Лидерские качества в кризисном управлении: восприятие руководителей и устойчивость команды

Введение . За последние два десятилетия мировая экономика и деловая среда столкнулись с многочисленными кризисами, отражающими нарастающую частоту потрясений и усиление нестабильности рынков. Речь идет о геополитических сдвигах, пандемии, вызвавшей экономический паралич и значительную нестабильность, локальных военных конфликтах, а также об ускорении цифровизации, что в совокупности привело к технологическим разрывам и межпоколенческим противоречиям на рабочих местах. В частности, Россия столкнулась с экономическими санкциями, пандемией COVID19 и глубокими рыночными трансформациями. Следствием начала страной специальной военной операции на Украине 2022 г. стало беспрецедентное противостояние с ключевыми институтами Европы и США, ограничение доступа к международным рынкам и технологиям, валютная волатильность, а также ускоренная трансформация внутренних бизнес-моделей. В научной литературе значительное внимание уделяется организационной устойчивости и готовности компаний к кризисам (Boin, van Eeten, 2013; Hadjielias et al., 2022), однако личностные качества руководителя как индивида, преодолевающего все эти вызовы, остаются недостаточно изученными.

При анализе существующей литературы по кризисному лидерству обращает на себя внимание преобладающий акцент на ситуационных моделях (Бренман, 2024; Зубенко, Минина, 2024; Матвеев, 2023; Boin, Hart, 2003), принятии решений в условиях давления (Hannah et al., 2009) или разграничении типов руководителей (Гринченко, 2025; Хамзина, Хамзин, 2025; Yukl, Mahsud, 2010). Особый пласт исследований составляют те, которые посвящены изучению национальной специфики управленческих практик (Побирченко, 2025; Хачатрян, Платонова, 2025). Проблема заключается в том, что подобные подходы рассматривают лидера исключительно в рамках функциональной роли, игнорируя его человеческую природу с присущими ей идиосинкратическими качествами, такими как эмоциональная регуляция, устойчивость к рискам и неопределенности, межличностная чувствительность. Между тем именно эти характеристики могут иметь решающее значение для исхода кризиса. Данный пробел в научном знании нуждается в заполнении, поскольку кризисы, как правило, делают существующие операционные процедуры нерелевантными, вынуждая руководителей опираться на личные качества и интуицию (Wooten, James, 2008).

В рамках более широкой тематики диссертационного исследования автора данная статья использует часть массива интервью и представляет предварительные результаты, сфокусированные преимущественно на тех самооценочных качествах, которые респонденты обозначили как критически важные в кризисных ситуациях.

Концентрируя внимание на точке зрения самого руководителя, настоящее поисковое исследование вносит вклад в формирующийся корпус научных работ, уделяющих первоочередное внимание базовым механизмам эффективного лидерства в условиях кризиса (Boin et al., 2017). Исследование имеет значение не только для организационной теории, но и для практик развития лидерства в контекстах, характеризующихся хронической неопределенностью.

Теоретические основы исследования . На протяжении десятилетий в науке доминировали поведенческие и ситуационные теории лидерства. Тем не менее в последние годы наблюдается возрождение интереса к подходам, основанным на личностных качествах. Современные исследования признают значимость контекста, но в то же время проливают свет на роль определенных характеристик руководителя в устойчивом прогнозировании эффективности в различных ситуациях (Judge et al., 2009; Zaccaro, 2007). К таким качествам относятся: честность, эмоциональная стабильность и когнитивная гибкость. В контексте кризисов как значимые были определены решительность, устойчивость и эмпатия (Hannah et al., 2009; Mumford et al., 2007).

Однако большая часть исследований в данной области носит количественный характер и ориентирована на обобщенные профили качеств, а не на контекстно обусловленный опыт руководителя в отношении собственных личностных особенностей. Настоящее исследование выполнено в интерпретативной парадигме, то есть мы исходим из того, что качества не являются фиксированными сущностями, а могут актуализироваться или трансформироваться под воздействием ситуационного давления (DeRue et al., 2011).

Термин «устойчивость» (resilience) обозначает способность организации предвосхищать, реагировать и восстанавливаться после неблагоприятных событий, что составляет важный фокус исследований в области антикризисного управления (Duchek, 2020; Lengnick-Hall et al., 2011). Интегрируя в себе три ключевых аспекта: осмысление ситуации (sense-making), распределение ресурсов и эмоциональную поддержку, – руководители играют центральную роль в формировании устойчивости предприятия (Boin, van Eeten, 2013). Применение инноваций также получило значительное внимание как ключевая организационная способность лидеров организации в условиях неопределенности, отражающая положение руководителя на перепутье в период кризиса: необходимость использовать имеющиеся ресурсы и одновременно искать новые решения (Richtnér, Löfsten, 2014).

Тем не менее пересечение между личностными качествами руководителя, устойчивостью и инновациями остается недостаточно теоретизированным. В этом контексте настоящая статья восполняет указанный пробел, исследуя, каким образом личностные качества руководителей (например, адаптивность, честность и эмоциональная регуляция) опосредуют их способность содействовать устойчивости и сдерживать инновации в кризисных условиях.

Теория ситуационного лидерства, предложенная П. Херси, К.Х. Бланшар в 1969 г. (Hersey, Blanchard, 1969), утверждает, что эффективные руководители адаптируют свой стиль взаимодействия с подчиненными в зависимости от уровня зрелости и компетентности членов команды. При всей обоснованности данного подхода он игнорирует роль устоявшихся личностных качеств руководителя, определяющих, каким образом лидер выбирает поведенческие реакции. Именно поэтому современные исследователи призывают к интеграции двух подходов – личностного и ситуационного (Liden, Antonakis, 2009). Этот факт подчеркивает, что идиосинкратические качества руководителей влияют на восприятие ими ситуаций и выбор ответных действий (Liden, Antonakis, 2009).

Опираясь на данный интегративный подход, настоящее исследование направлено на выявление конкретных качеств, которые сами руководители определяют как критически важные в кризисных ситуациях. Соответственно, полученные результаты формируют эмпирическую базу для более нюансированных теоретических моделей.

Методология исследования . Настоящее исследование базируется на интегративной концептуальной рамке, объединяющей два подхода: теорию лидерских качеств (Judge et al., 2009; Zaccaro, 2007) и ситуационное управление (Hersey, Blanchard, 1969). В отличие от традиционных количественных исследований, которые стремятся выявить универсальные профили качеств, данная работа исходит из интерпретативной парадигмы: лидерские качества не являются фиксированными, а актуализируются и конструируются в ответ на конкретные кризисные контексты. Методологически это соответствует подходу, при котором метод (полуструктурированное интервью) служит инструментом реализации более широкой исследовательской стратегии, тематического анализа в индуктивном ключе (Braun, Clarke, 2006).

Таким образом, концептуальная рамка работы включает три элемента: 1) личностные качества как ситуационно активируемые диспозиции; 2) кризис как контекст, изменяющий восприятие полномочий; 3) устойчивость команды как зависимый феномен, опосредованный лидерскими действиями.

Исследование основано на поисковом направлении, который является адекватным для изучения малоизученных проблем с целью получения углубленного понимания феномена (Creswell, Poth, 2018). Оно направлено на изучение личного восприятия руководителями собственных качеств в кризисных ситуациях. В качестве метода сбора данных использовались полуструктуриро-ванные интервью.

Для настоящей статьи были отобраны восемь интервью на основании глубины и информативности ответов респондентов относительно лидерских качеств в кризисных ситуациях (участники исследования условно обозначены как I1, I2, I3, I4, I5). Согласно классическим работам по методологии качественных исследований, теоретическое насыщение в однородных выборках может быть достигнуто при 6–12 интервью (Guest et al., 2006).

Представленные данные являются частью более масштабного диссертационного исследования, предполагающего расширенную выборку респондентов. Данная статья носит поисковый характер, а восемь интервью были отобраны как наиболее информативные с точки зрения разнообразия репрезентации организационных контекстов и глубины рефлексии респондентов.

Отбор участников осуществлялся методом целенаправленной выборки через профессиональную платформу LinkedIn в рамках деловой конференции и личную сеть контактов автора. Критерии отбора: 1) опыт руководства не менее 2 лет; 2) личное участие в управлении в период кризиса (геополитического, санкционного, финансового, организационного или иного); 3) способность дать разв е рнутую рефлексивную оценку своим действиям. Все восемь респондентов соответствовали этим критериям, что обосновывает их статус экспертных информантов для данного поискового исследования.

Возраст участников составлял от 27 до 43 лет; все они занимали на момент исследования управленческие или руководящие должности. Среди конкретных позиций были представлены: руководитель исследовательского центра, коммерческий директор, директор по персоналу, HR-биз-нес-партнер, руководитель отдела закупок, предприниматель / владелец бизнеса, бизнес-консультант. Стаж руководящей деятельности респондентов варьировался от 1 до 15 лет; участники исследования представляли различные организационные контексты: производство строительных материалов, консалтинг, высшее образование, HR-консалтинг, финансовую деятельность, игровую индустрию и розничную торговлю.

Интервью проводились посредством платформы Zoom в период с декабря 2025 г. по январь 2026 г. Беседы велись на английском и русском языках; при необходимости использовался перевод. Продолжительность их варьировалась от 45 минут до одного часа 15 минут. Гайд интервью охватывал широкий круг вопросов, среди которых основными являлись: стиль лидерства и его эволюция, опыт переживания организационных кризисов, личностные качества, воспринимаемые как критически важные, процессы принятия решений, извлеченные уроки.

Участники подписали информированное согласие на запись и транскрибирование интервью, которое дополнялось устным подтверждением согласия на запись перед началом каждой беседы.

Анализ данных осуществлялся методом тематического анализа в соответствии с шестиэтапным подходом, разработанным В. Брауном и В. Кларком (Braun, Clarke, 2006). Данный подход включал: ознакомление с данными, генерацию первичных кодов, поиск тем, их пересмотр, написание отчета.

Анализ данных носил индуктивный характер: темы формировались на основе высказываний участников. Для иллюстрации каждой из них были отобраны анонимизированные цитаты.

Результаты . Исследование показало разнообразие кризисного опыта респондентов. Так, они отмечали, что им пришлось столкнуться в своей деятельности в качестве руководителя со следующими проявлениями нестабильности:

• –    санкционные и геополитические кризисы: «Все началось в 2022 году с войны, и ограничениями на то, что мы можем и не можем говорить, что мы можем и не можем использовать, кого мы можем и не можем упоминать» (I2); «Когда началась специальная военная операция... это был огромный сдвиг и чрезвычайная ситуация, когда нам пришлось релоцировать много людей» (I3);

• –    валютные кризисы и платежные ограничения: «Все банки под санкциями... нет способа, как мне заплатить за мою работу» (I4); «Мы потеряли половину экспортных операций в этом году только из-за курса обмена» (I5);

• –    блокировка международных платформ: «Instagram заблокировали... это был мой любимый и самый важный инструмент для бизнеса» (I4);

• –    логистические кризисы и импортозамещение: «В период ухудшения отношений с европейскими странами мы быстро построили логистический маршрут... через Дальний Восток» (I7);

• –    внутренние организационные кризисы: «Обыск в офисе... мне нужно было срочно проинформировать сотрудников, объяснить клиентам» (I8); «Внутренний кризис, связанный с очень активным развитием компании... нехватка денежных средств» (I6).

Тематический анализ высказываний респондентов выявил паттерны, которые были объединены в три основные темы, отражающие восприятие руководителями роли их личностных качеств в антикризисном управлении:

• –    управление межличностным взаимодействием и «мягкая» власть;

• –    защитная фильтрация и терпимость к ошибкам;

• –    эмоциональная устойчивость и гибкость в принятии решений.

Рассмотрим каждую тему подробно.

Тема 1: Управление межличностным взаимодействием и мягкая власть. Все участники подчеркнули значимость навыков межличностного взаимодействия при управлении командой в кризисной ситуации, особенно в условиях неопределенности властных полномочий. I1, руководитель исследовательского центра, описал дилемму применения авторитета следующим образом: «Честно говоря, поначалу мне было не очень комфортно ставить задачи и отдавать распоряжения людям. Я такой же, как они. Я не чувствовал себя руководителем. Я один из них, один из подчинённых… И вдруг я должен над ними начальствовать. Мне это некомфортно» (I1).

Вместо авторитарной позиции I1 опирался на вежливость и понимание: «Я стремлюсь быть вежливым и понимающим по отношению к людям. Я, конечно, могу чаще их беспокоить, чаще с ними связываться, спрашивая, когда будет выполнена их работа. Но сам я стремлюсь быть вежливым и понимать, что у них есть и другие обязанности и задачи» (I1).

Важно подчеркнуть, что «мягкая власть» представляла собой не просто личное предпочтение, а стратегический ответ на организационные ограничения. Аналогичным образом I2 акцентировал значимость адаптации стиля коммуникации для сохранения доверия: «Если смотреть через призму определенных кризисов, сама форма общения стала мягче. Иными словами, внутренние стандарты повысились, но подход стал более гуманным» (I2).

Для I3 навигация в отношениях означала предоставление свободы при сохранении ясности: «Я старался обеспечить определенную свободу и автономию для своей команды, чтобы они могли реализовать собственную мотивацию. Не знаю, как они могли бы назвать такой стиль руководства. Но для меня, поскольку это важно для меня лично, – иметь собственную свободу, собственную ответственность за то, что ты делаешь» (I3).

Данная тема свидетельствует о том, что в кризисные периоды эффективные руководители регулируют свой подход к межличностным отношениям, выстраивая баланс между авторитетом и эмпатией посредством таких качеств, как вежливость, терпение и межличностная чувствительность.

Тема 2: Защитная фильтрация и терпимость к ошибкам. Вторая тема связана с функцией руководителя по ограждению команды от внешнего давления, что формирует своеобразную психологическую безопасность. I2 описал себя как выполняющего роль «фильтра», защищающего подчиненных от необоснованных требований высшего руководства: «Я выступал в роли своеобразного “фильтра”, обеспечивая, чтобы абсурдные запросы от высшего руководства не доходили до сотрудников. Иными словами, я боролся с такими задачами и старался их не принимать, чтобы не перегружать людей… Я отказывался. Да, и у меня были серьезные разногласия по этому поводу, в том числе с непосредственным руководителем» (I2).

Кроме того, I2 определил терпимость к ошибкам как критически важное качество, тесно связанное с защитной функцией: «Терпимость к ошибкам. Иначе говоря, если что-то идет не так, это не трагедия, а лишь разрыв между ожиданием и реальностью» (I2).

Аналогичной позиции придерживался I5, подчеркивая важность предоставления членам команды возможности учиться на ошибках без страха наказания: «Даже если этот человек неправ, если он совершил ошибку впервые, я никогда его не наказываю, никогда. Иначе вы не получите от них ответственности. Потому что я каждый раз говорю своим сотрудникам: один раз можно ошибиться. Можно совершить ошибку. Единственное, что нужно сделать, – объяснить, почему вы приняли такое решение» (I5).

Для участника I3 создание безопасности означало баланс между делегированием и поддержкой, особенно в отношении младших членов команды: «Когда они только пришли и еще были не уверены в себе, мы очень тщательно ограждали наших самых первых младших консультантов от всего, что могло повлиять на их работу. Иными словами, они занимались исключительно своими непосредственными задачами. Все внешние вопросы фактически отодвигались в сторону и оставались, так сказать, на мне или других старших консультантах» (I3).

Таким образом, данная тема демонстрирует, что в кризисных условиях руководители используют такие качества, как защитная ответственность и терпимость к ошибкам, для сохранения функциональности команды и психологической безопасности.

Тема 3: Эмоциональная устойчивость и гибкость в принятии решений. Третья тема связана с внутренней эмоциональной работой руководителя, направленной на поддержание эффективности. I4, владелец бизнеса и коуч по эмоциональному интеллекту, описал процесс эмоциональной регуляции следующим образом: «Моя первая реакция – замереть. Просто ничего не делать и наблюдать за ситуацией. Это не означает, что я вообще ничего не делаю. Я делаю те вещи, которые, по моему пониманию, не будут бесполезными… Я никогда не предпринимаю резких или жестких действий, когда… То есть на первых этапах кризисной ситуации. И только потом я привожу себя в порядок эмоционально» (I4).

Целенаправленно развитая способность «отключать эмоции» стала ключевым ресурсом для I4 в условиях повторяющихся кризисов: «В критических ситуациях я могу отключить эмоции. И это позволяет мне не совершать ошибок. Или, по крайней мере, не таких серьезных ошибок в бизнесе и в моих проектах» (I4).

Эмоциональная устойчивость выступает не только как эффект саморегуляции для сохранения ясности мышления, она также связана с решительностью, готовностью действовать в условиях неполной информации в контексте кризиса. I3 описал это качество как ключевое: «Одно из важнейших качеств руководителя – решительность. Не откладывать, не ждать, не тянуть время, а действовать и принимать ответственность за свои действия» (I3).

I5 также затронул данные аспекты и описал сочетание спокойствия и готовности к действию через выразительную метафору: «Когда ты убегаешь от медведя, тебе не нужно бежать быстрее медведя. Тебе нужно бежать быстрее своих друзей рядом. В деловом смысле это означает, что тебе не нужно быть быстрее кризиса. Тебе нужно быть быстрее своих конкурентов» (I5).

Данная перспектива представляет собой подход к кризису, основанный на личностных качествах, в котором акцент делается на сравнительном преимуществе, а не на подавленности масштабом потрясений.

Анализ ответов восьми участников позволил выявить три группы качеств, которые были определены как критически важные для руководителя в условиях кризиса: межличностная чувствительность (мягкая власть, эмпатия, терпение); защитная ответственность (фильтрация, терпимость к ошибкам, психологическая безопасность); эмоциональная стабильность (эмоциональная регуляция, решительность, спокойствие). Примечательно, что участники описывали эти качества не как статичные атрибуты, а как способности, которые целенаправленно активировались и применялись в ответ на различные ситуационные требования.

Обсуждение . Целью настоящего поискового исследования являлось понимание того, каким образом руководители воспринимают роль своих личностных качеств в антикризисном управлении. Результаты свидетельствуют о том, что эффективное кризисное лидерство определяется не «героическим» единоличным командованием, а способностью руководителя балансировать между межличностной чувствительностью, управлением рисками и регуляцией собственных эмоций.

Первая тема «Управление межличностным взаимодействием и мягкая власть» подтверждает ранее полученные результаты исследований реляционного лидерства в условиях кризиса и расширяет их, демонстрируя стратегическую ценность использования руководителями вежливости и скромности для сохранения влияния в ситуациях неопределенности формальных полномочий. Данный вывод согласуется с недавними исследованиями (Owens, Hekman, 2012), указывая на то, что руководителям целесообразно балансировать между авторитетом и межличностной чувствительностью в кризисных условиях.

Тема защитной фильтрации и терпимости к ошибкам вносит вклад в изучение психологической безопасности (Edmondson, 1999) и организационной устойчивости (Lengnick-Hall et al., 2011). Высказывания участников о том, каким образом они ограждали команды от внешнего давления и допускали ошибки в разумных пределах, свидетельствуют о том, что способность руководителя к защите и терпимости представляет собой не просто просоциальное качество, а стратегический ресурс, важный для поддержания функциональности команды в стрессовых условиях.

Наконец, тема эмоциональной устойчивости и гибкости в принятии решений находится на пересечении эмоциональной регуляции и кризисного менеджмента. Акцент участников на «замирании» перед действием, намеренной паузе для эмоциональной обработки ситуации представляет собой контринтуитивный вывод, противоречащий стереотипу быстрого интуитивного кризисного лидерства. Полученные результаты подтверждают направление исследований, подчеркивающее значимость эмоциональной регуляции в эффективности лидерства (Humphrey et al., 2008), и позволяют предположить, что эффективными кризисными руководителями могут быть те, кто способен управлять собственными эмоциональными реакциями прежде, чем начать корректировать реакции своих команд.

Вклад полученных результатов в теорию лидерства имеет три аспекта. Во-первых, они формируют эмпирическую базу для понимания индивидуальных особенностей руководителя в кризисных ситуациях, выходя за рамки обобщенных типологий качеств и исследуя ситуационную активацию таких качеств, как вежливость, терпимость к ошибкам и эмоциональный контроль. Во-вторых, предлагают контраргумент теории непредвиденных обстоятельств, демонстрируя, что устойчивые качества руководителей влияют на восприятие и интерпретацию ситуационных требований. В-третьих, выдвигают тезис о том, что устойчивость и инновационность в кризисных ситуациях являются не только организационными способностями, но и зависят от личной способности руководителя оградить организацию от внешнего давления.

С точки зрения практической значимости для развития лидерства полученные результаты свидетельствуют о том, что в лидерстве нельзя ограничиваться лишь стратегическим принятием решений – наряду с этим руководители должны уделять внимание эмоциональной гибкости, защитным инстинктам и навыкам межличностного взаимодействия. При отборе руководителей организациям целесообразно учитывать не только технические компетенции соискателей, но и их способность к сохранению спокойствия в условиях давления, терпимость к ошибкам подчиненных и навыки работы при реализации неопределенных полномочий.

Полученные данные дополняют компетентностный подход, показывая, в каких именно поведенческих формах личностные качества проявляются в кризисных условиях. Например, «защитная фильтрация» может реализовываться через еженедельные сессии обратной связи, где руководитель сознательно блокирует передачу команде противоречивых распоряжений сверху. «Терпимость к ошибкам» – через формализованные разборы неудач без наказания за первое нарушение. Конкретизация подобных действий повышает практическую ценность результатов для руководителей и HR-специалистов.

С точки зрения организационного проектирования исследование указывает на необходимость обеспечения руководителям автономии в защите команды от чрезмерного давления в кризисные периоды. Защитная роль, выделенная участниками, подразумевает, что организациям следует рассмотреть возможность формализации защитной фильтрации, ограждающей команду от нисходящего давления в условиях кризиса.

К ограничениям настоящего исследования относятся следующие. Исследование выполнено на малой выборке и привязано к российскому контексту. Страна испытывает хроническую нестабильность, что затрудняет обобщение результатов и распространение их интерпретации на другие культуры. Данные основаны на самоотчетах, что ограничивает их рамками субъективного восприятия руководителей. Поисковый характер исследования не допускает установления причинноследственных связей. Представленные данные носят предварительный характер.

Хотя интервью не содержали прямых вопросов об экономической изоляции или санкциях, участники спонтанно описывали эти явления, что подтверждает релевантность исследования. I2 прямо упомянул ограничения, связанные с геополитической ситуацией: «Все началось в 2022 году... ограничения на то, что мы можем и не можем говорить, что мы можем и не можем использовать». I4 описал последствия блокировки международных платформ: «Instagram заблокировали... это был мой любимый и самый важный инструмент для бизнеса», а также проблемы с международными платежами: «Нет способа, как мне заплатить за мою работу». I5 привел пример неожиданного влияния геополитики на отрасль: появление индийского импортного товара через механизмы, связанные с оплатой нефти в рупиях. Это показывает, что три выявленные категории лидерских качеств («защитная фильтрация», «эмоциональная устойчивость», «мягкая власть») имеют прямое отношение к современным вызовам российского бизнеса.

Заключение . Настоящее поисковое качественное исследование было направлено на выявление того, каким образом руководители воспринимают роль своих личностных качеств в антикризисном управлении. Были выявлены три основные темы высказываний участников исследования: управление межличностным взаимодействием и мягкая власть; защитная фильтрация и терпимость к ошибкам; эмоциональная устойчивость и гибкость в принятии решений. Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективное кризисное лидерство строится не на модели «героического единоличного командования» (когда руководитель берет на себя всю ответственность и принимает все решения в одиночку), а на балансе трех групп качеств: межличностной чувствительности, защитной фильтрации и эмоциональной саморегуляции. Иными словами, лидер в кризисе не «одинокий герой», а посредник, фильтр и эмоциональный стабилизатор для команды. Кризисное лидерство связано со способностью руководителей управлять межличностными отношениями, осуществлять защиту команд и регулировать собственные эмоции в сложных условиях.

Перспективные направления развития исследования, на наш взгляд, должны быть сосредоточены на изучении того, каким образом выявленные способности, основанные на личностных качествах руководителей, взаимодействуют с организационными контекстами, а также на вопросе о возможности их целенаправленного развития посредством специальных целенаправленных мер. По мере нарастания турбулентности деловой среды человеческие факторы кризисного лидерства становятся не только предметом академического интереса, но и практической необходимостью.