Конкурентные преимущества предприятия

Рынок перенасыщен услугами и товарами. Даже в самых небольших городах России появляется множество разных предложений и сервисов. Отличаться друг от друга компаниям становится все сложнее: чтобы сформировать конкурентные преимущества, нужно хорошо постараться. Зато это делает рынок более интересным для потребителя и провоцирует появление совершенно новых товаров и услуг.

Переход к рыночной экономике и частной собственности послужил шагом к формированию и укреплению конкуренции во всех сферах деятельности.

Обычно в условиях острой конкурентной борьбы победителем выходит тот, кто сумеет добиться значительных конкурентных преимуществ, причем не столько над конкурентами, сколько по отношению к потребителю.

Ни одно предприятие не может существовать, если не будет спроса на его продукцию (услуги), равно как и при отсутствии конкурентных преимуществ не может быть и речи о рыночных возможностях. Заслугой конкурентных преимуществ компании является ее узнаваемость на рынке и защищенность от воздействий конкурентных сил

Под конкурентными преимуществами компании понимаются такие характеристики и качества марки или продукта, благодаря которым организация объективно превосходит своих конкурентов. Экономическая сфера не развивается при отсутствии конкурентных преимуществ. Они неотъемлемая составляющая корпоративного стиля компании [1, с. 56].

Устойчивое конкурентное преимущество компании – это составление плана развития предприятия, который обеспечит получение прибыли и реализацию наиболее перспективных возможностей

В основе развития конкурентных преимуществ компании – ее цели и задачи, достижение которых зависит от положения организации на рынке товаров и услуг, а также от того, насколько успешна их реализация. Для создания базиса, позволяющего эффективно разрабатывать факторы конкурентных преимуществ компании, а также формирования крепкой взаимосвязи этого процесса с условиями, существующими на рынке, необходимо перестроить систему функционирования.

Конкурентные преимущества компании имеют достаточно устоявшуюся структуру. Майклом Портером было выявлено 3 основных источника для разработки кон- курентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус [1, с. 113]:

• 1.    Дифференциация. Начиная реализовывать эту стратегию конкурентных преимуществ компании, нужно помнить, что в основе ее – эффективное оказание услуг потребителям, а также представление то-варов/услуг фирмы в лучшем свете.

• 2.    Издержки. В основе реализации этой стратегии лежат такие конкурентные преимущества компании: минимальные издержки на персонал и масштаб, автоматизация всех процессов, возможность использования ограниченных ресурсов, работа по технологиям, направленным на уменьшение производственных издержек и имеющим патент.

• 3.    Фокус. В основе этой стратегии лежат те же источники, что были описаны выше, однако целевая аудитория, охватываемая принятым конкурентным преимуществом, достаточно малочисленна. Потребители, не относящиеся к ней, могут быть недовольны таким конкурентным преимуществом фирмы, либо же оно не оказывает на них никакого влияния.

К основным конкурентным преимуществам компании относят:

• 1.    Цена. Как бы там ни было, это одно из основных преимуществ любой фирмы. Если продукция/услуги определенной компании стоят гораздо дешевле, то об этом обязательно сообщается. К примеру, «цена ниже на 20 %», «продаем в розницу по оптовым ценам». Рекомендуется именно такая форма указания стоимости продукции, особенно если фирма осуществляет деятельность в корпоративной сфере (В2В).

• 2.    Сроки (время). Обязательным является указание точных сроков, в которые доставляется товар (для каждого наименования). Помните это, разрабатывая конкурентные преимущества компании. Рекомендуем не использовать неточные определения («очень быстрая доставка», «доставим точно в срок»).

• 3.    Опыт. Ваши сотрудники являются высококвалифицированными и имеют огромный опыт? Проинформируйте об этом свою целевую аудиторию. Потребители охотно будут обращаться к вам, зная, что

• их проконсультируют по интересующим вопросам.

• 4.    Особые условия. Ими могут быть эксклюзивные предложения по поставкам (система скидок, удобное расположение компании, обширная складская программа, вручение подарков, начисление бонусов, оплата после получения товара и т. д.).

• 5.    Авторитет. Фактор авторитета включает различные достижения фирмы, призовые места на выставках и конкурсах, награды, известных поставщиков или клиентов. Благодаря всему этому ваша компания становится более популярной. Очень много значит статус профессионального эксперта. Для его получения необходимо, чтобы ваши специалисты участвовали в различных конференциях и рекламных интервью, были активны в Интернете.

• 6.    Узкая специализация. Чтобы было понятно, что это за конкурентное преимущество, приведем пример. У человека дорогая машина. Он считает необходимой замену некоторых деталей. Ему нужно решить, обратиться в специализированный салон, обслуживающий авто только такой марки, или можно доверить машину персоналу стандартной автомастерской. Конечно, он остановит свой выбор на профессиональном салоне. Это – компонент уникального торгового предложения (УТП), часто используемый в качестве конкурентного преимущества компании.

• 7.    Другие фактические преимущества. Такими конкурентными преимуществами компании считается шикарный ассортиментный портфель, наличие патента на технологию, по которой производится товар, а также специального плана по продаже продукции и т. п. Главная задача – выделиться [2, с. 103].

Сегодня формирование конкурентных преимуществ предприятия, компании обычно происходит под влиянием многих факторов. Элементы производственнохозяйственной системы (технология, кадры, финансовые средства и другие) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, отраслевой рынок и другие) выступают фактором или же условием, которое определяет характеристики какого-либо объекта или процесса [3, с. 105].

Факторы, оказывающие влияние на формирование конкурентного преимущества фирмы, можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы, например, такие как меры государственного воздействия [3, с. 556], характеристики рынка, деятельность общественных и негосударственных органов, состав потребителей предприятия, партнёры фирмы в малой степени зависят от организации и характеризуются наличием определенной степени неизвестности, однако их можно использовать в своих целях.

Внутренние факторы, например, внутрифирменная культура, ресурсы компании, структура, определяются руководством компании, достигаются и реализуются ее персоналом.

У любого конкурентного преимущества ресурс ограничен, поэтому позиции компании на рынке зависят от того, сколько у нее конкурентных преимуществ, насколько они значимы (доступны конкурентам) и какова длительность жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше преимуществ, отличающихся уникальностью и труднодоступных для воспроизведения, а также чем дольше длится их жизненный цикл, тем больше прочность стратегических позиций компании.

Факторы внешней среды могут изме- зационные изменения, боясь сокращения дохода и не желая инвестировать в будущее).

– Ослабление конкурентной борьбы (из-за укрепления позиций монополистов, введения государством высоких пошлин на импортируемую продукцию).

– Низкий уровень доходов большей части населения, в результате чего требования людей к качеству и ассортименту товаров оказываются снижены.

Управление конкурентными преимуществами компании – целое искусство. Стабильные и уникальные конкурентные преимущества являются отчасти вопросом смелости.

Конечно, чтобы создать хотя бы одно конкурентное преимущество, нужно быть уверенным, что оно уместно в данный период времени и на данной территории. Для этого обязательно нужно провести исследования потребителей и определить критерии, по которым они выбирают товар.

Таким образом, можно сказать, что четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ и выбор конкурентной стратегии, а также всесторонний анализ факторов, влияющих на конкурентные преимущества, обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.

В сложившихся условиях нестабильной няться, что влияет на конкурентные пре- экономики конкурентные преимущества и имущества компании и может привести к их уменьшению или даже исчезновению.

Причины утраты конкурентных преимуществ [3, с. 168]:

– Ухудшение факторных условий (увеличение издержек, снижение уровня образования и квалификации персонала и др.).

– Снижение инвестиционной привлекательности и инновационного потенциала (оно неизбежно, если откладывать органи- стратегии их достижения представляют собой практический интерес для предприятия и выступают неотъемлемым элементом формирования общепроизводственной стратегии в целом. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения и имеющиеся ресурсы предприятия были достаточны для реализации определенной стратегии и получения желаемых результатов.