Кросс-культурные практики в российско-китайских организациях: по материалам прикладного исследования

Общество. Среда. Развитие № 2’2026

Риски и неопределенность всегда сопровождали функционирование бизнеса, но в ХХI в. их объем возрос настолько, что стал менять механизмы организации бизнеса, потребовав от менеджеров новых профессиональных и личностных качеств. Санкции, смена политических курсов правительств, растущая миграция рабочей силы - все эти факторы диктуют постоянные изменения в системе управления. Компании сталкиваются с изменением рынков, технологий, поведения клиентов и ожиданий сотрудников. В таких условиях привычные управленческие модели перестают работать так, как раньше. На смену им приходят новые, но они возникают не сразу, а вырастают из институциональных практик как рефлексии предприятия на новые требования.

Перечисленные факторы не только не ослабевают, но усиливаются применительно к смешанным предприятиям. Если в обычной организации команды типа «сделай вчера!» воспринимаются как привычные недоработки, якобы свойственные национальным моделям менеджмента, ими недовольны, но готовы смириться, то в смешанных коллективах они становятся поводом для дополнительных межнациональных конфликтов.

Масштаб проблем растет по мере увеличения объема и значения китайского бизнеса в России в последние годы. По данным китайской официальной статистики и материалам о двустороннем экономическом сотрудничестве, в 2024–2025 гг. российско-китайские хозяйственные связи сохраняли высокий уровень интенсивности [21; 22]. Это проявляется не только в росте товарооборота, но и в расширении присутствия китайских компаний на российском рынке, в том числе в сегментах, непосредственно влияющих на повседневную занятость, снабжение и потребительский рынок.

Цель статьи состоит в том, чтобы выявить, как происходит возникновение и распространение практик, позволяющих облегчить адаптацию к новым условиям.

Теоретический анализ строится на нескольких направлениях. Первое - понимание институциональных практик как начальной формы формирования социальных институтов менеджмента, как широко распространенного, но мало из- ученного в российской науке феномена, рассматриваемого в работах В.В. Волкова, О.В. Хархордина, а также С.С. Шу-гальского [4; 14]; второе - опирается на экономико-социологическое понимание организации как системы взаимодействий, порядок в которой поддерживается не только формальными правилами, но и ожиданиями участников, способами интерпретации ситуации и повторяющимися процедурами согласования [7; 13]. В этом ракурсе ключевым становится не вопрос о «характерах», а о том, каким образом решения становятся понятными, исполнимыми и проверяемыми. Третье - теория кросс-культурного менеджмента, в частности положения Гирта Хофстеде [10], предписывающая различные способы поведенческих рефлексий российских и китайских работников на внеочередные указания руководства.

С целью выявления новых практик, описания (по возможности) процессов их развития/распространения, нами было проведено 18 полуструктурированных интервью с представителями китайских компаний и российско-китайских организаций, функционирующих в России (Санкт-Петербурге), а также в онлайн-формате. Основными задачами исследования были: 1) выяснение и оценка общей ситуации на внешнем рынке и внутри компаний, 2) выявление проблем функционирования, прежде всего в рамках межкультурного взаимодействия сотрудников, а также 3) выделение конкретных институциональных практик, применяемых для адаптации к новым условиям и решению межнациональных конфликтов. В выборку вошли респонденты разного пола и возраста, представлявшие прежде всего управленческие и промежуточные позиции в российских подразделениях китайских компаний, а также различные сферы деятельности, включая торговлю, услуги и организационное сопровождение бизнеса.

Общая оценка ситуации и выявление проблем межкультурной коммуникации

Все опрошенные респонденты указали, что несмотря на накопление ими опыта по управлению предприятием, учитывая освоение ими русского языка и лучшего понимания россиян и российских сотрудников, число проблем не уменьшается. Они признавались, что рост неопределенности, который ими всеми рассматривался как главный негативный фактор в функционировании их компании, в большей мере связан с внешними обстоятельствами (политическими причинами, санкциями и т.д.). Тем не менее, по всеобщему мнению, рост неопределенности напрямую влиял на усиление противоречий внутри коллектива. Мнение подтверждается статистикой и официальными источниками информации.

После 2024 г., когда российско-китайский товарооборот достиг своего высшего значения, в 2025 г. наблюдалось (впервые за несколько лет) его снижение; одновременно усилилась финансовая перенастройка на юань; стал насыщаться потребительский рынок и совершенствовалось регулирование потребительского рынка, включая автомобильный [11; 23]. Отраслевые обзоры и публикации о положении китайских брендов на российском рынке стали фиксировать перегрузку каналов сбыта, давление регулирования и постепенное замедление темпов роста [15; 19]. Аналитические материалы по двусторонней торговле и экономическому присутствию Китая в России показывают, что структурная перестройка связей продолжается, хотя и более медленно. Последнее особенно отмечается на автомобильном рынке [1].

Для организаций это означает рост неопределенности и, как следствие, более высокий спрос на устойчивые механизмы, которые позволяют удерживать работу без сбоев при изменениях правил и ожиданий [16–18].

С целью количественной оценки кризисного перегрева ситуации в управлении нами был проведен дополнительный опрос (методом анкетирования менеджеров), выявляющий и суммирующий реальные кейсы и проблемные ситуации на предприятиях. Его результаты представлены в табл. 1.

Таблица 1

Индикаторы анкетирования респондентов

Индикатор	Доля
Столкновения с недопониманием (часто/иногда)	77%
Посредники помогают понимать мотивы решений владельцев	67%
Внезапные изменения воспринимаются как стресс	47%
Несогласованность инструкций из разных источников	41%

Источник: материалы опроса, проведенного автором.

Общество

Три узких места повседневной координации

В ходе интервью и дополнительного анкетирования было выявлено 3 узких места на большинстве предприятий, руководители которых были опрошены. Ими стали точки коммуникации, где ожидания сторон (российской и китайской) расходятся и перестают совпадать по умолчанию: 1) внезапные изменения задач и графиков, 2) противоречивые инструкции из разных источников и 3) разрыв между формальной и фактической ответственностью. Во всех трех случаях коммуникации оказались не подготовленными к новым нагрузкам, что привело к недовольству работников, вызвало конфликты и усилило недоверие к руководству.

Именно на этом стыке и возникли эффекты «двух кругов» и задержки передачи смысла, которые участники описывают как источник напряжения, нуждающийся в особом механизме согласования [7; 20, с. 53–54]. Респонденты признавались, что проблема заключается не в словах как таковых, а в способе доведения решения до исполнителя: требовалась смена режима управленческого указания: вместо «сказано - делаем» необходимо «сказано -оформляем - действуем».

В результате проведенных интервью стало очевидно, что в смешанных коллек-

Общество. Среда. Развитие № 2’2026

тивах управленческая задача редко приходит к исполнителю в абсолютно готовом виде: как правило, она требует интерпретации, то есть прояснения смысла, приоритетов и критериев качества. Используя экономико-социологическую лексику, скажем: это означает, что новые руководящие указания приобретают исполнимую форму не сами по себе, а через коммуникацию и локальные схемы согласования [7, 13], которые в зависимости от уровня организации на предприятии могут восприниматься по-разному.

Приведем примеры из интервью. Так, одна сотрудница (русская) китайского ресторана (Санкт-Петербург) указывает: « У нас вообще так было принято: если кто-то свободен, он помогает, неважно, твоя это зона или нет» ; позднее она же указывает: «… по-являлось ощущение, что есть как бы два круга, китайский и российский… » .

Опишем кейс с необходимостью выйти на работу в следующий день на час раньше.

Китайский владелец ресторана оценивает ситуацию словами: «… для российских сотрудников это стресс, если они узнают в последний момент ». Комментарии другой стороны (российский сотрудник склада):

« Он может в девять вечера в чат написать, что завтра выходим на час раньше… Он не понимает, почему это проблема - говорит: “Надо - значит надо” ».

Эти реплики фиксируют различия в рабочих привычках русских работников, а также в ожиданиях китайского руководства и российских исполнителей. Возникает потребность в их «переводе» на язык другой стороны или интерпретации. Чаще всего он выполняется сотрудниками среднего звена или теми, кто понимает разницу в ожиданиях сторон. В первые месяцы работы предприятий согласование через таких посредников требуется особенно часто, а по мере совместной деятельности формируются устойчивые формулы объяснения и «привычка к совместной логике действий». При отсутствии такого перевода формальные инструкции воспринимаются как неполные или двусмысленные.

Непонимание процесса взаимодействия в коллективе отражают следующие высказывания. Так, российский автомеханик не согласен с расчетом норм обслуживания. Он утверждает: «…вот “работа руками” - это только половина затрат труда. Остальное разговоры… нужно рассказать китайскому клиенту “по-человечески”, что вообще происходит с машиной…»

На случаи недопонимания, но в другой области, указал российский номинальный директор одного совместного предприятия: «Обычно они присылают готовую схему: “Вот договор, вот условия”, а моя задача - оформить это так, чтобы оно соответствовало российским требованиям». Далее он обобщает: «Подписываю я, а решения принимают они. И когда появляется риск - всё сразу на мне».

В названных кейсах было выявлено три проблемных поля: 1) различные культурные нормы, предопределяющие паттерны поведения работников в форс-мажорных обстоятельствах, равно как и различие в планировании рабочего времени, 2) два коммуникационно замкнутых круга работников: китайские менеджеры и российские исполнители, 3) распределение ответственности и зон риска.

Некоторые социальные практики, способствующие решению проблемных ситуаций

Наш опрос, а также анализ публикаций выявил несколько таких практик, которые способствуют улучшению работы коммуникации в смешанных коллективах в целом: закрепление за одним из руково -дителей, наиболее подготовленных к этой работе, функции посредника; уточнение в управленческих документах, включая Устав предприятия или трудовые договоры с сотрудниками временных норм в целом и правил поведения в форс-мажорных ситуациях в частности; это же касается и уточнения в документах зон риска и ответственности между руководством. Кратко покажем значимость и формы реализации каждой из названных практик.

Все описанные кейсы показали, что без дополнительного объяснения решение не становится рабочим. Отсюда возникает высокая значимость тех, кто умеет переводить требования в понятные действия и связывать короткое распоряжение с процедурой их исполнения. Посредник в таких командах - это не «переводчик» в узком смысле, а инфраструктурная роль, легитимно оформленная и вписанная в общую структуру управления. Он стабилизирует ожидания и снижает транзакционные издержки согласования: фильтрует поток указаний, уточняет критерии результата, объясняет причины и снимает тревогу у тех, кто отвечает перед клиентом или контролирующими органами. Необходимость такого работника, либо сотрудника, помимо прочего наделенного еще и функциями коммуникатора, отражена в официальных российских документах [5; 8].

Посредничество значимо и на внешнем уровне, и внутри компании. Применительно к первому оно должно опосредовать взаимодействия с клиентами, включая маркетплейс, банками, налоговой инспекцией. На этих границах ошибка быстро превращается в санкцию, а устное распоряжение должно быть переведено в форму документа или ясной процедуры. В интервью это проявляется как постоянная работа по согласованию ожиданий в цепочках «поставщик - мастер - клиент» и «владелец - директор -регулятор» [5, 8]. Именно здесь особенно ясно видно, что посредник удерживает не только коммуникацию, но и саму работоспособность организационной схемы.

Не менее значима его роль во внутренних коммуникациях: он должен своевременно доводить до работников решения (или их изменения) руководства, а также и организовывать обратную связь, включая неудовлетворенность сотрудников.

Посредничество может иметь разную степень институционализации: закреплено за одним человеком документально или осуществляться, но легально и под контролем руководства, на формальных основаниях; им могут быть прописанные нормы документооборота: особые порталы на сайтах организации или существовать в виде регламентов по коммуникационным процедурам. Единого рецепта быть не может - всё зависит от отрасли, типа руководства и особенностей организации. В любом случае ответы на вопросы: кто передает указания, кто объясняет логику действий, каким образом фиксируются изменения, и кто берет на себя снятие возникающего напряжения - должны быть понятны и известны каждому. Именно в этих практиках повседневно складывается рабочее доверие.

В интервью регулярно появляется эффект «двух кругов»: информация для китайских коллег передается быстрее и чаще без пояснений, тогда как российские исполнители получают инструкции с задержкой или через дополнительное объяснение. Это не обязательно означает намеренное исключение одной из сторон; скорее, речь идет о разной плотности каналов связи и о неравномерном доступе к информации.

Опрос косвенно подтверждает востребованность посредничества: 67% респондентов считают, что они помогают понимать мотивы решений владельцев; одновременно 41% фиксируют несогласованность инструкций, когда команды получают сигналы из разных источников. Тем самым посредничество выступает не как вторичный элемент, а как механизм снижения неопределенности.

Как выявлено из интервью, посредничество в организациях почти никогда не закреплено формально: оно возникает по необходимости и держится на конкретных людях. Поэтому уход ключевого менеджера, бухгалтера или HR-специалиста означает не просто кадровую замену, а потерю привычного способа согласовывать решения и интерпретировать требования.

Материалы интервью позволяют выделить 3 базовые функции посредников: они доносят решение «сверху» в понятной форме, объясняют ограничения и последствия (документы, сроки, риски) и снижают напряжение там, где ожидания сторон расходятся. В этом смысле посредничество представляет собой не вспомогательную, а организующую практику.

Если описывать эту работу языком компетенций, то речь идет о практических навыках общения, фильтрации информации и согласования действий, которые и делают координацию устойчивой [6, 9]. В российских условиях именно такие навыки позволяют сделать работу как командную

Общество

Общество. Среда. Развитие № 2’2026

Таблица 2

Карта механизмов координации и эмпирических маркеров (интервью/опрос)

Механизм	Что наблюдаем (интервью)	Индикатор (опрос) в % от числа ответов)
«Перевод» требований в действия	Информация сначала обсуждается во «внутреннем» круге (китайские руководители / сотрудники), а затем доводится до российских исполнителей; указания короткие, поэтому требуется разъяснение	Недопонимание 77%
Нормы времени и контроль	Сдвиги графика и задач часто происходят в последний момент; сообщения могут приходить вечером. Это воспринимается как стресс, особенно когда затрагивает личное время и переработки. Конфликты обычно возникают вокруг внезапности изменений	Внезапные изменения как причина стресс 47%
Посредничество как инфраструктура доверия	Посредники выступают «мостом» и помогают «переводить логику» решений: объясняют причины, фильтруют потоки поручений, снимают тревогу и снижают риск ошибок. Их роль особенно заметна там, где решения меняются быстро, а исполнителям нужны понятные основания	Посредники помогают понимать мотивы 67%

там, где регламенты неполные или действуют выборочно.

Ко второму типу институциональных практик, по нашему мнению, можно отнести развитие управленческих документов и регламентов, уточняющих продолжительность рабочего дня, нормы выполнения работ, формы контроля за качеством обслуживания. Эти вопросы особенно важны в российско-китайских компаниях, поскольку в них имеет место различие в толковании прав и обязанностей сторон.

В России ожидание предсказуемости, то есть четкое обозначение времени начала и конца работ, связано не только с удобством, но и с представлением о нормальной организации работы. Часы начала и конца работы прописаны в управленческих документах; переработка, выход в выходные или праздничные дни стимулируются более высокой заработной платой или дополнительными отгулами.

В Китае готовность к внеурочному труду воспринимается как признак эффективности и вовлеченности. Она выступает скорее моральной категорией эффективности: если появляется заказ, поставка или клиент, решение должно меняться вместе с ситуацией. На сложившуюся практику в управлении китайскими компаниями неоднократно указывалось в литературе, включая публикации 2025 г. [10].

Третий тип институциональных практик - регулирование ответственности, как правило, формализованное, то есть отраженное в документах. Практически все респонденты указали, что наиболее напряженные ситуации возникают там, где различия в управленческих ожиданиях переходят в зону ответственности: кто принимает решение, кто несет риск, кто должен «подхватить» задачу при внезапных изменениях. Представители экономической социологии (Л. Болтански, Л. Теве-но и П. ДиМаджио, У. Пауэлл) указали, что напряжение здесь связано не с личными качествами сотрудников, а с несовпадением норм времени и контроля, а также разрывом между формальной и фактической властью в организации [2; 7].

В терминах экономической социологии речь идет о встраивании координации в сеть конкретных взаимодействий. Формальные регламенты здесь не исчезают, а перестают быть самодостаточными: их нужно переводить в исполнимые шаги и делать это быстро, на уровне повседневной работы [7; 13]. Поэтому ключевым ресурсом оказывается не документ сам по себе, а способность превратить требование в понятную для исполнителя схему действий - кто делает, когда действует, что считается ошибкой и каким образом снижается риск санкций.

Для иллюстрации сказанного приведем таблицу, составленную нами для описания механизмов координации в ходе интервью и опросов (табл. 2).

Заключение

Материалы исследования показывают, что совместная работа в российско-китайских командах держится не столько на абстрактном взаимопонимании культур, сколько на качестве повседневной координации. Там, где управленческое требова- ние переводится в понятные шаги - кто действует, в какой последовательности и как фиксируется результат, - напряжение снижается, а рабочий ритм становится более предсказуемым. Иными словами, устойчивость взаимодействия обеспечивается прежде всего ясностью процедур.

Не менее важно и то, что наиболее напряженные ситуации возникают на стыке разных представлений о времени, контроле и ответственности. Для российской стороны принципиальны планирование, документ и проверяемость решения; для китайской - скорость реакции и возможность быстро перестраивать работу по ходу дела. Проблема возникает не из-за самих различий, а из-за отсутствия устойчивого механизма их согласования.

Особую роль в этой системе играют посредники - менеджеры, бухгалтеры, HR-специалисты и другие сотрудники, которые делают решения понятными и исполнимыми для обеих сторон. Именно через них проходят фильтрация указаний, уточнение критериев результата, объяснение причин изменений и снижение тревоги в тех точках, где на кону стоят сроки, клиентские обязательства или регуляторные риски.

В целом кросс-культурное управление в китайских организациях в России точ- нее описывать через механизмы координации и режимы ответственности, чем через общие рассуждения о национальных стилях. Такой ракурс позволяет увидеть как точки возникновения сбоев, так и те практики, которые делают совместную работу устойчивой. В этом смысле доверие выступает не исходной предпосылкой, а результатом того, как организовано повседневное согласование действий.

Доверие как показатель качества управления в таких организациях складывается не само по себе, а через постоянную посредническую работу; оно опирается на понятные работникам процедуры и на посредников, которые переводят решение в исполнимые действия и объясняют его логику участникам [20, с. 53–54].

На макроуровне доверие и солидарность выступают не фоном, а ресурсом коллективной мобилизации и соблюдения правил; эта логика хорошо видна в сравнительных работах по России и Китаю, где устойчивость координации связывается с институтами социальной солидарности и практиками взаимного ожидания ответственности [3, с. 38; 12]. Для данного исследования это важно потому, что доверие здесь рассматривается как практический ресурс совместного действия.