Контроль или управление изменениями содержания проекта

Неизбежной частью любого проекта являются запрашиваемые изменения, которые поступают руководителю проекта в процессе всего жизненного цикла проекта. В силу возникающих изменений, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия каждый проект с большой долей вероятности столкнется с потребностью в внесении изменений в его содержание. Поэтому контроль над предлагаемыми изменениями является важной составляющей процессов управления проектом.

В соответствии с методикой управления проектами, предлагаемой PMI «Свод знаний по управлению проектами» процедуры и практики контроля изменений проекта рассматриваются в разделе 4.3 «Общий контроль над изменениями», также эта фраза встречается в множестве других глав. Но если внимательно изучить данный раздел, то становится ясно, что на самом деле в тексте рассматриваются вопросы управления изменениями. При этом следует понимать, что существует огромная разница между терминами «контроль» и «управление» и, соответственно, используемый термин может оказывает соответствующее влияние на поведение (действия) руководителя проекта. И если тщательно проанализировать суть каждого термина применительно к процессам управления проектами и к их жизненному циклу можно сделать вывод, что контролировать изменения невозможно, ими можно только управлять.

Источников-генераторов изменений множество. Они могут порождаться внутренней средой проекта, т.е. генерируются членами команды проекта. В некоторых ситуациях руководитель проекта имеет небольшую возможность их контроля, а иногда не может их контролировать в принципе. Так примерами внутренних изменений могут быть: ошибки построения архитектуры, выявленные на этапе тестирования продукта и требующие итерации перепроектирования части решения; члены проекта, предлагающие улучшение функциональности продукта; куратор проекта, требующий реализацию дополнительного функционала продукта. Каждое из рассмотренных изменений может способствовать появлению сбоев в управлении проектом, если они будут реализовываться без необходимых ограничений. При этом контролировать появление таких изменений практически невозможно.

Внешние изменения инициируются лицами, не входящими в состав команды проекта. Примеры внешних изменений: смена руководства предприятия, имеющего иной взгляд на весь проект в целом; изменения на уровне законодательства, которые могут затрагивать выполняемый проект; появление на рынке аналогичного продукта и т.п. В каждом из приведенных случаев менеджер проекта не имеет возможности контроля порождаемых изменений – они происходят сами по себе и руководителю проекта необходимо управлять ими для целей успешного завершения проекта, т.к. некоторые изменения остановить невозможно.

Таким образом можно сделать вывод, что руководитель проекта не может контролировать большую часть изменений. Но необходимо найти методы ограничения влияния изменений на проект, и, как следствие, на его цели и эффективность его реализации. Прежде всего методами ограничения влияния изменений являются методы управления проявляющимися изменениями, т.е. руководитель проекта должен умело управлять ими, например, руководствуясь традиционными подходами, предлагаемыми руководством PMI PMBoK, включающего систему формальных, документированных методов, предписывающих как анализировать, оценивать и реализовывать изменения в рамках содержания проекта.

Термин «контроль изменений» как правило используется в проектах, которые управляются и реализуются с помощью детерминированных моделей планирования, такие как «Каскадная модель», в которой каждая управляемая стадия вытекает из предыдущей (это означает, что перед тем как перейти к следующей стадии работы предыдущей должны быть полностью завершены), когда предыдущая завершается, стекая вниз как водопад. Целью детерминированных моделей является создание идеального плана и ведение дальнейшей работы без отклонений от него. Показатели контроля в проектах, управляемых таким способом, призваны показать, как продвигаются работы проекта по отношению к плану-графику проекта.

Термин «Управление изменениями» проявляется в проектах, управляемых эмпирическими методами (Управление функциями проектирования, Мозговой штурм и т.п.), которые подразумевают, что в проекте в большинстве случаев много переменных и, что менеджер проекта не может вести их полный контроль. Такие модели принимают, как постулат, что содержание проекта будет подвержено неизбежным изменениям, а значит они допустимы и даже, в некоторых случаях, целесообразны, т.к. некоторые изменения способствуют повышению качества продукта проекта. Эти модели позволяют определить интервал допустимого влияния поступающих изменений и отслеживать их, т.е. позволяют управлять изменениями.

С учетом вышеизложенного предлагается стандартизировать процесс управления изменениями и определить его схему (рисунок 1). Также в процесс управления изменениям целесообразно ввести два документа: «Журнал изменений», в котором предлагается регистрировать все запрошенные изменения и принятые по ним решения; «Форма запроса на изменение», в которой необходимо отражать всю информацию по данному изменению, включая обоснование его целесообразности (техническое и при необходимости экономическое), описание альтернативных действий, причин и последствий реализации изменения.

Процесс «Управление изменениями»

Функции

Документы

Данные от лица, инициирующе го изменение

Содержание проекта

План проекта

План-график работ проекта

Содержание проекта

Фиксация

Реестр изменений

изменения

Запрос на изменение

План-график работ (обновленный)

Отчет о статусе проекта

Реестр изменений (обновленный)

Рисунок 1 – Процесс управления изменениями проекта

Этап фиксации изменения предполагает получение от инициатора данных об изменении содержания проекта. Предложение должно содержать обоснование изменения, ожидаемые выгоды, требования к изменению. Факт получения данных об изменении должен фиксироваться в документе «Реестр изменений».

Этап анализа влияния изменения на проект выполняется руководителем проекта. При этом анализируется влияние на сроки и стоимость проекта, на другие технические составляющие проекта, которые могут быть затронуты при реализации изменения, проводится анализ альтернативных путей решения поставленной задачи, анализируется потребность в дополнительных ресурсах, проводится анализ возможных рисков. В результате оценки на совещании команды проекта принимается решение: отклонить изменение, отложить до завершения фазы проекта или проекта в целом (изменение не принято, но будет рассмотрено позже), реализовать изменение.

Если изменение приято к реализации, оно вносится в план-график работ и реализуется в срок, утвержденный всеми заинтересованными лицами. В результате выполнения изменения руководитель проекта формируется документ «Отчет о статусе проекта» и доводит информацию до инициатора изменения. После чего выполняется процедура закрытия изменения – проставляется соответствующий статус в документе «Реестр изменений».

Предложенная схема бизнес-процесса включает в себя минимально необходимый набор процедур для управления изменениями. Однако это не догма и процесс может изменен в соответствии с отраслевой спецификой реализуемых проектов и положениями методики управления проектами, принятой на предприятии выполняющими те или иные проекты.