Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством

В настоящее время одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требований к срокам, бюджету и качеству ожидаемого результата [7 с.20]. С усилением конкуренции регулирование процесса управления проектами и «приведение его в надлежащее соответствие с первого раза» [5 с.31] приобретают новое значение. В связи с этим актуализируется управление такой подсистемой проекта, как управление качеством.

Вопросы менеджмента качества являются принципиально важными с точки зрения достижения целей проекта и его успеха. «Качество» — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности [6 с.19]. Таким объектом может быть как проект в целом, так и продукция проекта, ресурсы проекта и другие его составляющие элементы. Для обеспечения качества проекта в целом нужны не только современная материально-техническая база, заинтересованный и квалифицированный персонал, но и четко выстроенная система управления, создание которой, как правило, базируется на принципах стандартов в области управления проектами.

Сегодня управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет международные и национальные стандарты менеджмента проектов. Следует отметить, что не существует всеохватывающих систем международных стандартов, что обусловлено принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (согласно системному подходу к определению проектов), а также нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного менеджмента проектов [7 с.21]. Тем не менее большинство международных и национальных стандартов в области управления проектами охватывают все основные области менеджмента проекта, включая подсистему управления качеством. Следует отметить, что каждый стандарт описывает данную подсистему с различных точек зрения.

В статье будут рассмотрены наиболее распространенные стандарты в области управления проектами, в которых представлена подсистема управления качеством проекта: РМВОК 2004, PRINCE2 2006, ISO 10006:2003 Quality management – Guidelines to quality in project management и Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению Проектами (НТК) 2001, а также проведен их компаративный анализ с точки зрения пользователя указанных стандартов. Представленные стандарты варьируются по широте охвата потребителей и типу организации, разработавшей данный стандарт, и, следовательно, преследуют различные цели.

Наиболее прямое отношение к управлению качеством проектов среди представленных выше стандартов имеет международный стандарт ISO 10006:2003 Quality management – Guidelines to quality in project management [4]. В 2005 году Федеральным Агентством по техническому регулированию и метрологии данный стандарт был утвержден как национальный стандарт Российской Федерации: ГОСТ Р ИСО 100062005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании».

Стандарт ISO 10006:2003 носит описательный характер и не является базой для сертификации системы менеджмента качества проектов организации. Основная цель стандарта заключается в установление руководящих принципов по элементам системы качества, концепциям и практическим процедурам, реализация которых важна для качества и которые оказывают воздействие на его достижение при управлении проектами. Данный стандарт ориентирован на крупные и малые, долгосрочные и краткосрочные проекты, а также на любые проекты, вне зависимости от предметной области разрабатываемого продукта проекта. Положения стандарта ISO 10006:2003 требуют последующей адаптации к конкретным условиям разработки и реализации определенного проекта.

Удовлетворение требований заказчика (потребителя продукции проекта) является ключевым требованием анализируемого стандарта к системе управления проектами организации. Выполнение данного требования стандарта ISO 10006:2003 предполагается на основе применения современных технологий управления проектами, наличия квалифицированного персонала команды проекта, а также благоприятной производственной среды.

Следует сказать о сильной взаимосвязи стандарта ISO 10006:2003 с другими стандартами этой серии, в частности со стандартами ISO 9001:2008 и ISO 9004:2009. С одной стороны, требования стандартов одной серии унифицированы, но, с другой стороны, для более глубокого понимания ISO 10006:2003 пользователю приходится обращаться к редакциям других стандартов. Анализируемый стандарт рекомендует применять к менеджменту качества проекта общие принципы качества, более того, ISO 10006:2003 указывает, каким требованиям и принципам должен удовлетворять качественный проект, но при этом не дает конкретных рекомендаций по достижению этого уровня качества. Стандарт ISO 10006:2003 посвящен вопросам улучшения менеджмента качества процессов управления проектами и содержит требования к каждому процессу, выдвигаемые системой менеджмента качества организации.

Иной подход представлен в стандарте PMBOK 2004 (подтвержден в качестве стандарта ANSI/PMI 99-001-2004), который является руководством по управлению проектами и описывает каждый процесс управления, включая описание входов, выходов, методов, инструментов и результатов процесса.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK) разработано в 1987 г. после серии семинаров, организованных Институтом проектного управления

(Project Management Institute - PMI) с целью определения общих практик в управлении проектами в различных отраслях. PMBOK является национальным стандартом США, тем не менее сегодня данный стандарт получил широкое распространение среди специалистов многих стран.

PMBOK – это руководство к своду знаний по управлению проектами, имеющее рекомендательный характер и акцентирующее ту часть данного свода знаний, которая является «хорошей практикой» на основе мирового опыта в управлении проектами [3]. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что при правильном применении этих навыков, инструментов и методов можно повысить вероятность успеха широкого диапазона различных проектов. В связи с этим в данном стандарте уделено значительное внимание процессу управления качеством проекта.

Согласно стандарту PMBOK процессы управления качеством определяют политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял требованиям и целям, для которых он был создан. Управление качеством проекта включает в себя три основных процесса: процесс планирования качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества [3]. Планирование качества предполагает определение стандартов, относящихся к проекту, а также способы удовлетворения требований данных стандартов. Процесс обеспечения качества проекта включает в себя систематические операции по качеству, которые обеспечивают выполнение предусмотренных процессов. При контроле качества проекта проводится проверка соответствия результатов выполнения проекта выбранным стандартам, а также устраняются причины, вызвавшие неудовлетворительное исполнение. Следует отметить, что процесс управления качеством проекта относится не только к самому проекту, но и к продукту проекта.

В стандарте PMBOK дана общая схема управления качеством проекта, следуя которой можно с успехом реализовать проект. В целом PMBOK помогает специалистам в области управления проектами, обеспечивая их знаниями как уникальными для управления проектами, так и смежными с другими дисциплинами управления. Однако, несмотря на все достоинства стандарта PMBOK, в нем не предусмотрены требования для частных случаев, а заложены принципы осуществления любого проекта в целом.

Следующий национальный стандарт в области управления проектами - PRINCE2. Данный стандарт был разработан Central Computer and Telecommunication Agency (CCTA) Великобритании в 1989 г. и являлся первоначально стандартом управления проектами в сфере информационных технологий, предназначался для использования в государственных проектах. На данный момент этот стандарт отражает структурированный подход к управлению проектами. PRINCE2 является обязательным к исполнению во всех государственных проектах Великобритании, тем не менее широко используется в частном секторе.

Данный стандарт основывается на восьми компонентах управления проектом, детальное рассмотрение которых позволяет уменьшить риски в проектах любого типа и тем самым повысить эффективность проекта. У каждой компоненты управления проектами, согласно PRINCE2, есть определенный набор целей, активностей, а также входных и выходных артефактов. Также в стандарте определены критерии, по которым можно судить о качестве артефактов, более того, они позволяют проводить контроль и выявлять отклонения от запланированного уровня качества в течение жизненного цикла проекта. Стандарт устанавливает три наиболее важные компоненты управления проектами: планирование, управление изменениями и управление качеством. Для каждой компоненты описаны пошаговые инструкции. Относительно компоненты управления качеством она имеет схожие черты с описанием одноименной подсистемы в стандарте PMBOK.

Основными особенностями стандарта PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.

В российской практике управления проектами применяются Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению Проектами (НТК), которые были разработаны группой сертифицированных специалистов Российской Ассоциацией Управления Проектами («СОВНЕТ») в соответствии с Международными Требованиями к Компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association - ICB, IPMA).

В основу НТК легла системная модель управления проектом, играющая роль сис-темообазующего ядра, определяющего структуру стандарта. Данная модель включает в качестве основного элемента свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении проектом. Системная модель управления проектами включает три основных блока: объекты управления, субъекты управления, процессы управления. Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, с которой могут быть соотнесены основные разделы и элементы НТК.

Одной из основных функций управления проектами согласно стандарту является управление качеством. НТК дает четкое определение понятия «управление качеством в проекте», выделяет 4 аспекта качества проекта (проектные, организационные и управленческие решения; используемые материальные ресурсы; качество выполняемых работ; качество полученных результатов проекта), а также разбивает процесс управления качеством на 3 блока (планирование, обеспечение и контроль качества) и перечисляет этапы каждого из них. Не смотря на это, управление качеством проекта в стандарте рассмотрено в сокращенном виде.

Далее приведем компаративный анализ описанных выше стандартов управления проектами на основе выработанных критериев (таблица 1).

Представленная сравнительная таблица стандартов в области управления проектами позволяет сделать вывод о том, что каждый из анализируемых стандартов рассматривает управление проектами и их качеством с различных точек зрения, что обусловливает наличие как преимуществ, так и недостатков у каждого стандарта. В связи с этим невозможно однозначно определить, какой из представленных стандартов лучше, а какой хуже. Выбор стандарта пользователями зависит от огромного количества факторов. Например, наиболее предпочтительным в случае разработки совершенно нового проекта будет стандарт PMBOK, который дает исчерпывающий свод знаний по всем основным областям менеджмента проекта, в то время как для уже разработанного и действующего проекта, т. е. для проекта, имеющего определенный опыт, следует обратиться к стандарту ISO 10006:2003 для повышения качества результативности проекта.

Международные требования к управлению качеством проекта, отраженные в стандарте ISO 10006:2003, фактически схожи с некоторыми положениями PMBOK, хотя стандарт ISO гораздо менее подробен. Аналогичная ситуация складывается с НТК и Prince2, требования которых в области управления качеством проекта также имеют общее с требованиями PMBOK.

ф § ей В О к о н 5 И 9 ¥ а р 1 * Н о Н о “ а К я	я я & зЯ ф я ф я к Я 3 ф я о я к	^-^eagaSs § | Й a s £ g « g 8        8 8 g в в ® ®     & фяддлРд^я Я^оЕяйЯ^^ ф§ф?КлйфП я“я2^яняя ф.^йа^^дд^ Й«ИЗЙ«55®Й Йсгяя^щ^ао® F S б Н 5 Ф Я О § и щ      s      a g Ф мЙНН^ОПЛ ФнЯоиЗЙоЙй g           s s “ g§HSgngag§ Ч^ЗйЙйЯй^О Р[^мФОйЯДСОЙ	я я ф я & о о ф й & ф и	“ В 1 2 a s В щ “ В ® £ й щ и WHO я я я я Я я о m Й ч я « 2^0 3 § а SHO й s Я и Ф Я О а § S S £ 5 Он я й s а 2 2 Ф н н ч Я      Я а а и 3 й X н о О к о й Я и о о Ролл
о я 2 о “ а р а а 2 а к ^	к я я я я $ 5 Я я я О Я а й Н я ко н ф я о К я	g   я о 6 s . I i § g Я с Ф Й S Я е й я   о й Д Р g Й Й я о а 3 я 9 ф ф ч я m н Я £ § § 3 S w § о ко 3 g д * и ф   й о Я Я р -5 о Н Я н     я ф Р Й ° я Я й g я 2 о ф й ч 3   Я     я н 8   ®   8 5 S и о S 8 &	В §» о я д р 2 о ° ¥ я Я й ОФ” О Я Я g 8 S 2 8 ОФ* « Ч Ч 3 о 2 Я Л Я гр Я ф й я ^ 8 Р й о й -ЯО Н w щ О Дядя	W а 5      а р S 4 ч я а   ПЛ ко р й р РЭ  Ой Is so н а « s 4 S §      в в      Й 8 в g g g g а □ &  Р G S     5 и ч X      я W Н 2 g в ® а щ
й S й 1 S I “ « е s W    Л о о ф   я S а ч Я И ° о ° о я и я « S в о о * л К я а я	£ g о ^ а 6 g 8 3 ф ко я о а и ч Имя	М 1 । ° й 3 О 2 о В д р 3 р Ф 2 й Ф 3 Я S з S В “ § В 3 В § S в g в g § ч в a s и и ° з Я°Н,&Ф«Ф , РйОЛФЯнМ ПНЯ^^В^О ^ЗаЙаЗЗт Йо2яЗнч*я ЧйЗоОсо2 Я^ДдЯДОКР	2 Л Ф я р О >1 1 s S g s g □ ч g я я Я Шеи	е § £ я о я я Ф 'НОм я § н      § К Й И    д 2 я   2 о н р 3 S & & 8 g Л М  ।    д Я О еw S р S      3 « В s S      Й § g S 5 3 8 ё g О § в О и &  5
о н 5 3 g н а й 3 и S s в S s & 8 Он Я	к я я я я $ 5 Я я я О Я а й Н я ко н н &  ф « о К я	g И" з b h’ НЯ^Й^НйЧф ^чЙюйяяр? йФфЯР^рЯф S^qShSS^q КинйФЯОЯко ЯнфйЯй««О Ф Н д Н Д Д Н о    й ЙЯЙйЯООНФд «йЯ2чко2оНн £8фн^«5°яо рпяонРйдЯф я г м   й я   иди з§чЙяая^Ри оЧЧКЯ'322ич 2фпякоч^2нн р&очо«^ч..я рСйКОНЯЙ^йО ПОРОЛЯРДоЙ	ф ф я я й & Ф О о я 8 в S &	Й н е п S   щ S 2 - В 5    2 Ф    р д       д 2 с я О    о Р ® р я о 2 2 а И В о ® ч hlssMa g 8 g 8   § s g h s 1 5 « дНЯдСФЛС РНДЯиЧНП йпК2а^В5 РйкЗнкЭй
“ & £ 5 Я я Й Ф я а ф >. S я	к я я ф -а 5 й Я ф * $ 3 я ■©■ а $	н Й Й а & 8	я 8 а н ф о Ч Н £ О ь м © Я | я    ® S я ф 2 « й « £ Д М И	я н ф Ю Ф Ф о

kJ Я О poo 1       3 § § g s g о « Э   й О « S 3 Й § & § sc s И   § Я и Oh В S J 3 3 S g  ® я И S Я     3 и 2 c S й з й 2 Я   о я о ° S Я 3 н о 9 В     к И g A g >, В « 5 9 3 g н ч з« go § •  ^ •  Я •  О	Ph & О Г) p kJ S К ч
!h< hsi-i S°S2®3“S3go I И 3 И s Й 5 5 g S®gg“°°oa“^ SSS2gg®"®®S scho^Spo^pp® Э32яяямям2ор йвУаДсзнй<и^Ьо Яяйн^яоеярякщ 2 Я Й Й        Ч p p Н                  Я      Я >9яЙйЦРЧж.5о^ я Рч О    О kJ О       Р kJ р . княрнияя. я н я	. *     .ОО S   Н   ।     ОО     Я О   £   ®   и Н 3 ® О 5 з Р   S   я   м   ® Ю S Й ® Я kj ч    £    w ° р о u m JS gas з     ® as g§ 3O& &sS53aSss $ & 3 ^ « I s 3 3 § “ S s ?4§hS34^S»ggg ЕрмИн’ЯДРЗЕрн&Рн йрэтРрВР^СЙК^Уо Sc02£®S«sS^0ho рч«срчи'^9чяоакЙм ОяЩ®О$£®®р$рЧр • о. ч • к • S с Ч я s я m
А Р       1          Н         S S 5 s  gig  & , 2 § §  ® 3 5 5   s & 4  Э    а а о n S ° «  5 h 2 1 » ° S 4 ° g Я co H ЙЯЯЙР^Эо'вй^Я pS o g 3 ggs« p | I яЭяярярярроЙяяР^ « aS S § « " Й§ § E I « g § l§ «I h§      § h ^Рях^яйо Зйряя^о • О Я Я . Я О H . Я S H Я ^ • я	^g 3 g g g g э r а ЙиоОчзВЗ^ хчоехоячяо »   * 5 ^g § »« Н н з § ЧЗйЗэо^З^ ояехнК°&^я hohqtohSp^ °а§^аса& . н и >^ • ехяя^
A             M W О   о £> _ >i ® Ч О    e Hr-sWH^Q^44 Щ^^РнРРНнн^  P я^дО^^ч®* S Н^оСдХОРЧ Я °g§sR3SS§ § й 1 i § 8 ? i i •s s “ n^ g о t § a gsgogg^naggg ЯНЧгД^РнЧоОЙР РЯ^ноЧо^НО^ w §азц&&кЛ§*“о *Oc0B®°§S§g42 • • .RS. О Рн Я Я • H	О        р и     S & S S           3 Ч        Рн kJ  Р Ч  Я ОН ® К   Я 2   £ я     м   Я Я      kJ kJ О  я Я            я 2 я 9 в НО а зg з « 3 S & я о О § Ч О ® £ щ в S Э о о 3   о     К ч я   й ех я О ч К ч р я * ^ о ^ ю ^ р о • <о • о о 3 я
kJ CO 2	и о И

Таким образом, среди рассмотренных стандартов наиболее информативным и удобным в применении является РМВОК. В нем не только содержится определение понятия «управление качеством проекта» и раскрываются основные характеристики качества, но и пошагово, с применением иллюстраций описываются этапы по достижению требуемого уровня качества проекта. Потребитель РМВОК фактически получает готовую инструкцию к применению, которая может быть задействована в проекте любого вида и размера. Более того, РМВОК не противоречит национальным стандартам Российской Федерации, что делает возможным их совместное использование.

В заключение следует отметить, что структура и содержание процессов управления проектами компании могут соответствовать как стандартам PMBOK, ISO 10006:2003 или НТК, так и Prince2, а также любому другому стандарту по управлению проектами. Главное, чтобы структура и содержание процессов управления проектами были прописаны в методологических документах компании по управлению проектами и были известны всем сотрудникам компании, участвующим в проектах. Более того, для повышения эффективности реализации процессов управления проектами в компании должны быть четко определены критерии и методы оценки осуществления этих процессов, а также процедуры постоянного улучшения процессов управления проектами. Только в данном случае компания может рассчитывать на успех в реализации проекта.