Конкурентоспособность продукции как основа выбора стратегии развития предприятия авиационного комплекса

Автор: Абрамова И.Г., Абрамов Д.А.

Журнал: Известия Самарского научного центра Российской академии наук @izvestiya-ssc

Статья в выпуске: 1-2 т.12, 2010 года.

Бесплатный доступ

В статье показаны результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия аэрокосмического комплекса, анализа конкурентоспособности изделия гражданского назначения. Оценка конкурентоспособности продукции на количественном уровне помогает выявить отдельные характеристики товара - лидера производства, а также помогает определить стратегию развития предприятия.

Конкурентоспособность, стратегия развития, авиация, предприятие

Короткий адрес: https://sciup.org/148198920

IDR: 148198920

Текст научной статьи Конкурентоспособность продукции как основа выбора стратегии развития предприятия авиационного комплекса

Большинство предприятий авиационного комплекса, действующих в России, создавалось во времена плановой экономики. Назначение выпускаемой продукции таких предприятий могло быть разнообразным и, как правило, продукция подразделялась на два вида: авиационного (по паспорту предприятия) и гражданского назначения. На смену плановой экономики пришла рыночная, изменилась конкурентная среда, а предприятия выпускают те же 2 вида продукции. Если в авиационном секторе конкуренция по-прежнему невысокая, то в секторе гражданской продукции к внутренним конкурентам добавились зарубежные фирмы.

Стратегию развития предприятия принимают на основе анализа внешней и внутренней среды организации. Оценка уровня развития организации, её угроз и возможностей проводится с использованием таких инструментов, как матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ, рис. 1) и SWOT-анализ [1, 2]. В соответствии с терминами, используемыми при формировании матрицы БКГ, можно представить, что направление авиационной продукции – «дойная корова». Продукты, относящиеся к этой группе, удерживают значительную долю рынка, темп роста которого имеет положительную динамику. Они являются основными источниками прибыли для компании.

Направление гражданской продукции можно разделить на 3 сегмента: один из них –

это «дойные коровы», которые, являясь низкоприбыльными, обеспечивают значительную долю в обороте предприятия, второй – «собаки» -продукты, имеющие небольшую долю рынка с невысокими темпами роста. Невысокая конкурентная позиция этих продуктов обуславливает их низкую рентабельность. Низкие темпы роста рынка все же оставляют надежду на увеличение доли рынка, при необходимости снижения удельных затрат. Выручка от реализации этих продуктов невелика и не покрывает затраты необходимые для поддержания этих направлений бизнеса.

Третий сегмент в направлении гражданской продукции – «трудные дети». К этой категории относятся вновь освоенные изделия и продукты, имеющие небольшую долю на растущих рынках. Высокие темпы роста рынка требуют вложения инвестиций в эти продукты, которые превышают возможную отдачу в краткосрочной перспективе. Если предприятие не сможет обеспечить расширение своей доли рынка, то продукт из этой группы поглотит значительный объем инвестиций и при замедлении темпов роста рынка перейдет в разряд «собак». Если не обеспечить для «трудных детей» достойных перспектив развития, они будут оставаться каналом бесполезной утечки корпоративных средств. Характеристики и описание целесообразных стратегических альтернатив продукции авиационного назначения представлены в таблице 1. В таблице 2 представлена матрица возможностей авиационного направления, выполненная на основе SWOT-анализа.

cd о (D

Щ (D

S §

Ю о

о m

В О

Е ⁸

Н ⁸

Относительная доля рынка

Высокая Низкая

«Звезды» ☆

«Вопросительные знаки» «???»

или « Дикие кошки» или «Трудные дети»

«Денежная дойная корова»

«Собаки»

Рис. 1. Оценка направлений с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы

Таблица 1. Основные характеристики и описание целесообразных стратегических альтернатив

Категории продуктов	Инвестиционные характеристики	Характеристики прибыльности	Характеристики денежных потоков	Возможные стратегии
«дойные коровы»	расходы на поддержание необходимого уровня производственных мощностей	высокий	положительный денежный поток (чистый источник денежных средств предприятия)	удерживать долю и положение лидера до того момента, когда дополнительные вложения начнут приводить к убыткам
«трудные дети»	значительные начальные капвложения; затраты на НИОКР	меняются от отрицательных к низким	отрицательный денежный поток (чистый потребитель денежных средств компании)	оценить шансы на занятие доминирующей позиции в выбранном сегменте: при высоких шансах приложить усилия для расширения доли, при низких переориентировать бизнес
«собаки»	последовательное сокращение мощностей	меняются от высоких к низким	положительный денежный поток (чистый источник денежных средств предприятия)	разработать план ухода с данного сегмента рынка, который обеспечит возможность получения максимального притока денежных средств

Таблица 2. Матрица возможностей авиационного направления

		Влияние возможностей на предприятие
		сильное влияние	умеренное влияние	малое влияние
2 ⁸ о 5 ч к н О й К О ⁸ л Е й h S ⁸ 2 к ® со m к	m	1. Ускорение роста рынка авиапромышленности в РФ и СНГ	2. Благоприятная политика правительства.	3. Увеличение ассортимента производимой продукции.
	Р. X	4. -	5. Доступность внешних инвестиций. Благоприятный сдвиг в курсах валют.	6. Налоговые льготы.
	t^ cd co К	7. Выход на новые рынки.	8. Расширение производства. Большая доступность ресурсов.	9. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. Спокойное поведение конкурентов.

Выводы по таблице 2: 1, 2 – эти возможности использовать необходимо; 3, 5, 7 – можно использовать, если есть достаточно ресурсов; 6, 8, 9 – можно не тратить силы. В таблице 3 представлена матрица угроз авиационного направления, выполненная на основе SWOT-анализа.

Таблица 3. Матрица угроз авиационного направления

		Влияние угроз на предприятие
		разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
сч s сч S Рн С Q S р* О л и н to «я ° 2 О У о « ® о m	сч о Р	1. Замедление роста рынка авиапромышленности в РФ и СНГ. Распад Российской авиапромышленности – исчезновение рынков сбыта в РФ.	2. Высокая текучесть кадров.	3. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.	4. Рост цен у поставщиков.
	сч сч о	5. Быстрое моральное и физическое старение оборудование.	6. Сокращение платежеспособного спроса потребителей продукции в РФ.	7. Появление новых конкурентов. Более агрессивная политика существующих конкурентов.	8. Изменение потребностей вкусов покупателей в РФ. Неблагоприятная политика прави тельства.
	и	9. -	10. Неблагоприятная политика правительства	11. Рост цен у поставщиков	12. Рост продаж замещающего продукта. Неблагоприятный сдвиг курса валют.

Выводы по таблице 3: 1, 2, 5 – меры по устранению или компенсации этих угроз необходимо предпринимать в самом срочном порядке; 3, 6 – серьезные угрозы, которые необходимо срочно устранить; 4, 7, 10 – необходимо планировать защиту от этих угроз; 8, 11, 12 – на эти угрозы надо обратить внимание.

В таблице 4 представлена матрица возможностей направления гражданской продукции, выполненная на основе SWOT-анализа.

Таблица 4. Матрица возможностей направления гражданской продукции

		Влияние возможностей на предприятие
		сильное влияние	умеренное влияние	малое влияние
Л и о о	¹ о к 5 н 2 S ° о « ^М g и	1.	2. Благоприятная политика правительства.	3. Увеличение ассортимента производимой продукции.
	§ н щ к н й о о О и	4.	5. Выход на новые рынки или сегменты рынка. Спокойное поведение конкурентов.	6. Налоговые льготы.
	00 S О К Рн	7. Ускорение роста рынка.	8. Расширение производства. Большая доступность ресурсов.	9. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. Неблагоприятный сдвиг курса валют.

Выводы по таблице 4: 2 – эти возможности использовать необходимо; 3, 5, 7 – можно использовать, если есть достаточно ресурсов; 6, 8, 9 – можно не тратить силы.

В таблице 5 представлена матрица угроз направления гражданской продукции, выполненная на основе SWOT-анализа.

Выводы по таблице 5: 2, 5 – меры по устранению или компенсации этих угроз необходимо предпринимать в самом срочном порядке; 3, 6 – серьезные угрозы, которые необходимо срочно устранить; 4, 7, 10 – необходимо планировать защиту от этих угроз; 8, 11, 12 – на эти угрозы надо обратить внимание.

Таблица 5. Матрица угроз направления гражданской продукции

		Влияние угроз на предприятие
		разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
О CQ S H о Он c К s H к s Oh C s & 5 ю о о н к CQ	CQ Н о CQ	1.	2. Рост продаж замещающего продукта. Быстрое моральное и физическое старение оборудование. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.	3. Изменение потребностей вкусов покупателей.	4. Рост цен у поставщиков
		5. Появление новых конкурентов. Более агрессивная политика существующих конкурентов.	6. Замедление роста рынка	7. Сокращение платежеспособного спроса потребителей продукции.	8. Неблагоприятная политика правительства.
	6 * б К О я	9.	10. Отток квалифицированных специалистов в другие отрасли. Исчезновение относительно «дешевой» рабочей силы.	7. Сокращение платежеспособного спроса потребителей продукции.	8. Неблагоприятная политика правительства.

Таблица 6. Конкурентоспособность изделия «теплообменник» от 3 производителей – 1, 2, 3

Wi Производители (I этап расчетов) Производители (II этап расчетов) 1 (до модернизации) 2 3 1 (после мо-дер-низации) 2 3 ? о ! Ю ! О i g ® н 1 Он W1 0,15 0,30 0,16 0,54 0,30 0,16 0,54 W2 0,06 0,14 0,72 0,14 0,14 0,71 0,14 W3 0,08 0,10 0,45 0,45 0,10 0,45 0,45 W4 0,28 0,64 0,23 0,13 0,64 0,23 0,13 W5 0,10 0,40 0,20 0,40 0,40 0,20 0,40 W6 0,33 0,12 0,36 0,52 0,26 0,26 0,48 Приоритет, Кконк-тепл 0,320 0,306 0,373 0,363 0,278 0,358 Ранг предприятия 2 3 1 1 3 2 предприятия; 2 – изменение сбытовой политики; 3 – увеличение локализации производства и внедрение системы менеджмента качества; 4 – изменение кадровой политики; 5 – использование государственной политики и внешних инвестиций для развития.

Список литературы Конкурентоспособность продукции как основа выбора стратегии развития предприятия авиационного комплекса

Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии. учебное пособие/Т.Н.Бабич, Э.Н. Кузьбожев. -М.: КНОРУС, 2005. -336 с.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. -3-е изд., стереотипное -М.: КНОРУС, 2007. -496 с.
Абрамова, И.Г. Подходы к определению понятия и оценки конкурентоспособности продукции/И.Г.Абрамова, Д.А. Абрамов, Д.С. Петров//Сб. науч. тр. по материалам 4-й междунар. науч.-практ. конф. «Логистика и экономика ресурсосбережения и энергосбережения в промышленности (МНПК «ЛЭРЭП-4-2009») 21-23 сентября 2009 г. -Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2009. -С. 8-13.
Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий/Т. Саати, пер. с англ. Р.Г. Вачнадзе/М.: «Радио и связь», 1993 -278 с.
Абрамова, И.Г. Метод оценки управления системой технической подготовки производства/И.Г. Абрамова, Д.А. Абрамов, Г.Е. Белашевский, В.Н. Бородин//Вестник СГАУ: -Самара. -2008. -Вып. 3 (16). -С. 146-156.
Абрамова, И.Г. Основы планирования (лекционный материал)/И.Г. Абрамова, А.В. Мещеряков//Учебное пособие. -Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2009. -136 с.

Статья научная