Кейкис "Система материального стимулирования в вузе"

Внутренняя среда. Объект/субъ-ект исследования (может быть человек, группа, подразделение, организация). Ректор вуза – доктор наук, профессор – имеет опыт руководящей деятельности, активную жизненную и профессиональную позицию. По типу личности – «инноватор», способен к проведению модернизационных и кадровых изменений во вверенной ему организации, не пасует перед трудностями, склонен доверять ближнему окружению (в лице ректората) и опираться на мнение некоторых избранных специалистов, работающих в его подчинении. В своем окружении – формальный и неформальный лидер.

Внешняя среда. Ситуация (сложившаяся система отношений). Четыре года ректор руководит данным вузом. Он начинал с нескольких изменений в структуре управления, в кадровом составе, в позиционировании вуза в городе, но со временем стал очень осторожно относиться к нововведениям, особенно к тем, которые ведут к изменениям отношений между людьми. Выделил для себя круг референтных лиц

ВЛАДИМИР

ДМИТРИЕВИЧ

КИСЕЛЕВ доктор делового администрирования, член АМБА, преподаватель Института государственной службы и управления Российской

академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Сфера научных интересов:

менеджмент, маркетинг, методология науки, экономика. Автор 53 опубликованных научных работ

(в первую очередь ректорат и еще несколько человек), от которых, на его взгляд, зависит общее стабильное состояние управляемых отношений и объектов.

В большинстве вузов участники процесса стимулирования в рамках организационных структур – это экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, проректоры, деканы факультетов, заведующие кафедрами, руководители структурных подразделений, профсоюзный комитет, административные работники и профессорско-преподавательский состав. Процесс формирования положений о стимулировании проходит в рамках коллективных переговоров между стороной работодателя (ректора) и представителями трудового коллектива в лице членов профсоюза.

За несколько десятков лет в данном вузе стихийно сложилось материальное стимулирование. Оно не базировалось на параметрах оценки деятельности, было статично в одном диапазоне размеров выплат и производилось с одинаковой периодичностью.

Ежемесячно на каждое подразделение выделялась определенная сумма, которую руководитель распределял, как правило, уравнительно между сотрудниками, называя это «надбавками». Ежеквартально начислялась дополнительная сумма, а в конце года – «тринадцатая зарплата», равная окладу. Все это называлось «премиями». Такая система оплаты труда не регламентировалась на уровне локальных нормативных актов и определялась руководством как «сложившаяся практика». C повышением требований к вузам, вхождением в аккредитационные показатели научных, публикационных, имиджевых и других характеристик профессорско-преподавательского состава возникла необходимость стимулирования определенных видов активности.

Четкую позицию занимал профком, требуя регламентации новых условий стимулирования и введения их в состав коллективного договора. Проректор по науке поддерживал создание информационной базы учета достижений и введение новых форм стимулирования (за научные статьи в рецензируемых журналах ВАК, публикации в определенных журналах, индекс Хирша и др.).

Проректор по учебной работе стал инициатором регламентации ежеквартального стимулирования, которое носило в большей степени процессуальный характер. Оно основывалось на соблюдении трудовой дисциплины и корпоративных ценностях. В конце отчетного периода заведующие кафедрами и деканы заполняли форму с фиксацией нарушений по перечню критериев (например, отсутствие задолженностей по выполнению поручений, отсутствие срывов занятий, выполнение планов по научной и учебно-методической работе).

Четыре года назад сложилась система материального стимулирования для преподавателей, основой которой стало достижение вузом аккредитационных показателей. Система состояла из ежеквартального (дифференцированного по параме- трам) и ежегодного (основанного на личных достижениях) стимулирования. Условия ежегодного стимулирования вошли в состав документов коллективного договора.

Через год стало понятно, что новая система не может быть такой статичной и универсальной, как предполагалось. Проректору по науке стало очевидно, что показатели стимулирования необходимо пересматривать один-два раза в год, делать новые акценты, перераспределять средства на достижение новых целей вуза, т. к. его внешнее отраслевое окружение по определению не стационарно.

Включение в коллективный договор положения о стимулировании также виделось ректору как ограничение его функциональной направленности, поскольку этот документ утверждался на пять лет.

В прошлом году существенным дополнением к новой системе стимулирования стало введение надбавок по результатам аттестации. Тем самым было введено еще и ежемесячное стимулирование на основе аттестационных показателей. Хотя оно существенно обогатило спектр видов материальной поддержки профессорско-преподавательского состава, но, перетянув на себя часть объема средств стимулирования, привело к девальвации ежеквартальных и ежегодной выплат.

Итак, в течение трех предыдущих лет на многочисленных совещаниях, в рамках переговоров между представителями работодателя и работников при подписании коллективного договора, при разборе жалоб в различные инстанции, в рассмотрении апелляций рождались и корректировались условия стимулирования преподавателей. Все это время административные работники вуза оставались в той же ситуации отсутствия стимулирования.

Отсутствие стимулирования среди административных работников порождает отрицательные явления. Особенно это заметно в тех подразделениях, где надбавки минимальны и, как уже было сказано, не зави- сят от работы каждого сотрудника. Работа выполняется некачественно, наблюдается высокая текучесть кадров, создаются проблемы, в том числе для учебного процесса. К таким подразделениям относятся, например, отдел кадров, отдел расписания, отдел технических средств обучения, отдел программирования, издательство. Постоянно меняются сотрудники, адаптация новых работников требует значительного времени, а его мало, так как учебный процесс идет постоянно.

К подразделениям, в которых сотрудники получают большие надбавки, относятся экономический отдел, бухгалтерия, административно-управленческий аппарат. Из них никто не увольняется, большинство работают более двадцати лет. В их работе наблюдаются другие негативные тенденции: закрытость от актуальных проблем в других подразделениях, инертность в решении вопросов, низкое качество работы, поскольку стимулирование как таковое тоже отсутствует. Работники постоянно получают высокие надбавки, объем которых фактически не зависит от конкретной выполняемой работы.

Экономический отдел предпочитает действовать по реактивному принципу: «укажут на ошибки – будем исправлять». Во введении изменений его сотрудники не заинтересованы, поскольку это приведет к увеличению объема их работы, а революция в стимулировании работников неизбежно скажется на их заработной плате. Руководство и работники бухгалтерии находятся примерно в такой же ситуации. В этих подразделениях уверены, что надо экономить, например, на социальной сфере (уменьшить расходы на льготы, премирование, материально-техническое обеспечение и др.).

В отделе кадров сложилась противоречивая обстановка из-за разрыва между размерами оплаты труда начальника и специалистов. Начальник отдела кадров поддерживает линию руководства на снижение затрат в кризисных условиях, но выступа- ет против реформирования системы материального стимулирования, хотя он должен больше всех быть заинтересован в урегулировании вопросов стимулирования и в снижении кадровых рисков. На деле даже внутри самого подразделения сохраняется нестабильная обстановка, отсутствуют опытные кадры из-за низкой мотивации специалистов.

Проректор по науке заинтересован в стимулировании конкретных научных достижений преподавателей, которые входят в его компетенцию. В один год необходимо, чтобы стимулировались публикации в журналах, индексируемых в РИНЦ, в другой – публикации в журналах, рекомендуемых ВАК, и др.

Проректор по учебной работе заинтересован в наличии системы стимулирования, которая комплексно охватывала бы все показатели деятельности – научные, учебнометодические и дисциплинарные. Руководство (ректор и оба проректора) в целом заинтересованы в достижении аккредитационных показателей и показателей эффективности вуза. Они хотят (с позиций работодателя) сделать максимальным контроль за всеми локальными нормативными актами (т.е. обеспечить утверждение и контроль исполнения всех положений, связанных со стимулированием по приказу ректора).

Деканы факультетов, заведующие кафедрами, руководители структурных подразделений заинтересованы в наличии рычагов контроля и механизмов стимулирования в рамках своих трудовых коллективов в условиях увеличения требований к профессорско-преподавательскому составу.

Руководителей структурных подразделений можно разделить на две категории: заинтересованных и не заинтересованных в изменении условий формирования надбавок и премий. На те же категории можно разделить и работников. Принадлежность к подразделению определяет их позицию по отношению к нововведениям в этой области.

Профсоюзный комитет проводит политику регламентации всех видов стимулирования преподавателей и административных работников. С огромным трудом в коллективный договор было включено положение о ежегодном стимулировании профессорско-преподавательского состава. По мнению профкома, включение положений о стимулировании в коллективный договор придает им большую легитимность, гласность, открытость, предполагает больший спектр согласований и обсуждений и, самое главное, дает устойчивость на пять лет и возможность контроля со стороны профсоюзной организации и работников.

Преподаватели и административные работники в целом несколько лет находятся в состоянии неопределенности по поводу условий оплаты своего труда. У профессорско-преподавательского состава меняются требования к перечню обязанностей, параметры стимулирования, условия договора. Несколько раз в году подписываются дополнительные соглашения по трудовому договору. Сроки прохождения по конкурсу от одного раза в пять лет уменьшились до ежегодного прохождения.

Нарастает напряженность в связи с постоянными изменениями в стимулируемых и обязательных достижениях. Все находятся в ожидании определенности, которую может обеспечить сведение всех параметров стимулирования в одном документе, чтобы рационально и равномерно распределять свою активность в учебной и внеучебной работе.

У многих возникает состояние несправедливости («я делал важное дело, а в итоге его не оплачивают») или недоверия к руководству («обещают одно, а потом не выполняют это под какими-то предлогами»). В целом система стимулирования построена по принципу лишения и отрицательного стимулирования. За нарушением дисциплины следует уменьшение ежеквартальной премии, целый год заполняется база достижений, а в конце года при подведении итогов руководство одни достижения оплачивает, а другие – нет. Все это ведет к общему снижению доверия к руководству и лояльности к вузу.

Поле проблем

Проблема, которая диагностируется в сложившейся системе отношений (то, чего нет, или то, что не получается; отсутствие решения на этот момент; наиболее значимое противоречие, которое обнаруживается применительно к объекту исследования, отсутствие достоверного прогноза). Размер формулировки должен включать в себя не более 24 слов. Проблему необходимо формулировать не как внутреннюю, а как внешнюю, т.к. дополнительные ресурсы приходят извне. Поиск решения проблемы приводит к множественности решений и относительной их равнозначности по реализуемости, привлекательности и обоснованности с точки зрения ценностей и целей лица, которое принимает решения.

По мнению ректора вуза:

– снижается бюджетное финансирование и доходы от деятельности, а требования к повышению заработной платы и расходы на материально-техническое содержание растут;

– растут требования к эффективности вуза, в которые по большей части входят показатели деятельности профессорско-преподавательского состава, но для этого у преподавателей нет мотивации;

– необходимы новые принципы стимулирования, но это вызовет организационное сопротивление у работников и преподавателей;

– управленческая команда не справляется с задачей адекватного мотивирования персонала, но кадровые изменения в ней сопровождаются рисками (времени для адаптации и включения в работу новых людей может оказаться недостаточно);

– в условиях соблюдения ужесточающихся требований необходимо сохранить работоспособный коллектив (преподавателей и административных работников) и материально-техническую базу на достойном уровне;

– происходит недопустимое глобальное снижение уровня доверия к руководству и снижение уровня лояльности сотрудников к вузу. Следовательно, то же самое может произойти и в студенческой среде, что очень нежелательно.

По мнению группы профессорско-преподавательского состава:

– выполнение требований влечет за собой повышение объемов научной работы, но на это не хватает времени из-за большой занятости по основной учебной деятельности;

– цены растут, а заработная плата остается на том же уровне или снижается, а работы с каждым годом становится больше;

– работаем по-разному, а получаем одинаково.

По мнению группы административных работников:

– цены растут, а заработная плата остается на том же уровне или снижается;

– работаем по-разному, а получаем одинаково;

– в условиях роста цен и инфляции необходимо рассчитывать на определенный уровень заработной платы, но она непредсказуема.

По мнению актива профсоюза:

– работники жалуются на снижение заработной платы, а механизмов контроля за распределением фонда заработной платы нет;

– в коллективе растет напряженность, со слов работников, зарплата снижается, а руководители в отчетах показывают рост средних заработных плат;

– основные объемы и параметры стимулирования должны быть прозрачными, объективными, справедливыми, но это недостижимо, если нет соответствующей регламентации.

По мнению бухгалтерии, экономического отдела:

– финансирование уменьшается, а статьи расходов увеличиваются;

– новые условия стимулирования приведут к уменьшению заработной платы в бухгалтерии и текучести кадров в планово-экономическом секторе вуза.

По мнению отдела кадров:

– финансирование уменьшается, а требования к увеличению заработной платы увеличиваются, что порождает в коллективе деструктивные явления;

– необходимо проводить реформу в стимулировании, но это приведет к проблемам (увеличению текучести кадров в тех подразделениях, где ее не было, к дефициту квалифицированных кадров, увеличению документооборота).

Выбранная проблема (для ректора): в условиях соблюдения ужесточающихся требований к вузам необходимо сохранить работоспособный коллектив и материально-техническую базу на достойном уровне.

Поле задач:

– регламентировать стимулирование профессорско-преподавательского состава и работников на уровне локальных нормативных актов;

– определить адекватные и конструктивные требования к деятельности профессорско-преподавательского состава;

– снизить уровень напряженности в коллективе;

– оптимизировать финансово-хозяйственную деятельность с целью обеспечения фонда оплаты труда необходимыми ресурсами. Выбранная задача: регламентировать стимулирование профессиональной деятельности профессорско-преподавательского состава и административных работников вуза.

Список персонажей и групп персонажей: ректор, проректор по научной работе, проректор по учебной работе, главный бухгалтер, председатель профсоюза, группа деканов, группа заведующих кафедрами, профессорско-преподавательский состав, административные работники, начальник отдела кадров, начальник экономического отдела.

Решение 1

Оставить ситуацию в текущем состоянии: стабильной (У_ср.), слабой регламентации (Р_низк.), средней справедливости (С_ср.), т.е. таковой по отношению к отдельным работникам, средней открытости (О ср _.), с низкой научностью (реакции только в случае указаний сверху) (Н_низк.) и низким уровнем контроля (К_низк.). Существующие документы (а они касаются только профессорско-преподавательского состава) корректировать относительно новых указаний, положение о ежегодном премировании по-прежнему оставить в рамках коллективного договора после актуальной корректировки, согласованной с проректором по науке.

Стратегии по отношению: к персонажам проректоров – сотрудничество, поскольку большая часть требований учтена в имеющихся локальных нормативных актах, и соперничество в части требований, которые необходимо периодически обновлять – особенно остро встает этот вопрос перед проректором по науке. С деканами и заведующими кафедрами в большей степени сотрудничество, т.к. данная ситуация дает ресурсы для управления и возможности влиять на активность профессорско-преподавательского состава. С представителями преподавателей будет достигнут компромисс «и вашим и нашим» взамен за сохранение объема требований. Поскольку данная ситуация не устраивает председателя профкома, то она будет восприниматься как «сотрудничество-соперничество». В одних областях достигнута договоренность, но это лишь малая часть необходимых изменений. С представителями бухгалтерии и экономического отдела реализована стратегия сотрудничества и растворения. Они будут охотно решать вопросы, не затрагивающие их «благополучие». Такая же стратегия будет преобладать в отношениях с отделом кадров. Большая часть административных работников продолжит оставаться в стороне от решения мотивационных во- просов в ситуации фактически полного отсутствия стимулирования. По отношению к ним будет реализовываться стратегия уклонения.

Риски: низкий уровень отклика на кадровые проблемы приведет к их увеличению (снижение уровня лояльности, отток квалифицированных кадров, низкое качество выполнения обязанностей). Возможности: предсказуемость ситуации, т.к. она будет максимально сохранена на сегодняшнем уровне. Бюджет: сохранение на том же уровне. Долговременные последствия: год-два сохранится относительно предсказуемая ситуация в плане регламентации и бюджета фонда премирования.

Решение 2

Максимально изменить ситуацию по регламентированию стимулирования профессорско-преподавательского состава, поскольку большинство показателей эффективности вуза связано именно с деятельностью данной категории персонала. В этом плане довести ситуацию до состояния: средней гибкости (Уср.), средней регламентации (Рср.), средней справедливости (Сср.), т.е. таковой по отношению к отдельным преподавателям, средней открытости (Оср.), средней научности (Нср.) и с низким уровнем контроля (Книзк.). Пересмотреть все виды стимулирования профессорско-преподавательского состава, регламентировать в единой системе и с четко прописанными показателями ежемесячного, ежеквартального и ежегодного премирования. Единое положение о стимулировании включить в коллективный договор, предусмотрев в нем стабильную и вариативную часть определенных параметров.

Стратегии по отношению: к персонажам проректоров – сотрудничество с проректором по науке и «сотрудничество-уклонение» с проректором по учебной работе, поскольку большинство оперативных показателей связано с наукой, а учебная работа вторична по своей стоимости для премирования. С деканами и заведу- ющими кафедрами в большей степени сотрудничество, т.к. данная ситуация дает еще большие ресурсы для управления и влияния на активность преподавателей. С представителями профессорско-преподавательского состава будет «соперничество-растворение». В новой ситуации увеличатся требования к работе. Для части преподавателей это станет приемлемой ситуацией, а для некоторых – чрезмерно напряженной, и они будут всячески сопротивляться внедрению нового регламентирования. Данная ситуация в большей степени устроит председателя профкома, поэтому она может восприниматься как «сотрудничество-растворение». С представителями бухгалтерии и экономического отдела будет продолжена реализация стратегии сотрудничества и растворения. В отношениях с отделом кадров будет преобладать стратегия сотрудничества и уклонения, объем работы по соблюдению внедренных локальных нормативных актов увеличится, а объем стимулирования – нет. Большая часть административных работников по-прежнему останется в стороне от решения мотивационных вопросов, в ситуации фактически полного отсутствия стимулирования. По отношению к ним будет реализовываться стратегия уклонения.

Риски: кадровые проблемы в подразделениях, где будет отсутствовать стимулирование. При увеличении требований в области стимулирования преподавателей также могут наблюдаться негативные явления (нарушения дисциплины, текучесть кадров, снижение показателей). Возможности: предсказуемость и контролируемость ситуации для профессорско-преподавательского состава, а для других категорий работников она будет максимально сохранена на сегодняшнем уровне. Бюджет: могут увеличиться расходы на стимулирование преподавателей. Долговременные последствия: стабилизация положений о стимулировании приведет к предсказуемости достижений профессорско-преподавательского состава. Вуз сохра- нит свои позиции по показателям эффективности.

Решение 3

Не изменяя ситуацию со стимулированием профессорско-преподавательского состава, частично изменить ситуацию по отношению к административным работникам, снизив за счет этого текучесть кадров, ввести параметры стимулирования в подразделениях, связанных с основной деятельностью вуза. Сохранить или привести до состояния: средней стабильной (Уср.), средней регламентации (Рср.), средней справедливости (Сср.), средней открытости (Оср.), средней научности (реакции только в случае указаний сверху) (Ннизк.) и с низким уровнем контроля (Книзк.). Включить механизмы оценки деятельности, включая оценку обучающихся и преподавателей, и регламентировать процесс формирования показателей в приказе ректора.

Стратегии по отношению: к персонажам проректоров, с деканами и заведующими кафедрами, а также к профессорско-преподавательскому составу – растворение в области изменений, которые не касаются учебно-научной деятельности. По отношению к председателю профкома будет преобладать стратегия сотрудничества и уклонения, т.к. не все вопросы станет возможно решить в отношении как профессорско-преподавательского состава, так и административных работников. С представителями бухгалтерии и экономического отдела будет преобладать реализация стратегии сотрудничества и соперничества, даже частичные изменения нарушат привычный порядок начислений дополнительных выплат. В отношениях с отделом кадров начнет преобладать стратегия сотрудничества и уклонения, поскольку изменения коснутся большего числа работников, в том числе и самого подразделения. Большая часть административных работников почувствуют на себе изменения, кто-то в сторону увеличения, кто-то – уменьшения совокупного объ- ема заработной платы. По отношению к ним будет реализовываться стратегия сотрудничества и уклонения в зависимости от того, насколько сильно изменятся привычные регламенты работы и поощрений.

Риски: кадровые проблемы в подразделениях, где будет наибольшее сопротивление изменениям стимулирования. Возможности: предсказуемость и контролируемость ситуации для административных работников. Бюджет: сохранение, но перераспределение бюджета. Долговременные последствия: стабилизация положений о стимулировании.

Решение 4

Оставить ситуацию в текущем состоянии для профессорско-преподавательского состава, но довести до полной регламентации для административных работников. Включить комплексное положение о стимулировании в коллективный договор. Ситуация в стимулировании может быть представлена такими показателями: гибкой (У ср _.), ближе к высокой регламентации (Р_выс.), высокому уровню справедливости (С_выс.), высокому уровню открытости (О_выс.), средней научности (Н_ср.) и со средним уровнем контроля (К_низк.).

Стратегии по отношению: к персонажам проректоров, с деканами и заведующими кафедрами, а также к профессорско-преподавательскому составу – «сотрудничество-растворение», в области изменений, которые не касаются учебно-научной деятельности – растворение, а в области соприкосновения в работе с обеспечивающими подразделениями – сотрудничество, поскольку в данной ситуации появится спектр показателей работников, который зависит от оценки других подразделений. Эта ситуация приведет к сотрудничеству с председателем профкома, т.к. будут соблюдены главные принципы стимулирования исключительно для всех работников. С представителями бухгалтерии и экономического отдела реализована стратегия уклонения как форма защиты от самого сильного сопротивления нововведе- ниям. Такая же стратегия будет преобладать в отношениях с отделом кадров. Большая часть административных работников будет вовлечена в сотрудничество, т.к. их вовлекут в процесс, способствующий понятности, предсказуемости, справедливости премирования.

Риски: сопротивление нововведениям. Возможности: предсказуемость ситуации, т.к. она будет максимально регламентирована. Бюджет: значительное перераспределение внутри фонда заработной платы. Долговременные последствия: год-два сохранится предсказуемая ситуация в плане регламентации и бюджета фонда премирования.

Решение 5

Ввести единые принципы и механизмы стимулирования для всех категорий персонала вуза. Пересмотреть все виды стимулирования, регламентировать в единой системе и с четко прописанными показателями ежемесячного, ежеквартального и ежегодного премирования. Единое положение о стимулировании включить в коллективный договор, предусмотрев в нем специфику стимулирования всех категорий административных работников и профессорско-преподавательского состава. Систему стимулирования довести до состояния: гибкости, полной регламентации, справедливости, открытости и научности. Стратегии по отношению: к персонажам про- ректоров, с деканами и заведующими кафедрами, а также к профессорско-преподавательскому составу – «сотрудничество-соперничество», поскольку в этой ситуации появится спектр показателей работников, который зависит от оценки друг друга. Должна воцариться обстановка здоровой конкуренции и конструктивной борьбы за показатели как внутри подразделений, так и между ними. Данная ситуация приведет к сотрудничеству с председателем профкома, т.к. будут соблюдены все принципы стимулирования исключительно для всех работников. С представителями бухгалтерии и экономического отдела образуется стратегия «соперничество-уклонение» как форма защиты от самого сильного сопротивления нововведениям и увеличения работы. Такая же стратегия станет преобладать в отношениях с отделом кадров. Большая часть административных работников будет вовлечена в сотрудничество, т.к. они включатся в процесс, способствующий понятности, предсказуемости, справедливости премирования.

Риски: сопротивление нововведениям, непонятно, кто и как будет контролировать, непонятна степень адекватности этого контроля. Возможности: предсказуемость ситуации, т.к. она будет максимально регламентирована. Бюджет: значительное перераспределение внутри фонда заработной платы. Долговременные последствия: год-два сохра- нится предсказуемая ситуация в плане регламентации и бюджета фонда премирования.

Заключение

Стимулирование – это системный и многоплановый процесс, необходимый для повышения продуктивности, результативности, эффективности и синергетичности деятельности всех работников организации [1, 4].

Персонал вуза представляет собой сложное противоречивое соединение различных уровней и категорий компетентных работников, по отношению к которым необходимо сформировать чуткую и четкую, по возможности справедливую (с их точки зрения), сбалансированную систему стимулирования, чтобы обеспечить развитие организации. Необходим гибкий (чуткий к изменениям и вызовам внешней для вуза среды) механизм формирования фонда оплаты труда и материального стимулирования.

Для разрешения этой проблемы была смоделирована ситуация фантазийного (но очень типичного) вуза, в котором происходит выбор стратегий развития такой системы. В частности, в нем имела место ее регламентация для преподавателей и административных работников.

Представление информации в жанре кейкис позволило объективизировать, структурировать и формализовать драматичную управленческую ситуацию.