Малый бизнес: в поисках эффективной модели управления

Small Business: in Search of an Effective Management Model

В различных источниках встречаются разные определения малого бизнеса. Однако, в их основе лежат главным образом два основных параметра – численность сотрудников и годовой оборот организации в денежном эквиваленте. Под категорию малого бизнеса, как правило, попадают организации с численностью персонала от 2 до 99 человек и среднегодовым оборотом до одного миллиона долларов. Качественный анализ организации труда и управления позволяет провести различия малого бизнеса или организации малой формы и крупной организации. В малом бизнесе основатель организации является топ-менеджером в одном лице. Отношения между сотрудниками более тесные, процедуры менее формализованы, а руководитель более доступен. Роли зачастую менее выражены. Не редко генеральный директор может быть главным бухгалтером. В структуре организации, как правило, нет службы кадров, так как нет постоянной потребности в найме и увольнении большого числа персонала, а кадровые проблемы решаются менее формально, чем в крупной организации. В связи с этим в малом бизнесе больше возможностей получения профессионального опыта и решения различных задач, но меньше карьерного роста, который может подменяться названием должности в отличии от крупного бизнеса, где карьерный рост более формализован или могут применяться системы оценки достижения результатов труда, которые позволят человеку претендовать на более высокую позицию в иерархии должностей. Эти характеристики организации малой формы могут быть как преимуществами, так и недостатками, поскольку работники менее защищены социально. Возникает неформальная борьба за внимание руководителя, что может приводить к трудностям управления в первую очередь для руководителя, поскольку управленческие решения принимаются главным образом одним человеком. Невозможность найма специалистов на постоянной основе в связи с перманентностью задач или краткосрочной потребностью в их решении вызывает напряженность деловых отношений в коллективе, а невозможность карьерного роста повышает уровень неудовлетворенности трудом и нехватку профессионального признания со стороны руководства. В то же время менее болезненно проходит процесс обучения на рабочем месте в связи с высоким уровнем взаимозависимо- сти между людьми и одновременно адаптация на рабочем месте. В малом бизнесе процесс развития организации может проходить более динамично, чем в крупной в случае высокого уровня квалификации сотрудника, при этом уровень квалификации работника может падать в связи с многозадачностью на рабочем месте, где человек может выполнять задачи, требующие меньшей квалификации. А это отнимает не только время и энергию, но может и фиксироваться в организационной памяти, а, следовательно, и поведении человека на рабочем месте. Малый бизнес успешно строится на семейных ценностях. В крупном бизнесе существуют прецеденты династий. Например, в строительстве, управлении коммерческой недвижимостью, управлении модой в форме холдинга. Однако, в малом бизнесе организация строится на семье как каркасе, позволяющим обеспечивать устойчивость организации. Например, в отельном бизнесе (в Италии и Германии), где гостиница передается от отца к сыну, стоматологических клиниках, где из поколения в поколение передаются тонкости профессии. Известен случай семейного бизнеса в образовании, где роли членов семьи дополняются успешно ролями снабженца, идеолога и автора концепции образования, разработчика курса и учебника, координатора образовательных программ. В то же время ключевая трудность в таком случае при развитии малого бизнеса – поиск и найм персонала лояльного к организации и ценностям семьи. Известно, что организациям малого бизнеса не хватает навыков и опыта из-за таких факторов, как низкий уровень расходов на обучение, а также недостатки в стратегическом управлении и использовании технологий. Малый бизнес также испытывает нехватку ресурсов, что приводит к повышенным уровням неопределенности. В связи с чем, эти ограничения влияют на взаимодействие бизнеса с внешней средой, поскольку они создают разрыв между желаемым и фактическим ответом, достигаемым с заданным набором ресурсов. При этом ресурсные ограничения уменьшают способность бизнеса управлять внешними изменениями и способность устранять их. Кроме того, недостаточные ресурсы могут ограничивать инвестиции в организационное развитие. Тем не менее, вопросы, отражающие деловые отношения – управления знаниями, удовлетворенности трудом, принадлежности к организации, роли лидера, места и значения в развитии экономики – требуют более детального анализа и изучения различных исследований.

Ян де Кок пришел к выводам, что часто работники малого бизнеса не имеют управленческого образования, организационная культура определяется ценностями и нормами бизнес-собственников, а они определяют не только цель, но и стратегию ее достижения1. Согласно этим исследованиям, проведенным в Нидерландах, степень формализации практик управления человеческими ресурсами ограничена, а малый и средний бизнес меньше уделяет им внимание, чем их коллеги в крупном бизнесе2. Малые фирмы слабо используют performance менеджмент, рекрутмент и тренинговые практики для эффективных контекстуальных переменных. В то время как большие фирмы чаще используют тренинговую поддержку. Кроме того, в малом бизнесе не было обнаружено позитивного эффекта влияния тренингов на производство, четкой корреляции между выигрышем и вложением в тренинги. Эта корреляция более выражена для крупных фирм, чем для маленьких.

Тем не менее, показано ³ , что практические упражнения, основанные на действии, тренировке и актерском мастерстве позволяют повысить предпринимательскую активность лидеров малого бизнеса, заблаговременно планировать дело, использовать информацию в долгосрочной перспективе.

Существует большой массив исследований, указывающих на тот факт, что неопределенность оказывает большее влияние на организации малого бизнеса, поскольку они менее устойчивы к динамической среде рынка, чем крупные организации, а фактором реакции на нее служат знания, позволяющие им развиваться в ответ на непредсказуемость динамики внутренней и внешней среды. В связи с этим детерминантом природы знаний в малом бизнесе служит его персонализация владельцем-менеджером, в отличие от организационно сфокусированного анализа и управления неявными и явными знаниями в крупном бизнесе. В краткосрочной перспективе внешняя среда, насыщенная малым бизнесом, может считаться жесткой структурой, поскольку она не может быть смягчена и легко изменена. В более долгосрочной перспективе отношения между малым бизнесом и его средой могут быть более взаимовыгодными, так как владелец-менеджер и персонал ведут переговоры и пересматривают правила взаимодействия и воздействия на людей и организации, которые взаимодействуют с бизнесом.

Установлено, что восприятие владельцев малого бизнеса определяют личные перспективы, жизненные события и перспективы на будущее, а также влияют на принятие ими финансовых решений, действия и будущие варианты финансирования, тем самым укрепляя мнение о том, что малые фирмы являются продолжением их личных целей4. В то же время доказано5, что принятие решений в малых предприятиях обусловлено опытом и восприятием неопределенности. Малые предприятия используют и работают через ключевые отношения, чтобы реагировать на внешнюю экологическую неопределенность и управлять ими. Это происходит из-за сети их отношений; неожидаемых внешних событий и влияний в непосредственной внешней среде в краткосрочной перспективе. Малые предприятия опираются на стратегическое осознание или бдительность для выявления или прогнозирования этих событий и влияний на среду, в которой они непосредственно работают в долгосрочной перспективе. Лидеры малого бизнеса разрабатывают личные когнитивные рамки и инструменты, например, эвристики, схемы, экспертные сценарии, которые позволяют и поддерживают организационные ответы на условия неопределенности. Знание здесь проявляется на практике в нескольких формах и «связках», которые возникают из организационных и экологических контекстов: стратегические, транзакционные, субъективизированные, объективированные.

Со временем способность влиять и формировать внешнюю среду может увеличиваться, например, посредством политического участия, юридического вмешательства, участия в сообществе, а также средств массовой информации и социального признания. В целом, природа неопределенности может быть рассмотрена посредством анализа трех аспектов, а именно: отношений, событий, влияющих на бизнес, и контекста, и условий. Каждый аспект внешней среды может порождать неопределенность, которая предполагает, что многие малые предприятия в основном подвержены влиянию, а также влияют на взаимодействие с внешней средой. В этих условиях основная задача владельцев-менеджеров в том, чтобы уметь предсказывать влияние возможных воздействий на бизнес как положительных, так отрицательных и принимать стратегические решения. Именно такие руководители считаются одаренными в малом бизнесе. Например, разработка и управление персональными сетями служат решению проблемы улучшения бизнеса, предпринимательская бдительность создает возможность идентифицировать и осмыслить события и влияния, а стратегическая осведомленность позволяет предвидеть и прогнозировать будущие возможности и вероятности.

В двух исследованиях ⁶ изучались роль регулятивной направленности и воспринимаемой компетентности как предикторы убеждения роста малого бизнеса – оценивались когнитивные и эмоциональные реакции с помощью онлайн-анкет. Выявлено, что люди с сильным ожиданием получали преимущественно позитивные последствия роста малого бизнеса, в то время как люди с сильной профилактической направленностью – преимущественно негативные последствия роста малого бизнеса. Кроме того, независимо от их регулятивной направленности, лица, которые воспринимали себя как компетентного для развития бизнеса, имели положительные убеждения роста. Особенно рост убеждений относительно эмоциональных последствий роста бизнеса. Данные ⁷ свидетельствуют о том, что существуют два способа саморегуляции предпринимателей в повышении успеха фирмы влиянием на компоненты бдительности – локомоция и оценка. Передвижение было положительно связано с компонентом сканирования и поиска, в то время как оценка – с компонентами ассоциации. Эти выводы открывают новые возможности для исследований роли саморегулирования учредителей в деятельности их компаний.

Кроме того, на основе ответов 84 владельцев изучено влияние возраста, уровня образования и пола лиц, принимающих решения на развитие малого бизнеса. Ответы указали на то, что в настоящее время эти параметры оказывают большее влияние на финансовое состояние, в то время как этика влияет только в умеренной степени.

Совокупное большинство (80 %) исследованных участников, принимающих решения, были частью категории 30–39 лет и 40–49 лет. Другие категории – 50–65 лет (16%) и 18–29 лет (4%). Почти две трети (62 %) респондентов – мужчины. Уровень квалификации респондентов широко варьировался (40,5 %) с указанием уровней от одного до девяти (от среднего образования, сертификатов национального значения, диплома о высшем образовании с отличием до последипломного образования). Выявлено, что наиболее подвержены этике при принятии решений собственники с квалификацией на пятом, шестом или седьмом уровне из девяти. Респонденты, чья высшая квалификация находится на уровнях восемь или девять – подвержены влиянию этики менее всего. ⁸

Исследования 201 менеджеров малого бизнеса с данными о работе фирмы за 5 лет, в результате 836 наблюдений с моделированием роста ⁹ показало систематические различия в траектории производительности фирмы. Эти различия могут быть объяснены моделированием фокуса на возможностях как посреднике в отношениях между возрастом руководителей малого бизнеса и ростом бизнеса.

С точки зрения развития знаний три специфических фактора влияют на неопределенность внутри небольшой фирмы: характер и динамика обучения (пороговое обучение); дефицит ресурсов (управление дефицитом); когнитивная позиция владельца малого бизнеса (управленческая эвристика).

Способность учиться в малом бизнесе критична и связана с его развитием, поскольку в этом процессе вырабатываются знания, позволяющие расти в дальнейшем, а кроме этого преодолевать неопределенность. В то время как дефицит ресурсов наблюдается в наибольшей мере в периоды интенсивного развития и изменения шага развития, в частности, в начале и на этапах быстрого и устойчивого роста. А также в результате отказа рынка от обмена информацией. В случае нехватки знаний для понимания среды и преодоления неопределенности используется эвристика (управленческий ответ на неопределенность). Когнитивная неопределенность в малом бизнесе проистекает из характера схемы, разработанной и развернутой владельцем-менеджером или ключевым лицом, принимающим решения. На небольших предприятиях стратегическое планирование неформально и основано на глубоком и личном понимании внешней среды, то есть имеет субъективный и объективный аспекты и не обязательно должны приводить к созданию официальных планов.

Кроме того, в организации могут возникать внутренние риски в результате деятельности предприятия ¹⁰ , и компании могут контролировать их, внедряя соответствующие стратегии.

Таким образом, есть признаки того, что характер знаний в рамках малого бизнеса может включать поляризованные концепции знания. В малом бизнесе нет единообразного или универсального знания. Нет единой формы или комбинации знаний, как и знаний, которые есть во всех малых пред- приятиях или в отдельных группах малого бизнеса. Существует несколько форм знания, которые появляются и развертываются в контексте малого бизнеса. В этом заключается сложность знания в малом бизнесе. Более того, знание может проявляться в организации в «пучках». Оно изменяется в результате и в ответ на внешние и внутренние условия неопределенности. Это зависит от среды, в которой работает малый бизнес. В этом заключается его динамичность. Знание представляет собой применение на практике и не может быть изолировано от процессов познания, обучения и использования. Это деятельность и процесс, а также вклад и результат.

Малые фирмы составляют значительную долю занятости в странах с развитой экономикой. Однако, понимание качества рабочих мест в них остается неудовлетворительным. Например, в Великобритании в 2005 г. на долю работающих в организациях с численностью от 1 до 99 человек приходилось 30 % общей занятости и 40 % занятости в частном секторе. Рабочие отношения в небольших фирмах характеризуются традиционными личностными отношениями, которые имеют общность в разных секторах экономики ¹¹ .

На ранних этапах исследований малого бизнеса больше делался акцент на размере, как важном факторе управления организацией и уровне удовлетворенности трудом. В то же время, известно, что удовлетворенность обусловлена консенсусом между разнообразием задач, уровнем личной инициативы, которая может быть реализована, степенью участия на работе, в какой степени работа содействует саморазвитию, возможности развития карьеры (посредством обучения и продвижения по службе) и обеспечения занятости.

В последующем предпринимались попытки выделить более важные факторы, в частности – автономия и рабочее давление, связанные с отраслевыми различиями.

Однако, было установлено, что небольшие фирмы как группа не испытывают заметно более интенсивную конкуренцию, чем крупные, а фирмы любого размера работают в конкурентных условиях и на менеджеров оказывается давление с целью минимизации издержек, что, в свою очередь, приводит к давлению на работников и чувству незащищенности.

Было изучено в общей сложности 89 фирм, охватывающих работников – 28 организаций в общественном питании, 23 в области ИКТ и 38 – в консалтинге. Исследование показало, что высокий уровень удовлетворенности трудом не означал глубокой моральной верности. На вопросы о готовности взять на себя какую-либо роль, чтобы остаться с действующим руководителем, и останутся ли сотрудники, если будет доступно больше денег в другом месте – работники, как правило, не соглашались с обоими предложениями. Люди выражали удивление по поводу идеи: работа имеет выгоду, но это работа, выполняемая под руководством кого-то другого, и лучше работать в другом месте.

Ключевым фактором во всех трех секторах, стало то, что высокопоставленные лица организации внесли вклад в развитие навыков респондентов. В пищевой промышленности работники большинства фирм сообщили о небольшом количестве возможностей перейти от уровня продаж к более ответственным должностям, и в некоторых из них было заметно, что технические эксперты были наняты, то есть пришли извне. В других двух секторах обучение было в основном неформальным. Фактически обнаруживаются весьма ограниченные возможности для карьеры во всех профессиональных группах. Несмотря на то, что можно было бы ожидать самый низкий уровень удовлетворенности карьерой среди работников ручного труда, в ИКТ-фирмах и консалтинге карьера была связана с организационными структурами, а сотрудники выполняли специализированные задачи, которые не привели к более широким возможностям развития. Например, в консалтинговых фирмах основным направлением продвижения было начало собственного бизнеса, а не продвижение по службе. Среди респондентов безопасность была значительно ниже в консалтинге, чем в других секторах, что согласуется с высоким уровнем нестабильности в этом секторе, причем рабочие места зависят от непрерывного выигрыша новых контрактов.

В последние годы интенсивность работы была одним из основных предметов дебатов. Давление на работников консалтинга объяснялось главным образом необходимостью соблюдения строгих графиков производства, которые контролировались непосредственно руководителями, которые регулярно рассматривали прогресс и косвенно клиентских фирм. В ИКТ-фирмах основной фактор заключался в соблюдении сроков выполнения проектов. Работа над проектами давала рабочим возможность для автономии, но также оказывала на них давление. Что касается причин, то среди всех рабочих самым важным было «личное удовлетворение», а наименее важным – «страх перед санкциями». Все работники, не связанные с физическим трудом, очень высоко оценили «желание видеть, как фирма преуспеет». Для этих работников важно знать об этом для принятия решения – прилагать или не прилагать усилия, и, как было установлено, они имеют достаточно прямую связь с работой фирмы. Автономия труда была низкой среди работников, занятых в сфере физического труда, но между другими группами не было различий. Работники малых фирм имеют самые близкие и наиболее удовлетворительные рабочие отношения с менеджерами. Тесные рабочие отношения создают взаимное уважение и даже лояльность. В основе этой точки зрения лежит основание: руководители были видны работникам, а в некоторых случаях, как и в фирмах консалтинга, работали вместе с ними. В других случаях, в частности, в фирмах пищевой промышленности, руководители были видны на ежедневной основе, и их можно было долгими часами наблюдать на рабочем месте. Удовлетворение от близких отношений в малом бизнесе было чисто прагматичным. Кроме того, близость может привести к трению и враждебности, когда есть давление со стороны или когда менеджер управляет организацией единолично. Однако отсутствие каких-либо стандартов справедливости может привести к произволу. Исследования указывают на напряженность между заявленными правилами и процедурами и тенденцию к тому, что владельцы могут переопределять эти системы по мере их развития. Если маленькие фирмы должны сохранять приверженность работников, они должны обеспечить, чтобы существовало чувство материальной справедливости, даже если это не предписано формально.

Ранее показано ¹² , что широко распространенный взгляд, что занятость рабочих в малых фирмах выше, чем в их больших фирмах двойниках, особенно в терминах немонетарных и экспрессивных аспектов работы – подвергается сомнению. Были исследованы рабочие, занятые в маленьких и больших фирмах в печатной и электронной индустриях. Исследование показало, удовлетворение от работы связано с рабочей средой и с нерабочими влияниями. Такими, как семейная позиция жизненного цикла. Выводы показывают, что когда такие факторы как специфические характеристики производства, возраст и семейный статус респондентов приняты во внимание, размер фирмы сам по себе – не важный фактор в объяснении различий в уровнях удовлетворения работой.

Одна из первых мыслей о маленькой фирме – большая стратегия патернализма. В исследовании динамики небольшой семейной консалтинговой фирмы ¹³ показано, что каркасом фирмы может быть структура семьи. Тем не менее, среди основных проблем таких фирм – это экспертные знания необходимые для бизнеса в сфере консалтинга, что мало соотносится с семьей, а также трудности найма специалистов с точки зрения семейных ценностей.

Исследование на примере трех секторов показали, что высокий уровень автономии в сочетании с высоким рабочим давлением и относительно низкой оплатой труда проявляется среди работников консалтинга. Эти результаты согласуются с результатами других исследований, демонстрируя высокий уровень профессиональной автономии в сочетании с низкой и неопределенной оплатой труда и интенсивным давлением на работу. Что касается ИКТ-фирм, то большинство из них были предпринимательскими. Они работали на специализированных нишевых рынках, специализирующихся на одном или нескольких программных продуктах или услугах. Несмотря на ограниченные возможности продвижения по службе и значительное давление на работу, сотрудники смогли получить определенную степень автономии, развивать навыки за счет участия в проектах и получать стабильные доходы. В фирмах пищевой промышленности была относительно низкая автономия, но это не означало абсолютной власти менеджера. Эти фирмы платили низкую заработную плату, но также предъявляли довольно мало требований к работникам. Рабочие задания немного меха- низированы, представлено место общения для рабочих. В частности, среди очень мелких фирм сотрудники работали в группах около шести человек, и могли разговаривать друг с другом по мере их работы. Во-первых, это просто низкий уровень ожиданий работников с небольшим количеством навыков или квалификаций. Во-вторых, тот факт, что крупные производственные фирмы претерпели значительные изменения, связанные с усилением конкурентного давления, организационной реструктуризацией и техническими изменениями.

Другой вариант исследования трудовых отношений – модель «Стиль и видение – компетенция и роль» разработана для рассмотрения операционной реальности этой диады, и ожиданий вовлеченных сторон. В то время как ранее компетенция и роль считались основными элементами, без которых эффективная взаимосвязь маловероятна. В обновленный вариант модели включено пятое измерение – эмоциональная связь, включающая доверие/взаимное уважение – важная черта эффективных отношений ¹⁴ .

Чел, Трейси (2005) выдвинули гипотезы, что эффективные отношения будут демонстрировать экологическое понимание. При этом обе стороны концептуализируют конкурентные обстоятельства аналогичным образом.

В соответствии с исследованием, как неоднозначность роли, так и конфликт интересов заметны больше в небольших организациях, поскольку они, как правило, менее формальны и стандартизированы, чем крупные фирмы, и поэтому существуют более широкие возможности для:

• а)    индивидуализации концепций роли;

• б)    явное согласование границ ролей;

• в)    неправильное представление о роли других.

В то же время высокий уровень автономии может сопровождаться низкими уровнями контроля, и наоборот.

Чтобы уменьшить различия в промышленном контексте, было решено сосредоточиться на трех группах: производство, строительство (включая строительные услуги) и транспорт (за исключением общественного транспорта и такси). Из 410 фирм в исследовании 248 были производственными, 87 фирм – в строительной отрасли, а 75 – транспортной и смежной отраслях.

Исследовали: первую степень, в которой обе стороны считали, что отношения хорошо работают и удовлетворяются поведением «другого»; и вторая степень, в которой обе стороны чувствовали себя полноправными в отношениях. Только когда обе стороны воспринимали отношения как хорошо работающие, их считали эффективными.

Исследование показало, что в решении проблем линейному менеджеру было более комфортно «следовать заказам», чем оспаривать существующие нормы и практики или стратегические решения. Это распространилось на его роль в управлении производством, где он был вовлечен в гораздо большей степени в оперативном смысле, и пользовался высоким уровнем контроля, который имел над всеми аспектами работы. Однако, инклюзив- ный стиль управления и общее видение не всегда являются предпосылками эффективного взаимодействия. По результатам исследования, ключевым фактором стала способность обеих сторон понять стратегические проблемы, с которыми столкнулась фирма, и разработать решение, которое, как они считали, было жизнеспособным и заслуживающим внимания, что позволяло компании преуспеть в сложных обстоятельствах. В то же время, выявлено небольшое число случаев, когда конфликт интересов был очевиден, но было доказано, что он может привести к нестабильной взаимосвязи. Кроме того, как совместное понимание природы, так и четкость и взаимодополняемость роли – предпосылки для эффективной взаимосвязи.

Это не должно подразумевать жесткости. Однако установлено, что важно, чтобы любая область и гибкость в рамках роли были сформулированы и поняты обеими сторонами, чтобы избежать несоответствия ожиданий. Ожидания могут быть связаны с уровнями ответственности, степенями автономии, властью и перспективами развития карьеры.

В то же время существовал нематериальный элемент – личная связь и взаимопонимание, что привело к тому, что стороны проявляли поведение, выходящее за рамки разумных ожиданий. Таким образом, эффективные отношения составляют эмоциональный аспект, а также поведенческий, еще более усиливая их динамичный и сложный характер. Такие проблемы часто игнорируются в исследованиях в области управления.

Исследователи рассматривают развитие эмоциональной связи, охватывающей доверие – взаимное уважение, как важнейшую составляющую эффективной взаимосвязи.

Теория авторов подчеркивает важность взаимного влияния даже в контексте дифференциального статуса. Кроме того, показано, что работники, которые испытали устойчивые периоды безработицы, проявляют своеобразное отношение к занятости. В частности, они, вероятно, будут уделять больше внимания обеспечению безопасности работы помимо других аспектов, таких как удовлетворенность работой, перспективы карьеры и вознаграждение. Очевидно, что все это имеет последствия для властных отношений между линейным менеджером и владельцем, ожиданиями обеих сторон и процессами, посредством которых их отношения обсуждаются.

Изучен когнитивный механизм и поведенческий закон доверия на примере кооперативных инновационных партнеров в малых и средних предприятиях. Экспериментальные данные в обоих случаях показывают, что поведение в сотрудничестве оказывает влияние на доверие и инвестиционное поведение лиц, принимающих инвестиционные решения. Выявлено, что когда лица, принимающие решения, сталкиваются с положительным информационным стимулом, разница в предпочтении индивидуального риска значительна, что указывает на то, что разница в индивидуальном предпочтении риска имеет низкое влияние на отношение к принятию решений, вызванное положительной информацией. Оба с высоким риском ищущие и ищущие с низким риском ожидают больших инвестиций и верят, что будет высокая доходность15.

В настоящее время в исследованиях в разных странах мира делаются акценты на разных аспектах в развитии малого бизнеса. Например, на социальной ответственности – целостном понимании экономических операций между покупателями и поставщиками, четкой структуры отношений, культурной и политической встроенности, институциональных требований (избегания безответственной деловой практики – подрыва предложения и ценности, отделения последствий, накопления автономии и политической прочности).

Результаты исследования показали ¹⁶ , что владельцы малого бизнеса способствуют продолжающимся отношениям с их поставщиками вследствие факторов социальной обусловленности, а значимыми факторами выступают договорные отношения, обмен стратегической информацией, община как проводник и доверие.

В США владельцы малого бизнеса представляют 99,9 % всех фирм-работодателей, нанимают 48 % частных работники сектора, и обеспечивают 41,2 % от общего частного фонда заработной платы в стране. Тем не менее, 50 % новых стартапов малого бизнеса терпят неудачу в течение первых 5 лет работы. Малый бизнес не может позволить себе вкладывать значительные средства в разработку и внедрение эффективных маркетинговых и коммуникационных стратегий. Тем не менее, это возможно, с помощью цифровых инструментов коммуникации, таких как социальные сети, для разработки возможностей эффективных маркетинговых и коммуникационных стратегий. Бэндиопедхиайя продемонстрировал ¹⁷ как малый бизнес может развиваться на основе рентабельного плана маркетинга в социальных сетях для достижения маркетинговых и коммуникационных целей. Тернер, Эндрес показали ¹⁸ , что развитие малого бизнеса в современных условиях зависит также от разработки бизнес-сайта, эффективности бизнес-плана в определении и решении начальных проблем, а также последующих изменений в достижении маркетинговой дифференциации.

В то же время, исследование показало ¹⁹ , что недостаточно эмпирических данных, чтобы поддержать связь между возможностями маркетинга, финансовыми ресурсами, обменом знаниями и успехом в бизнесе.

В Швеции проведено исследование, указывающее на синергию между малым бизнесом и муниципалитетом в сельской местности. Показано, что степень социального капитала и доверия20 влияет на развитие местного малого бизнеса. Предыдущие исследования показывают, что инструменты муниципальной политики, инициативы и взаимодействие между государством и обществом имеют решающее значение для развития местного малого бизнеса в сельской местности. Этот результат бросает вызов популярным предположениям о том, как синергия государства и общества обя- зательны для развития местного малого бизнеса, сказав, что отсутствие вертикального доверия поощряло предпринимательскую силу и развитие малого бизнеса в сельской местности. Результаты показывают, что, используя в качестве показателя «степень доверия к муниципалитету» возникает сильный горизонтальный социальный капитал, который может препятствовать создания сильного вертикального социального капитала и степени доверия к муниципалитету, при котором содействие развитию малого бизнеса в сельской местности в отличии от горизонтального капитала незначительно.

На примере организаций малого бизнеса ЮАР обнаружена связь между семейной собственностью и уровнем неэтичного поведения. В исследовании более мелких фирм в США обнаружено, что в семейных фирмах меньше вероятность совершить неэтичное поведение, чем не принадлежащим семье. Аналогичный анализ проведен в отношении влияния количества лет бизнеса. Результаты указывают на то, что между стратегической ориентацией мало различий между предприятиями и их возрастом. Этот результат не полностью соответствует результатам исследования о зрелости фирмы и меньшем возрасте владельца бизнеса и положительном сдерживающем влиянии на этическое поведение из-за мотивации правопреемства этих владельцев (передачи бизнеса другим членам семьи). Следует отметить, что большинство компаний-участников (77 %) существовали более 21 года. Также было исследовано влияние количества иерархических уровней. Количество иерархических уровней оказало ограниченное влияние на стратегическую ориентацию на этику в бизнесе. Результаты показали, что лидеры в компаниях с тремя иерархическими уровнями чувствовали, что их личные ценности были лучше согласованы с ценностями бизнеса, в отличие от лидеров в компаниях с четырьмя иерархическими уровнями. Возможно, такое расхождение может быть объяснено более сложной организацией и развитием уникальной бизнес-культуры, которая не всегда отражает систему ценностей владельца. В частности, при наборе и найме новых сотрудников этические нормы и правила в основном не использовались в объявлениях о работе. Этические стандарты были лишь незначительно переданы на собеседованиях и включены в трудовые договоры. Стандарты, однако, часто включались в подготовку новых сотрудников. Что касается подбора сотрудников, участники подчеркнули важность согласования ценностей: «Сначала ценности, а затем разработанные навыки, чтобы соответствовать, где это возможно», «Фокус на индивидуальных ценностях», «Скорее, есть сотрудник с 80 % навыков, но с теми же ценностями»; «Подходит ли вам наша система ценностей?».

Изучен ряд важных вкладов в понимание этики управления лидеров малого и среднего бизнеса. Лидеры малого и среднего бизнеса воспринимают относительно более высокий уровень этических рисков с точки зрения качества продукции, угрозы кражи, продаж и неправомерных дей- ствий со стороны клиентов, с относительно более низкими уровнями в бухгалтерском учете, мошенничества в цепочке поставок. Участники указали на высокие уровни предполагаемого потенциального риска из-за неправомерного поведения или недобросовестной конкуренции. Владельцы малого и среднего бизнеса проявили приверженность отношения к клиентам, особенно в отношении цен на их товары и услуги. Семейные предприятия также часто воспринимают риск этики как более низкий, чем риск несемейных предприятий, особенно в функции продаж и маркетинга, а также в их отношениях с клиентами, цепочки поставок и потенциальных юридических обязательств. Наиболее значим вывод о том, что число иерархических уровней и присущая сложность, связаны с большим количеством уровней управления. Что, по-видимому, увеличило восприятие риска в функции продаж, маркетинга и бухгалтерского учета, а также угрозы кражи. Установлено, что личные ценности лидеров бизнеса тесно связаны с ценностями бизнеса, и бизнес-лидеры расценили деловую этику как стратегический императив. Бизнес-лидеры также имели тенденцию действовать в соответствии со своими ценностями и бизнес правилами и положениями. Большинство участвующих фирм были зрелыми, что затрудняет сделать выводы относительно влияния такой зрелости на ценности, стратегию и действия. Внедрение этики в малый и средний бизнес оказалось неформальным в природе, таких как словесное поддержание ценностей лидерами бизнеса, а не опора на письменную документацию. Однако некоторые лидеры высказали мнение, что возможно, они не предпринимали достаточно действий, чтобы передать свои ценности. Формальные методы, такие как этические справочные линии и документированные правила либо отсутствовали, либо плохо использовались с оперативной точки зрения. В то время как принятие ряда оперативных механизмов были высоки, воспринимаемая полезность таких механизмов для обеспечения этического поведения оставалась довольно низкой21.

В исследовании австралийских предприятий малого бизнеса ²² установлено, что в среднем региональные предприятия гораздо более долговечны и, следовательно, более кредитоспособны, чем средние австралийские. Однако, могут подвергаться риску, потому что медленнее применяют новые технологии. Кришмен, Ненди, Пури указали на тот факт, что более широкий доступ к финансированию позволяет финансово ограниченным фирмам инвестировать в продуктивные проекты, которые в противном случае не могут быть приняты ²³ . В то же время, Тсурута показал ²⁴ , что когда небольшие фирмы имеют достаточное обеспечение активами, предприятия с высокой долей заемных средств – лучшие исполнители.

* * *

Малый бизнес служит драйвером экономики. Предприятия малого бизнеса являются способом самореализации владельцев и продолжением их личных целей, в том числе в принятии финансовых решений. В малом бизнесе владельцы, как правило, не имеют управленческого образования, а организационная культура определяется ценностями и нормами бизнес-собственников. В условиях неопределенности двигателем развития малого бизнеса становятся знания. Не существует универсальных знаний для всех организаций малой формы. Знания служат ответом на рыночную ситуацию и ответом на неопределенность. Однако, существенных отличий в конкуренции малых предприятий в сравнении с большими не существует. Семья служит каркасом для создания и развития бизнесом. Однако, это может создавать проблемы с лояльностью персонала к семейным ценностям. В отличии от крупных организаций в малых нет формализованных стратегий или планов, а ценности также передаются в менее формализованной форме. Нет позитивного эффекта влияния тренингов на производство, однако в отдельных исследованиях показана связь между тренингами руководителей и усилением предпринимательской инициативности лидера. Сильные ожидания преимущественно порождали позитивные последствия роста малого бизнеса. Фактически во всех профессиональных группах весьма ограниченные возможности для карьеры, в то время как в отдельных видах бизнеса продолжением карьеры служит открытие собственного дела. Тесные рабочие отношения создают взаимное уважение и даже лояльность. Эта тенденция усиливается тем, что руководители видны работникам, или работают вместе с ними. Однако, уровень удовлетворенности трудом не означает глубокой моральной верности. А тесные отношения могут порождать трения. Между работниками более вероятна эффективная взаимосвязь, когда есть четкое видение, разработанное и разделяемое обеими сторонами, в зависимости от динамики рассматриваемой зависимости и ожиданий тех, кто участвует. В то же время эффективная взаимосвязь на рабочем месте обеспечивается совместным пониманием природы, четкостью и взаимодополняемостью ролей, существует эмоциональное измерение, которое включает взаимное уважение и доверие между двумя сторонами, что создает нематериальную связь. На развитие малого бизнеса влияет степень социального капитала и доверия между муниципальным управлением и бизнесом средствами горизонтальных связей, а также доступ к финансированию и дополнительным ресурсам.