Концепция персонифицированного управления для повышения конкурентоспособности персонала

Растущая конкуренция закономерно стимулирует собственников, руководителей предприятий искать способы получения конкурентных преимуществ. По данным исследования «Оценка состояния конкурентной среды», проведенного Аналитическим центром при Правительстве РФ, «представители 80,6%

ГРНТИ 06.77.02

Статья поступила в редакцию 17.04.2022.

крупных компаний указали на высокий уровень конкуренции и необходимость регулярно предпринимать меры по повышению конкурентоспособности продукта». О высоком уровне конкуренции свидетельствуют также косвенные показатели состояния конкуренции, а именно чувствительности спроса по цене: 59% респондентов отметили, что при увеличении цены продукции на 15% объем их продаж сократится более чем на 15% [1, с. 8].

Повышение конкурентоспособности предприятия, производимых товаров, услуг требует от предпринимателей формирования, сохранения и вовлечения высоко мотивированного, квалифицированного и продуктивного персонала в деятельность, направленную на получение устойчивых конкурентных преимуществ. Необходимость освоения новых подходов к управлению человеческими ресурсами определяется значительным отставанием российской экономики по показателям производительности труда. По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) за 2020 год, производительность 1 чел.-часа работы в России составляет 31,2 долл. США, в среднем по странам Евросоюза – 58,4 долл. США, в Соединенных Штатах Америки – 80,5 долл.

Поэтому мы считаем проблему разработки и освоения новых подходов к управлению, которые могут обеспечить формирование, сохранение, развитие высококвалифицированного, продуктивного, мотивированного персонала и организацию систематического совершенствования деятельности организации не личным желанием предпринимателей, а необходимым условием выживания, устойчивого развития предприятий в период острой конкурентной борьбы. Вместе с тем, подходы к управлению персоналом исторически и в большинстве своем стихийно сложившиеся на российских предприятиях не позволяют решить эту актуальную проблему.

Создание рабочих групп, направленных на совершенствование деятельности, премирование за рационализаторские предложения, программы участия работников в распределении прибыли без соответствующих изменений в системе управления персоналом не позволяют полноценно использовать трудовой потенциал персонала. Необходима комплексная трансформация системы управления, обеспечивающей формирование, сохранение, развитие и использование персонала, обеспечивающего устойчивое функционирование и развитие предприятия в условиях динамично меняющейся среды, т.е. конкурентоспособного персонала.

Для повышения эффективности формирования, сохранения и использования высококвалифицированного, мотивированного и продуктивного персонала перспективным является персонифицированный подход к каждому работнику на основе его интересов, мотивов, профессиональных и личностных качеств. Потребность освоения персонифицированного подхода определяет необходимость: разработки концепции персонифицированного управления персоналом; в исследовании закономерности влияния персонифицированного подхода на результативность управления, эффективность деятельности работников для принятия обоснованных управленческих решений.

Несмотря на множество трудов, посвященных отдельным аспектам персонифицированного управления: обучения, мотивации, управления удовлетворенностью, нам не удалось обнаружить единой теоретической концепции персонифицированного управления работниками. Не представлены исследования, раскрывающие закономерность влияния персонифицированного подхода на эффективность деятельности работников. Это определяет актуальность задачи разработки концепции персонифицированного управления и исследования закономерности влияния персонифицированного подхода на эффективность деятельности персонала.

Целью работы является разработка концепции персонифицированного управления для повышения эффективности деятельности предприятия, а также исследование закономерности влияния персонифицированного подхода на эффективность деятельности работников. Объект исследования – процесс управления на основе персонифицированного подхода для повышения конкурентоспособности персонала. Предмет исследования – организационно-экономические отношения работодателя и работников, складывающиеся в процессе повышения конкурентоспособности персонала и предприятия.

Теоретические основы исследования

Для определения научно-практической актуальности проблемы разработки концепции персонифицированного управления работниками нами был проведен анализ соответствия содержания методов, представленных в современных публикациях, целям настоящей работы.

Персонифицированный подход к мотивации персонала представлен в работах Кошелевой М.Д. [2], Парфенова А.Г. [3], Andrew O.C. и Sofian S. [4]. Однако в них не раскрывается механизм персонифицированной мотивации и стимулирования работников. Отсутствует методический инструментарий оценки уровня мотивации работника к выполнению трудовых функций и участию в совершенствовании деятельности организации. Неясными остаются методы персонифицированного согласования интересов руководителя и работника как основы формирования мотивации. Пробелом в знаниях остаются принципы, методы, средства развития системы управления персоналом, мотивационной среды, обеспечивающей персонифицированное формирование и повышение необходимого уровня мотивации работников.

Проблемам управления ценностями, корпоративной культурой на основе персонифицированного подхода посвящены труды Басаева Б.Б., Фиапшева А.Б., Фиапшевой А.А. [5], Белкина В.Н. [6]. Вместе с тем, в изученных работах не представлены методы персонифицированного управления ценностями, интересами руководителя и работников. Проблемой является разработка методологии создания системы управления персоналом, обеспечивающей формирование у персонала ценностей непрерывного совершенствования, повышения эффективности деятельности организации.

Развитие методов персонифицированного управления удовлетворенностью работников рассматривается в работах Пономаревой О.Я. [7], Bae K.B. [8], Lawler E.E., Porter L.W. [9], Petty M.M., McGee G.W., Cavender J.W. [10]. Подробный анализ этих работ позволил определить, что в них отсутствуют методы, направленные на изменения в системе управления персоналом, которые обеспечивают полноценное удовлетворение интересов работников за счет эффективного выполнения трудовых функций и вовлеченного участия в совершенствовании деятельности организации.

Персонифицированное управление социально-трудовыми отношениями работодателя и работников, использование персональных трудовых договоров и психологических контрактов рассматривается в трудах Немовой А.Ю [11]. Неустровой Я.Р. [12], Полещук М.Н. [13], Самсоновой Л.Г. [14] и других авторов. Вместе с тем, нам не удалось обнаружить работ, раскрывающих механизм формирования системы персонифицированного управления социально-трудовыми отношениями работодателя и работников, обеспечивающих долгосрочную, целенаправленную, согласованную и вовлеченную трудовую деятельность.

Анализ современных отечественных и зарубежных работ, посвященных персонифицированному управлению, позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день важной научно-практической проблемой является формирование методологии развития системы управления персоналом, обеспечивающей персонифицированное формирование, сохранение, развитие высококвалифицированного, продуктивного, мотивированного персонала и организацию систематической деятельности, направленной на повышение конкурентоспособности предприятий. Отсутствуют исследования закономерности влияния персонифицированного подхода на результативность управления и эффективность деятельности работников.

Концепция персонифицированного управления для повышения конкурентоспособности персонала Для того, чтобы обоснованно и полноценно раскрыть содержание понятия «концепция персонифицированного управления работниками», его надо не просто «произвольно взять» как совокупность «существенных признаков», поскольку сразу возникают вопросы: как появились и чем обоснованы эти признаки? А вывести его из самой сути дела, т.е. рассмотреть, как возникают и развиваются явления, которые отображает и характеризует исследуемое понятие. Этим обеспечивается соблюдение принципа системности, взаимосвязи понятий в единой системе знаний и представлений.

Для обоснования и раскрытия содержания концепции персонифицированного управления работниками нами использован общенаучный метод «движения от абстрактного к конкретному». Поэтому, прежде чем ответить на вопрос: что такое концепция персонифицированного управления работниками, нам необходимо определить понятия «концепция», «управление», «персонифицированное управление работниками».

Понятие «концепция» (лат. conceptio – понимание, система) рассматривается нами в двух аспектах: «концепция» как определенный способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, руководящая идея для их систематического освещения; «концепция» как система представлений, выраженная в понятиях для осуществления научной или практической деятельности. В первом аспекте «концепция персонифицированного управления работниками» рассматривается как система взглядов, выраженная в понятиях, дающая целостное представление о персонифицированном управлении работниками. Во втором аспекте «концепция персонифицированного управления работниками» определяется как способ осуществления практической управленческой деятельности.

Понятие «управление» рассматривается в двух содержаниях: управление как функция организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности; управление как сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Таким образом, «персонифицированное управление работником» понимается нами как целенаправленное воздействие руководителя (субъекта управления) на работника (объект управления) на основе его индивидуальных интересов, профессиональных и личностных особенностей, намерений в отношении организации для получения желаемого состояния или результатов деятельности.

• 1.    Концепция как система взглядов, дающая целостное представление о явлениях. В этом аспекте под концепцией персонифицированного управления работником понимается система взглядов, дающая целостное представление о целенаправленном воздействии руководителя (субъекта управления) на работника (объект управления) на основе его индивидуальных интересов, профессиональных и личностных особенностей, намерений в отношении организации для получения желаемого состояния или результатов деятельности.

• 2.    Концепция как способ осуществления практической деятельности. В этом аспекте под концепцией персонифицированного управления работником понимается способ целенаправленного воздействия руководителя (субъекта управления) на работника (объект управления) на основе его индивидуальных интересов, профессиональных и личностных особенностей, намерений в отношении организации для получения желаемого состояния или результатов деятельности. В этом аспекте концепция понимается нами как персонифицированный подход к управлению работником.

Для раскрытия содержания концепции персонифицированного управления как системы взглядов, дающей целостное представление о данном явлении, рассмотрим деятельность руководителя в процессе общего и персонифицированного управления работниками. Управление работниками рассматривается нами в соответствии со следующей схемой:

• 1.    Постановка целей управления, определение и согласование интересов в отношении целей.

• 2.    Декомпозиция целей на задачи, согласование задач, алгоритмов, ресурсов, необходимых для их решения, зон ответственности и полномочий.

• 3.    Управление трудовой деятельностью работников, включающее функции: мотивации и стимулирования, планирования, организации и координации, контроля.

• 4.    Оценка результатов труда, вознаграждение и управление удовлетворенностью работников.

Постановка целей управления, определение и согласование интересов в отношении целей

• 1.    Целью является изменение качеств работника. При общем подходе руководитель определяет цель без учета индивидуальных интересов, профессиональных, личностных особенностей работников, намерений в отношении организации. Например, повышение квалификации персонала путем всеобщего обучения; повышение удовлетворенности трудом путем повышения уровня оплаты труда и т.д. При персонифицированном подходе руководитель определяет цель на основе индивидуальных интересов, профессиональных, личностных особенностей работников, намерений в отношении организации, а также согласовывает с работником интересы в отношении цели.

• 2.    Целью является изменение деятельности работника. При общем подходе руководитель определяет цель без учета индивидуальных интересов, личностных особенностей работников. Применение персонифицированного подхода предполагает диалог между руководителем и работниками, в ходе которого стороны могут высказать свое отношение к целям, задачам, ожидаемым результатам деятельности. Персонифицированное взаимодействие между руководителем и работниками позволяет согласовать интересы, отношение работника к целям организации. В ходе согласования руководитель может предложить стимулы, наиболее полноценно удовлетворяющие ключевые интересы работников.

Например, руководитель в процессе индивидуального собеседования определяет цель обучения работника, уровень мотивации к ее достижению. В процессе согласования цели обучения учитываются профессиональные и личностные особенности работника, определяются оптимальные темпы и приоритетные задачи обучения. Применение такого подхода позволяет: во-первых, повысить вероятность достижения целей управления, так как постановка целей осуществляется и согласовывается с интересами работника к ее достижению; во-вторых, повысить результативность достижения целей, так как при постановке целей и разработке плана ее достижения учитываются профессиональные и личностные особенности работника.

В результате персонифицированного согласования интересов, стимулов, повышается доля работников, у которых формируется мотивация к достижению целей организации. Таким образом, персонифицированный подход к управлению закономерно повышает понимание, согласованность между руководителем и работником целей, интересов, мотивацию и как следствие, вероятность достижения целей. Декомпозиция целей на задачи, согласование задач, алгоритмов, ресурсов, необходимых для решения задач Для достижения цели руководитель проводит ее декомпозицию на составляющие задачи, определяет алгоритмы их решения, количество и качество трудовых, финансовых и материальных ресурсов, зоны ответственности и полномочий. При общем подходе к управлению руководитель ставит работнику задачи, согласовывает алгоритмы их решения, наделяет полномочиями пользования ресурсами организации для решения задач. При этом персональные интересы работника к решению задач или не учитываются, или учитываются поверхностно, профессиональные и личностные качества тщательно не анализируются. В результате снижается согласованность, результативность и эффективность взаимодействия персонала.

Несмотря на кажущуюся очевидность тезиса о необходимости обеспечить согласованность взаимодействия персонала, в практической деятельности не всегда удается обеспечить необходимый уровень понимания и согласованности взаимодействия персонала. В 2019 году нами проводился опрос работников крупного горнодобывающего предприятия Свердловской области с целью определения мнений относительно главных факторов повышения производительности горнотранспортного оборудования. Как показали проведенные опросы, коэффициент конкордации (согласованности) мнений работников даже одного подразделения составляет 0,13 ед., что оценивается как очень низкий уровень.

При персонифицированном подходе руководитель определяет соответствие профессионально важных, личностных качеств работников целям, выбирает наиболее подходящих из них, согласовывает цели, задачи, алгоритмы их решения, ресурсы, сроки, полномочия, ответственность, ожидаемые результаты и вознаграждение. Схема к определению и согласованию ключевых характеристик продуктивного сотрудничества представлена на рисунке 1.

Руководитель                  Составляющие:

+ –	+ +
– –	– +

Ц, З, Р — достоверное, согласованное понимание целей, задач, ожидаемых результатов сотрудничества;

И — интерес в отношении целей, ожидаемых результатов сотрудничества;

К — соответствие профессионально важных, личностных, социально-этических качеств Работник решаемым задачам;

О, П — понимание и соответствие ответственности и полномочий для достижения целей;

У – удовлетворенность интересов руководителя и работника.

Рис. 1. Схема к определению и согласованию характеристик продуктивного сотрудничества руководителя и работника

Наибольшая результативность, удовлетворенность сотрудничеством будет достигаться, когда характеристики находятся в правом верхнем квадранте: стороны имеют достоверное, согласованное понимание, интерес к достижению целей, понимают ожидаемые результаты, профессиональные и личностные качества соответствуют трудовым функциям, решаемым задачам. Персонифицированный подход позволяет выбирать работников, профессиональные и личностные качества которых наиболее соответствуют целям и задачам, индивидуально согласовывать с ними интересы в отношении целей, полномочия и ответственность, ожидаемые результаты, вознаграждение, удовлетворенность сторон.

Таким образом, персонифицированный подход к управлению позволяет повысить согласованность взаимодействия руководителя и работников, уровень соответствия профессионально важных, личностных качеств выполняемым трудовым функциям.

Управление трудовой деятельностью работников, включающее функции: мотивации и стимулирования, планирования, организации, контроля

При использовании персонифицированного подхода руководитель определяет преобладающие интересы работника, актуализируя которые он может сформировать у него целенаправленную, устойчивую мотивацию, предлагает соответствующие им стимулы и условия труда. Потребности, интересы, мотивы работников можно разделить на два основных вида: обусловленные процессом, содержанием труда и стимулами за результаты труда (см. рисунок 2).

Наиболее высокая и устойчивая мотивация к труду будет наблюдаться в условиях, когда работник высоко мотивирован как содержанием труда, так и получением стимулов за его результаты. Работники данного типа мотивации увлеченно трудятся над решением поставленных задач и достижением целей, получение материальных и нематериальных стимулов за результаты труда является сильным мотивом и необходимым условием труда. Средством персонифицированного управления работниками в крупных зарубежных компаниях являются персонифицированные соглашения и договоры между работодателем и работниками.

Содержание, процесс труда

+ –	+ +
––	– +

Составляющие:

П - потребность;

И - интерес;

М – мотив;

Мт – мотивация.

+ Результаты труда

+ у работника сильная, устойчивая потребность, интерес, мотив, мотивация к труду или получению стимулов за результаты труда;

• - у работника слабая, неустойчивая потребность, интерес, мотив, мотивации к труду или получению стимулов за результаты труда.

Рис. 2 . Схема к оценке потребностей, интересов, мотивов, мотивации труда работника

Как показывают исследования, проведенные зарубежными учеными Y. Zhang, X. Ding, персонифицированные соглашения повышают эффективность деятельности работников (см. табл.). Повышение эффективности деятельности работников с использованием персонифицированного соглашения стало возможно за счет повышения их мотивации к труду, более полноценного удовлетворения социальноэкономических интересов. Согласование планов трудовой деятельности между руководителем и работником целесообразно проводить с использованием схемы, представленной на рисунке 3.

Таблица

Влияние персонифицированного соглашения на эффективность деятельности работников [15]

Компания	Период действия персонифицированного соглашения	Уровень повышения эффективности у работников с использованием персонифицированного соглашения
Procter & Gamble Company	Три месяца	55%
Alibaba	Пять месяцев	35%
Lego Company	Десять месяцев	30%
New Century Entertainment & Entertainment	Семь месяцев	75%

Руководитель                Составляющие:

+ —	+ +
—	— +

П - понимание (представление);

С - согласие.

• _—     + Работник

• + у меня (тебя) есть понимание, согласие по поводу планов, задач, алгоритмов решения, сроков, ресурсов для достижения общей цели;

• - у меня (тебя) нет понимания и/или согласия по поводу планов, задач, алгоритмов решения

Рис. 3. Схема к персональному согласованию планов между руководителем и работником

Персонифицированный подход к планированию труда предполагает индивидуальное согласование целей, задач, алгоритмов их решения, сроков, зоны полномочий и ответственности. Планы корректируются с учетом способностей и возможностей работника. Согласование плана предполагает внутреннее согласие работника, а значит соотнесение предлагаемого плана с возможностями. Поэтому повышается вероятность своевременного и качественного выполнения плана.

При общем подходе к организации труда руководитель использует единые способы упорядочивания, координации труда, взаимодействия персонала, подготовки рабочего места. Применение общего подхода, с одной стороны, позволяет разработать единые стандарты действий, взаимодействия работников. С другой стороны, применение единых стандартов ко всем работникам, без учета их профессиональных, личностных особенностей, условий труда может снизить эффективность действий персонала в тех ситуациях, когда нужен нестандартный подход.

Применение персонифицированного подхода предполагает организацию труда в непосредственном взаимодействии руководителя и работника, согласования с ним действий, своевременную координацию взаимодействия, учет интересов, профессиональных и личностных особенностей в процессе организации рабочего места. Это позволяет своевременно реагировать на изменяющуюся ситуацию, индивидуально координировать действия работников, что закономерно повышает результативность управления.

Оценка результатов труда, вознаграждение и управление удовлетворенностью работников

Под оценкой результатов труда нами понимается определение и сравнение с эталоном или нормативом характеристик деятельности работника. При общем подходе руководитель сравнивает результаты с имеющимися в организации стандартами общими для всех работников. На наш взгляд, было бы ошибкой применять одни и те же нормативы к оценке деятельности работников в силу следующих причин: во-первых, результаты, которые для квалифицированного работника являются нормой, для новичка могут быть недостижимыми. В процессе систематического обучения и трудовой деятельности работник, который в начальный период деятельности существенно отставал от нормативов эффективности, может постепенно достигнуть и даже превзойти их;

во-вторых, люди обладают различными природными способностями, которые могут ограничивать эффективность их деятельности: усидчивость, внимательность, скорость выполнения трудовых операций и т.д. Следовательно, в силу природных особенностей, даже при сопоставимом уровне квалификации работники могут показывать различную эффективность. Эти особенности необходимо учитывать при оценке результатов труда;

в-третьих, работники одного предприятия могут находиться в различных организационных, технических, технологических условиях труда, что объясняет существенное отличие результативности и эффективности их деятельности.

Применение общих нормативов в качестве эталонов, без учета индивидуальных профессиональных, личностных особенностей, условий труда не может являться надежным основанием для оценки эффективности деятельности работника. Персонифицированная оценка заключается в принятии за нормативные целевые показатели эффективности деятельности, которые согласовываются в ходе совместного планирования труда и учитывают индивидуальные профессиональные, личностные особенности, условия труда работника.

Персонифицированное вознаграждение работников – это предоставление полезных материальных и нематериальных благ, ценных для конкретного работника на основе выявления его индивидуальных интересов и мотивов в обмен на трудовую деятельность в организации. Персонифицированное вознаграждение предполагает определение индивидуальных интересов работника, которые мотивируют его к труду и предоставление ему соответствующих материальных, нематериальных благ, а значит, повышение удовлетворенности вознаграждением.

Персонифицированное определение факторов удовлетворенности посредством анкетирования или опроса в ходе собеседования позволяет обоснованно разрабатывать, согласовывать и осуществлять управленческие воздействия, направленные на повышение индивидуальной удовлетворенности трудом в организации. Повышение удовлетворенности при использовании гибкой системы управления подтверждается исследованиями многих отечественных и зарубежных ученых [7, 8, 9]. На основании проведенных теоретических исследований мы можем сделать вывод, что использование персонифицированного подхода закономерно влияет на результативность управления работниками организации.

Заключение

Разработанная концепция персонифицированного управления работниками позволяет совершенствовать систему управления персоналом организации, целенаправленно систематически повышать эффективность деятельности организации. Апробация разработанных положений на малых и крупных предприятиях позволила значительно повысить показатели результативности управления и эффективности деятельности работников. Перспективным направлением представляется разработка методов совершенствования системы управления персоналом для применения персонифицированного подхода в основных функциях управления работниками: отбор, обучение, социальное развитие, управление корпоративной культурой и других.