников. Ценный сотрудник требует от руководителя поддержания высокого уровня мотивации, причем сбалансиро- ванной. Прежде всего, надо понимать, что высококвалифицированные работники ждут от компании не просто материальных благ, а множества возможностей развития. В большинстве компаний усиленно работает система так называемого кадрового резерва, когда сотрудник может развиваться в рамках своей компании. Некоторые организации все чаще реализуют проекты, имеющие социальное значение, как городские, так и международные, которые приобретают все большую актуальность в наши дни. В ходе реализации таких проектов, сотрудники переключаются на новые задачи, получают дополнительный опыт, а также новые деловые и личные связи. Так же, на вооружение можно взять опыт крупных иностранных компаний, в частности японских. Люди могут работать в них на протяжении всей жизни, но на различных позициях. По мере достижения определенных результатов, японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководители, с одной стороны, стимулируют сотрудников не расслабляться, с другой – получают более квалифицированный и подготовленный персонал. Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.

Таблица 1. Виды внешней и внутренней мотивации

Внешняя мотивация, например успехи в учебе или спортивные достижения, оценивается окружающими людьми. Практически все ценные сотрудники и высококлассные специалисты являются лидерами и с детства стремятся к всевозможным победам. В итоге их внешняя мотивация приняла форму накопления материальных благ, власти и высокого социального ста- туса. И хотя никто не любит этого признавать, действиями многих людей движет именно стремление к внешним атрибутам успеха. Отличным мотивационным решением в отношении ценных сотрудников является внедрение в компании специальной системы бонусов, доступной только им (например, социальный пакет, в который входят медицинская страховка, або- немент в фитнес-клуб, оплата услуг связи, служебный транспорт, специальное обучение). С другой стороны, такая система повлияет и на мотивацию рядовых работников, ведь каждый захочет обладать такими преимуществами.

Внутренняя мотивация, в свою очередь, производная от понимания смысла жизни. Она тесно связана с историей жизни специалиста и тем, как он ее понимает. К примерам такого рода мотивации можно отнести личностный рост, помощь окружающим, стремление изменить мир к лучшему. Внутренняя мотивация рождается внутри нас и согласуется с нашим внутренним компасом. Это материя более тонкая, нежели внешняя мотивация. Джон Тейн главный исполнительный директор Нью-Йоркской фондовой биржи, отмечает: «Меня мотивирует хорошо выполненная работа, какой бы она ни была. Мне нравится приумножать свое влияние на окружающих» [4].

Для руководителя важно всегда напоминать ценному сотруднику о том, что на нем лежит большая ответственность за команду, коллектив, за проекты. Так же, от руководителя зависит формирование и развитие корпоративной культуры, которая станет источником внутренней мотивации и поможет всегда оставаться на выбранном сотрудником пути. Например, Марк Цукерберг, руководитель компании Facebook Inc, считает важным, чтобы каждый работник был частью команды, большой «вселенной», какую бы должность он не занимал. Чувство сплочённости и необходимости своей команде мотивирует как рядовых сотрудников, так и руководящее звено, считает Цукерберг [4].

Отдельно хочется отметить, такой мотивирующий (или демотивирующий) элемент, как личность начальника и стиль его руководства. В рейтингах решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений – вот неполный перечень претен- зий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год. Данный принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер может создать такую атмосферу творчества, драйва, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения.

Таким образом, можно прийти к выводу, что только если учтены все факторы, влияющие на мотивацию высококвалифицированного сотрудника, воздействие на него со стороны организации будет эффективно.

Однако, иногда наступает такой момент, когда ценный сотрудник все же решается уйти. Давайте разберемся в причинах. В качестве примера приведу результаты опроса государственных служащих в США. Они были опубликованы в "The Bureaucrat" в 2015 году. В процентах указана доля работников, которые эту причину назвали самой важной при решении оставить прежнюю работу.

• 1.    Стремление получить более широкие возможности для продвижения по службе – 35,7%.

• 2.    Невозможность в полной мере применить в данной работе профессиональные навыки и способности – 20,2%.

• 3.    Желание сменить место жительства – 17,4%.

• 4.    Желание зарабатывать больше -8,9 %.

• 5.    Недостаточная заработная плата – 7,9 %.

• 6.    Желание сменить тип работы – 5,9%.

• 7.    Перевод супруга (и) – 4%.

Что же сегодня компании делают для предотвращения ухода талантливых работников (многие используют несколько способов)?:

45% – делают акцент на обучении и кросс-тренингах;

• 38 % – развивают преемственное планирование;

• 30 % – нанимают их в качестве консультантов или временных работников;

• 27%    – процентов предлагают им гибкий график работы

Понятно, что задерживаются сотрудники там, где им выгоднее. Чтобы «встряхнуть» ценных сотрудников, которые «за- стоялись» на одном месте, компании используют разные «обходные маневры». Тут и перевод в другое подразделение, и поручение трудных задач в незнакомых областях, чтобы расширить сферу компетентности. В арсенале также зарубежные командировки и стажировки, отпуска для научной работы, специальные программы для продвижения по службе, гибкие сис- темы материального стимулирования. Список можно продолжать, но за конкретными приемами "завлечения", лежат, прежде всего, интересы ценного для фирмы сотрудника.

В заключение своей работы, хочется отметить, что тема данного эссе с каждым днем получает все большую актуальность и приобретает новые пути развития благодаря своей важности в рамках современных организаций. В дальнейшем, ориентированность руководителей и менеджеров HR-службы будет направлена именно на ценных и высококвалифицированных сотрудников, причем на всех позициях. Если раньше компании искали «лучших из лучших» только на ключевые позиции, то теперь это правило все чаще распространяется на подавляющее большинство должностей. Дело в том, что любая компания – как корабль в бушующем океане опасностей и возможностей, от слаженной и квалифицированной работы всего персонала зависит, победит стихия или команда.