Ксіпорында персоналды басару жне баалауды йымдастыру

Кіріспе

Қазақстан Республикасы кәсіпорын қызметі жүйесін дамыту мемлекеттің тәуел-сіздік жылдарындағы рөлінің өзгеруі, саяси жүйенің, экономиканың, қоғамдық қатынас-тардың қалыптасу, мемлекеттік басқару жүйесін оңтайландыру процестерімен тығыз байланысты.

Тәуелсіз Қазақстан Республикасының мақсаттары мен басымдықтарын іске асыру үшін кадрларды іріктеу мен жоғарылатудың тиімді жүйесін құру, мемлекеттік аппарат қызметінің кәсібилігі мен ашықтығын қамтамасыз ету қажет болды.

Қазіргі кезде меншік түрі әртүрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек [1].

Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі негізі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Өйткені персоналды басқаруды дұрыс ұйымдастыру арқылы ғана қазіргі таңда ұйым өз мақсатына жете алады. Оған дәлел адамдық қатынастар, адамдық ресурстарды басқару теориясына дейін компанияларда орын алған Ф. Тейлор теориясы. Ол өзінің кризистік кезеңде ғана пайдаға асатынын, сонымен қатар, адамды еш уақытта тек бір – ақ қажеттілік – жалақы жұмысқа итермелемейтіндігін дәлелдеді. Адамды әрине, қажеттілік алға сүйрейді. Бірақ, Тейлор ойлағандай ол тек – жоғары еңбекақы ғана болмау керек. Міне осы қажеттіліктерді еңбек тиімділігін көздеген қазіргі ұйымдар анықтап алуы қажет. Бір-ақ қажеттілікті ескеріп, оны ынталандыру нысанына айналдырған компания қысқа ғана мерзімдік нәтижеге жетуі мүмкін. Өзінің көздеген мақсатына жету үшін ұйым ұзақ мерзімді жоспар құру керек. Ұзақ мерзімді жоспар міндетті түрде қажеттілік жиынтықтарын талап етеді. Алға жылжуды мақсат тұтқан ұйым барлық жұмысшылардың қажеттілігін ескеру керек. Сонда ғана жұмысшылар барлық мүмкіндіктерін іске салады. Ол қажеттіліктерді атап айтатын болсақ, сенімге деген жұмысшылардың қажеттілігі, жақсы жұмыс жағдайы, қауіпсіздік жағдайы, зейнетақымен қамту т. б. Негізгі осындай қажеттіліктерді қамту арқылы ұйым алға жылжуды өзіне қамтамасыз етеді. Осы құпияны дұрыс ашқан АҚШ, Жапония секілді дамыған елдер компаниялары қазіргі таңда жұмысшылар қажеттілігін дұрыс меңгеру үшін әр түрлі шараларды қолдануда [2].

Зерттеудің нысаны, әдісі

Жұмыс күші нарығы – қарапайым тілмен еңбек нарығы деп айтылады, ол нарықтық экономиканың дұрыс (нормалы) жұмыс жасауы үшін құрамдас бөлігі болып саналады және тауарлар нарығы мен бағалы қағаздар нырығынан тұрады. Мысалы, пайдамен жұмыс жасап отырған кәсіпорындар инвесторларды тарта алады, олардың капиталын өздерінің дамуы үшін бағалы қағаз түрінде несиеге алып отырады. Демек жұмыс орындарының санын өсіреді және жұмысшылар жалақысын арттыруға мүмкіндік алады. Егер кәсіпорын өніміне сұраныс төмендесе инвесторлар келмейтін болады, оның еңбек әлуеті азаяды.

Жұмыс күші нарығы көп факторлы механизм болып табылады, ол механизм көптеген экономикалық және әлеуметтік факторлар әсерінен қалыптасады және өзі де оларға әсер етеді [3].

«Кадр» және «персонал» деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын түсі-ніктердің кейбір еркшеліктері бар. Кадрлар дегеніміз кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатта-латын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиын-тығы. Кадрларға тек еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер ғана жатады.

Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал – кәсіпорын-ның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі. Персонал – бұл

ұйымның болашағын анықтайтын стратегия-лық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмыс-ты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына мүмкін-шілік береді [4].

Персонал – «кадрлар» түсінігін қамти-тын неғұрлым кең ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақаты-насы өте маңызды орын алады.

Персоналды басқарудың қазіргі заман-дағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономи-калық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамды қояды және қызмет-керді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі ретінде қарастырады [5].

Персоналды басқару тұжырымдамасы -персоналды басқарудың мәнін, мазмұнын, максатын, мәселелерін, өлшемдepiн, қағида-лары мен тәсілдерін түсіну және аныктаудың теориялық-әдістемелік көзкарастарының жүйeci, сонымен қатар, ұйымның нақты жағдайларда әрекет ету тетігін қалыптас-тырудың ұйымдастырушылық-тәжірибелік тәсілдеpi. Оған жататындар:

• -    персоналды басқарудың әдістемесін жасау (басқару объектісі ретінде ұйымның пер-соналының мәнін қарастыру, ұйымның мақса-тына, персоналдарды басқару тәсілдері мен қағидаларына сәйкес жеке тұлғалардың мінез-құлқын қалыптастыру үдерісін карастыру);

• -    персоналды басқару жүйесін қалып-тастыру (персоналды басқарудың мақсат-тарын, функцияларын, ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, басқарушылық шешімдерді жасау, қабылдау және орындау үдерістерінде жетекшілер мен мамандардың тікелей және жанама байланыстарын қалыптастыру);

• -    персоналды басқару технологиясын жасау (персоналды жалдау, ipiктey, қабылдау, кәсіби бағыт беру және дағдыландыру, оқыту, оның іскерлін бағытын, кәсіби-қызметтік жоғарылауын басқару, еңбек мотивация-сының ұйымдастырылуы, келіспеушіліктер мен түсініспеушіліктерді басқару, ұйымның әлеуметтік дамуын қамтамасыздандыру, пер-соналдарды жұмыстан босату, кәсіподақтар мен жұмыспен қамту қызметінің өзара әрекет етуі).

Персонал маңызды ресурс болып табылады, ал персоналды басқару Компания менеджметінің негізгі өзегі болып табылады. Әрбір басшы персоналдың сөзсіз менеджері болып табылады, сондықтан өзінің қарауындағы қызметкерлерге жауаптылықта болады әрі персоналды басқару арқылы стратегиялық маңызды міндеттерді шешеді. Персоналдарды басқару жөніндегі барлық жұмыстарда жетістіктерге қол жеткізу үшін өз кірісіне ықпал ететін, өз мақсатын нақты түсінетін қызметкерлерге біздің компанияда мынадай бағыттар қарастырылған: жеке-дара және ұжымдық нәтижелерге қарамастан тікелей сыйақы алу, қол жеткен жетістіктерді немесе жұмыста қиындыққа тап болу жағдайларын компаниямен бірге бөлісу [6].

Қорытынды және талдау. Өнеркәсібі дамыған елдерде персоналды бағалау әртүрлі атауларға ие, оларды атап өтсек: персоналдың жылдық аттестациядан өтуі, жұмыс нәтижесіне қарай бағалануы, алға қойған мақсаттарға байланысты бағалануы және т.б. Жұмысшылардың профессионалдық деңгейі-нің бағалануы, оның жеке жұмыс жоспары және профессионалдық өсуімен байланысты туатын кең түрде қойылатын сұрақтарға жауаптар, осы жүйелерге ортақ мәселе болып келеді [7].

Кіші бизнестегі көптеген компаниялар жұмысшылар қызметінің тиімділігін тек қаржылық көрсеткіштерін бағалау жолымен ғана жүреді. Бұдан, мынадай тұжырым жасауға болады, жұмысшының тиімділігін бағалаудағы ең бастысы қаржылық критерий, яғни «пайыз өз жұмысын өзі атқарады» дегенді білдіреді [8].

Қызметтің қаржылық көрсеткіштері қаншалықты маңызды болғанмен, қызметкер-лердің жұмыс істеу қабілеттілігін бағалауда жеткілікті емес. Қаржылық көрсеткіштерде қызметкерлердің клиенттерге компания имиджын көсете білуі, келіссөз жүргізу стилі, коммуникативтік қабілеттіліктері тек жанама түрде ескеріледі [9].

Қазіргі таңда Қазақстандық кәсіпорын-дар күн тәртібіндегі қиыншылық тудыратын ең басты мәселе ретінде персоналды бағалау және сонымен байланысты іріктеу жүргізу (аттестациялау, персонал мониторингін жүр-гізу және т.б.) болып келеді. Кәсіпорындарда персонал бағалауын іске асыру еңбек қызметінің нәтижесін аттестациялау түрінде жүргізеді. Потенциалды жұмысшыларды қабылдау кезінде, негізінен белгілі бір принциптерге сүйене отырып бағалаған жөн. Біз бағалаудың негізгі принципі объективтілік деп санаймыз, себебі, ол ғылыми әдістерді жоққа шығармай, жұмысшының қабілет-тілігін максималды объективті түрде бағалауға мүмкіндік береді.

Аттестация жүргізу кезінде персоналды объективті бағалау проблемалары пайда болады. Жұмысшылардың өз қызметтеріне сәкес міндеттерін тиімді пайдалануын бағалау – аттестациялау шараларына жатады.

Сонымен қатар, жұмысшылар сапасына баға беру бағалау субъектісінің болуын қажет етеді, біздің түсінігімізше, белгілі бір тұлға немесе орган болып келеді, яғни, олар жұмысшыларды қабылдау кезінде көлденеңі-нен немесе тігінен жылжыту құқығына ие. Практика жүзінде полиграфиялық кәсіпорын-дардағы басшы кадрларды, ережеге сәйкес, арнайы эксперттік, аттестациялық комиссия-лар бағалайды. Бұл әрекеттер ғылыми тұжырымдалмағандықтан, комиссияның қыз-меттері қарама-қайшы жағдайларға алып келуі мүмкін, салдарынан, конфликттік жағдайларға соқтыруы мүмкін.

Кәсіпорында аттестациялау жүйесінің дамуы қызметкерлердің эксперттік бағалары-на негізделген жолмен жүруі тиіс. Сонымен бірге, бағалаудың келесідей аспектілеріне аса назар аудару керек:

• -    жұмыс нәтижелеріне (өткен уақытта орындалғаны);

• -    кадрлық потенциалына (жұмысшы квалификациясы, жасы, кәсіпорындағы жұ-мыс стажы мен мамандығы бойынша стажы және де білім деңгейі бағаланады);

• -    жұмысқа және ұжымдағы қарым-қатынасына (жұмысшының іскерлік және жеке қасиеттері).

Мақсатқа жету бойынша бағаларды пайдалану мақсатқа лайықты болып келеді. Ол әр басқарушы қызметкерлерге белгілі бір уақыт мерзімінде шығуы тиіс, анық және нақты мақсаттық көрсеткіштерге негізделген [10].

Шетелдік тәжірибеге қарағанда кіші кәсіпорындарда жұмысшылар аттестациясын бес жылда бір рет жүргізу мінезделеді. Орнатылған жағдайды, біздің ойымызша, нарықтық қатынастардың даму шарты ретінде қолайлы деп тануға болмайды [11].

Жұмысшыларды аттестациялау кезең-дері келесі факторларға тәуелді:

• -    бағалау мақсаттары (бос орын пайда болған жағдайда бағалау жүргізу міндетті түрде жүргізіледі);

• -    бағалау объектісінің өзгеру екпіні: еңбек нәтижелілігі жиі бағалауды талап етеді, білімі баяу өзгереді, ал іскерлік және жеке қасиеттері одан да баяу өзгереді;

• -    аттестация процедурасының шығын-дары мен қиындық деңгейі.

Персоналды жиі аттестациялау көпте-ген қиыншылықтарды да тудырады, яғни, бағалаушы органдар жұмысы артады және де жұмысшылар тарапынан аттестацияға деген жағымсыз көзқарастар туа бастайды.

Жоғарыда айтылғандарды ескерсек, біздің ойымызша, аттестацияның негізгі үш түрі болған жөн:

• 1)    негізгі, жазылған – үш жылда бір рет;

• 2)    аралық, жеңілдетілген, ағымдағы жыл нәтижелерін бағалауға айрықша бағыт-талған – жылына бір рет;

• 3)    төтенше сұраныстан (мысалы, кү-тілмеген орынның босауы) пайда болған, жүйесіздік – аса қажеттілігіне қарай жүр-гізіледі.

Аттестацияның белсенділігінің төмен болуы персоналды мынадай жағдайға алып келді, көптеген кәсіпорындарда (біздің мәліметтер бойынша 77%) соңғы 3 не одан көп жылдарда аттестация мүлде жасалмаған. Мұның ең басты себебі – аттестация әдіс-темесінің жетілмегендігі, яғни, аттестацияда математикалық аппараттың болмауынан жазбаша бағалау («лайықты», «лайықты емес») жасалады. Сондықтан әр түрлі сандық бағалау (ұпай, коэффициент және индекс түрінде) орнатқан дұрыс [12].

Сонымен, біздің алдымызда кәсіпорын жұмысшыларын аттестациялау мен ғылыми негізделген бағалау әдісін ойлап шығару мақсаты тұрды. Жаңа әдіс, біріншіден, бағаланатын қасиеттер жиынын анықтайтын, жұмысшының мамандандырылған моделін негіз ретінде алуы керек. Екіншіден, аттестацияланушының оның жетекшісімен бағалануы эксперттер тобының бағалануымен ауыстырылуы керек, яғни, ол қателесіп немесе қандай да болмасын басқа бір астарлы ойдың болмауын төмендетеді. Үшіншіден, аттестациялауға математикалық аппарат пайдалану керек. Аттестациялау қорытынды-лары нақты математикалық формада көр-сетілуі керек, мысалға айтсақ, ұпай түрінде. Аталған талаптарды ескере отырып аттеста-циялау жүргізілсе, қорытынды бағалаудың жоғары (100%-ға дейін) дифференциациясы және түрлі қасиеттерге қойылатын бөлек бағалардың нақтылануы, жоғары объектив- тілік және бағалардың мәртебелілігі қамта-масыз етіледі [13].

Сонымен, кадрлық қамтамасызданды-рудың қажеттіліктері бағалау технология-сының ғылыми негізделгенін жасау және енгізу, осыған негізделе отырып белгілі бір механизм құру, олар жетекшілердің заманауи профессионалды және қабілетті болуына ықпал етеді.

Заманауи әдістерді пайдалану тиімділігі менеджер шеберлігінің дәрежесіне, оның профессионалдық дайындығына, өз бағыну-шыларын дұрыс басқара білуіне, жұмысында шығармашылық пен дербестік көрсетуіне, тек өнідірістік сұрақтарға дұрыс жауап таба білуі ғана емес, сонымен қатар, кәсіпорын қызме-тінің сыртқы экономикалық, маркетингтік және кадрлық саясатқа және т.б. байланысты сұрақтарға тиісті жауап табуына тәуелді [14].

Біздің ойымызша, қандай да болмасын тиімді және керемет басқару әдістері про-фессионалдық жағынан пайдасыз жетекші болса ешқашан күтілетін нәтижелерге жет-кізбейді. Осыған байланысты, қазіргі таңда кәсіпорынның жетекшілер құрамына өте қатал талаптар қойылуда. Зерттелініп отырған кәсіпорында айтылған жоғары талаптар өз жемісін берді. Өнідірстік өнеркәсіп кәсіп-орындарының алдында тұрған аса маңызды проблемалардың бірі түрлі дәрежедегі бас-қару кадрларының профессионалдық жағы-нан тиімді таңдалуы мен дайындалуы болып келеді. Біз құрылыс кәсіпорындарына арнал-ған менеджерлердің профессионалдық таңдау жүргізудің қолайлы әдістерін ұсынамыз [15].

Бағалаудың негізгі әдістері ретінде келесілер жатады деп есептейміз:

• а)    жазбаша мінездеме. Берілген әдісті қолданғанда басшы сыналушының жеке және іскерлік қасиеттеріне жазбаша түрде бағалау жасайды. Бұндай әдіс жұмысшылардың қыз-мет дәрежесінде көтерілуі кезінде әлде қайда жиі пайдаланылады. Кандидат бағасының субъективті болуы оның ең салмақты кемшілігі болып келеді [16].

• б)    бағалардың графикалық шкаласы. Мұндай әдісті қолданғанда жұмысқа жалпы баға қойылумен қатар, тікелей басшылықтық қызметтік қасиеттеріне ұпаймен бағалау жүр-гізіледі. Бұл бағалау әдісі бағаны салыстыр-малы түрде көрсетуге мүмкіндік береді, бірақ олар баяғыдай субъективті және шектелген критерийлермен жүргізіледі, бұрынғы қыз-меттердің орындалуымен, яғни, «жұмысшы-ның өткерген кезеңімен» айқындалады;

• в)    компанияның әр түрлі бөлімдерінен алынған бағалаудың жеке талдаумен жасал-ған екілік бағалауы. Берілген әдістің қиын-шылығы практика жүзінде құрылыс кәсіп-орындарында қызметкерлердің көлденеңінен, яғни, бір бөлімнен екінші бөлімге ауысуының болмауынан және тексерілетін жұмысшылар-дың басқа бөлімшелерде білімінің жеткілік-сіздігі болып табылады. Сонда да, бұл әдіс жұмысшы бағасының субъективтілігін төмен-детуге және локалдауға, және де оның стан-дартты критерийлерін жасауға мүмкіндік береді;

• г)    мәжбүрлі таңдау. Таңдау процесінде мінездемелер реті жасалады, олардың ішінен жетекші екі жолды таңдайды, ең көп немесе ең аз жағынан жұмысшыны бейнелейді. Содан кейін, мінезделіп отырған кандидат бағалылығын бейнелейтін жалпы ұпай саны саналады. Бұл әдіс АҚШ компанияларында орта және төмен деңгейдегі менеджерлерді бағалағанда қолданылады, олардың функция-лар ретін стандарттауға болады. Әдістің артықшылығы ретінде субъективизмнің жойылуы мен бағалау критерийлерінің әр түрлілігін айтуға болады; ал кемшіліктеріне мінездемелердің жасалуына шығындардың көптігі мен қиындығын айтуға болады.

• д)    жұмыста болған келеңсіз жағдайлар мен жұмыстағы себепсіз үзілістерге негіз-делген бағалау. Берілген әдіс профессио-налдық қызметте жағымсыз нәтижелердің нақты есептеуін жасауға мүмкіндік береді. Кемшілігі – қасиеттерді анықтаудың шек-телген критерийлер саны;

• е)    мақсаттардың іске асырылуы бойын-ша бағалау. Әдістің мәні, бағаланып отырған жұмысшы кез-келген мерзімге максималды дербес түрде мақсаттар анықтайды, одан кейін басшылықпен келісімге келеді. Содан кейін, мақсаттың орындалуын кезеңді қада-ғалау мен қызмет нәтижесімен (орындалуы) бағаланады. Әдістің артықшылығы – бағаның нақты критерийлерінің болуы, бағынышты-лардың дамуы мен дербестігінің бағалануы; кемшілігі – әр жұмысшының профессио-налдық мақсаттарының жеке болғандықтан, бағалардың салыстырылмайтындығы [17].

ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

• 1.    Рахметов, Б. А. Персоналды басқару оқу құралы / Рахметов Б. А. – Алматы: Экономика, 2005. – 288 бет.

• 2.    Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 296 с.

• 3.    Ниязбекова Р. Қ., Рахметов Б.А., Байнеева П.Т. Кәсіпорын экономикасы: Оқу құралы. – Алматы, 2008. - 792 б.

• 4.    Грачев М.В. Внутрифирменное управление персоналом: новые методы стимулирования // Организация управления. 2002. -Вып.З. – С. 89 - 107.

• 5.    Филлипов А.В. Управление кадрами на предприятии. - М.: Знание, 2003. - 64 с.

• 6.    Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М.: Экономика, 2002. - 104 с.

• 7.    Управление персоналом. Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М, 2002. - 390с.

• 8.    Леонтьева, Т. А. Персоналдарды басқару қызметі жұмысын ұйымдастыру // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы -Справочник кадровика Казахстана. – 2006. – №8 – 28 б.

• 9.    Үсенова Г. Жұмыспен қамту саясаты және экономикалық өсу / Үсенова Г. - // Ақиқат. -2003. - N2. - С. 29-34.

• 10.    Леонтьева Т.А. Ұйымдағы персонал-ды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі // Қазақ-стандағы мамандар анықтамалығы-Справочник кадровика Казахстана. – 2006. – №12.- 25 б.

• 11.    Алесковская, О.А. Кадрларды іздеу және таңдау жүйесінің қағидалары [Текст] / О.А. Алесковская . - // Қазақстандағы мамандар анық-тамалығы - Справочник кадровика Казахстана. -2006. - №3-29 б.

• 12.    Жалило, Б. Персоналды іріктеу жүйесін қалай жасау керек / Б. Жалило. -Қазақстандағы мамандар анықтамалығы - Справочник кадровика Казахстана. - 2007. - №3.-34 б.

• 13.    Қазақстан стратегиясы Қазақстан дамуының жаңа кезеңі Ішкі және сыртқы саясатымыздағы аса маңызды 30 серпінді бағыт Қазақстан Республикасы Президентінің Қазақстан халқына Жолдауы (Астана қ., 28 жылғы ақпан ІІ бөлім)- Егемен Қазақстан. - 2012. 11 наурыз.

• 14.    Сидорович А.В., Әбішев Ә.Ә. Ұлттық экономика: Оқулық. -Алматы, 2010.-260 б.

• 15.    Аманшаева, А. М. Персоналды басқару тиімділігін бағалау// Қарағанды хабаршысы. - Экономика сер. – 2009. – № 1. – С. 60–67 б.

• 16.    Боранбаева Д. Персоналды мара-паттаудыудың еңбек мотивациясында алатын орны // АльПари. – 2010. – № 1. – С. 68–70.

• 17.    Жексенбин Б. Дамудың жолы үнемі даңғыл болмайды /Б. Жексенбин. - // Егемен Қазақстан. - 2009. 11 наурыз (№95-96).-18 с.