Локальные факторы, влияющие на формирование механизма управления персоналом международной компании

М еханизм управления персоналом включает в себя ряд процессов, каждый из которых может реализовываться как на локальном, так и на международном уровне. При этом каждый из процессов имеет ряд подпроцессов, которые компания реализует только на одном уровне (локальном или международном) или же выбирает один из уровней для реализации подпроцесса (например, осуществлять поиск и подбор операционного персонала на локальном уровне, но при необходимости подбора менеджеров высшего звена использовать методики подбора и поиска, характерные для международного уровня).

Турецкий исследователь Мизрак [1] выделяет локальные практики управления персоналом,при этом он выделяет процессы, непосредственно связанные с механизмом управления. Это относится к процедуре поиска и отбора, обучению, развитию персонала, политики в области оплаты труда, льгот и компенсаций, коммуникаций персонала, а также создания алгоритма управления эффективностью труда.

Международные практики управления персоналом включают в себя следующие процессы:

• •    управление трудовыми отношениями и адаптация экспатриантов;

• •    глобальные практики привлечения талантов;

• •    обучение аспектам межкультурной коммуникации;

• •    унификация подходов к управлению вознаграждением персонала, компенсациям и льготам;

• •    внутренние коммуникации на глобальном уровне.

В Таблице представлены основные процессы управления персоналом организации и их компоненты на локальном и международном уровне.

Механизм управления персоналом на локальном и международном уровне имеют ряд сходств и различий. Основой создания механизма управления персоналом международной компании является мониторинг локальных практик управления отдельных стран, оценка факторов отличия, схожих практик.

В первую очередь при формировании механизма управления персоналом необходимо рассмотреть локальный уровень механизма управления персоналом. На этом уровне существуют особенности местных рынков труда, культурные факторы, разное государственное регулирование, законодательство, религиозные различия. Данные факторы [2] могут вносить существенные изменения в традиционный механизм управления персоналом.

Необходимо учитывать так называемые жесткие факторы, среди которых прежде всегоможно выделить трудовое законодательство и участие государств в регулировании рынка труда. Отчасти механизм управления персоналом международной компании должен на них ориентироваться при формиро- вании перечня экономических и административных способов воздействия на персонал при выходе на международные рынки.

В зависимости от особенностей трудового законодательства, участия государства в регулировании трудовой деятельности, законодательных требований по оплате труда определяются административные и экономические методы управления персоналом, эффективные для международной компании при выходе на новые рынки.

Культурные факторы при разработке стратегии управления персоналом также имеют определяющее значение. Не имея достаточной осведомленности о культуре другой страны, менеджеры компании рискуют столкнуться с тем, что помимо языкового барьера с местными жителями их будет разделять значительный культурный барьер, их методы управления окажутся неэффективными в данной среде. Это так называемые межкультурные отличия и особенности межкультурных коммуникаций. Такие факторы создают существенные особенности ведения бизнеса на территории конкретной страны, разный базис для организации системы эффективного управления персоналом, накладывают отпечаток на процессы управления рабочим временем и другие виды взаимоотношений по линии система управления персоналом – персонал.

Подобные рассуждения имеются во многих работах, посвященных особенностям управления персоналом международных компаний на международных рынках. Так, например, Р. Льюис разделяет культуры на три типа: линейно-активные, мультиактивные и реактивные [9], комментируя особенности управления персоналом. В линейноактивных культурах можно отметить склонность-составлять планы будущего «под микроскопом», используя мельчайшие подробности и детали. К странам с такой детализацией можно отнести Германию, Швейцарию, Данию, Бельгию, США, Англию, Швецию, Норвегию и Финляндию [9]. В мультиак-тивных культурах, наоборот, планирование проводится в общих чертах, без деталей (Франция, Испания, Италия, Мексика и другие страны Латинской Америки, славянские государства, страны Ближнего Востока) [9]. В реактивных культурах есть элементы обеих культур, нации характеризуются вежливостью и уважением (Япония, Китай, Вьетнам, Сингапур, Финляндия, Корея) [9].

Таким образом, при формировании механизма управления персоналом международной компании при выходе на международные рынки необходимо учитывать большое количество факторов, связанных с особенностями территории нахождения покупателей и/или офисов (филиалов) компании.

Таблица

Сравнение процессов управления персоналом на локальном и международном уровне