Механизм структурных взаимодействий при управлении производственной программой предприятия

В условиях расширения экономических санкций по отношению к РФ и мирового колебания цен на энергоносители в нашей стране крайне обострились проблемы увеличения производительности и конкурентоспособности отечественных предприятий, необходимых для удовлетворения внутреннего спроса, замены импортной продукции и повышения как объемов, так и маржинальности продукции, реализуемой на внутреннем и зарубежных рынках. В соответствии с докладом Всемирного банка [2], в ближайшие годы прогнозируемый рост реального ВВП России составит менее 2%, несмотря на снижение инфляционных рисков и наличие ресурсов, необходимых для наращивания объемов производства. Описываемое в докладе фактическое отсутствие новых рабочих мест, являющихся основным индикатором увеличения объемов производства, дает сигнал об отсутствии новых заказов как от рынка, так и от государства. Одним из способов решения указанных задач является модернизация методов управления предприятиями в соответствии с потребностями и особенностями рынка [6].

ГРНТИ 06.81.12

Егор Денисович Яворский – аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Валентина Александровна Балукова – доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 27.09.2019.

На современном этапе развития, ввиду по с тоянной и з менчивости и непредс к азуемости динамики изменений информационной среды, неуклонн о формиру ю тся новые запросы как у потребит е лей, так и у заказчика п родукции, увеличива е тся конку р енция за ресурсы. На р астающий объем пот о ка цифров ы х данных увеличивает скорость, а также ка ч ественные характеристики перед а ваемой ин ф ормации. Н аблюдаетс я повышение значимо с ти и роли человеческ о го интелл е ктуального* потенциа л а. Устояв ш иеся ранее методы управления п роизводст в енной деят е льностью предприят и й оказыва ю тся малоэ ф фективны м и, а самим предприят и ям в усло в иях жесткой конкурен т ной борьб ы все слож н ее адаптироваться к н о вым условиям хозяйс т вования.

Основоп о лагающей парадигмо й успешно й реализации планов, з адач, а так ж е решени я вызовов, возникающ и х перед компаниями, с тало страт е гическое у п равление, позволяю щ ее успешн о функционировать в у словиях конкурентно й борьбы в д олгосрочн о й перспек т иве. Пион ер в област и стратегического мен е джмента И. Ансофф т рактует с тр атегическ о е управле н ие как лог и ческий и а налитичес к ий процес с определения будуще г о положен и я предпри я тия в зависимости от в нешних ус л овий деят е льности [1]. Особенностью стра т егического управлени я является о риентиров а нность де я тельности компании н е столько на внутренни е задачи и п ланы, скол ь ко на их у в язку с рын о чными из м енениями, з а просами г о сударства, возможнос т ями возни к ающих пе р спектив в р амках дол г осрочного периода, а т а кже ключевыми факторами, выст у пающими драйверам и успешной деятельнос т и.

По нашему мнению, ключевы е области в з аимодейст в ия и сост а вляющие в нешней ср е ды самой компании в границах применения методов с т ратегичес к ого управления можн о отразить в модели, представленной на рис. 1.

Внешняя среда блокоб потоков информации стиртегическое управление

Рис. 1 . Мо д ель примен е ния стратег и ческого уп р авления

составляющие

Взаимодействующих

_ направление

Среди р а ссмотренных составл я ющих осн о вополагаю щ их компо н ентов вне ш ней сред ы наиболь ш ее воздейс т вие на управление предприятие м оказываю т государст в о, рынок и новые воз м ожности. С огласно ре й тингу крупнейших п о выручке к о мпаний Р о ссии [3], л и дирующи е позиции о с таются за предприяти я ми нефтегазового, по т ребительск о го и фина н сового се к торов. Стр у ктурный а н ализ сло ж ившейся в РФ модели взаимодей с твия пред п риятий и в н ешней среды позволя е т сделать в ывод, что наиболее зн а чимое влияние на кру п нейшие р о ссийские к о мпании в н астоящее в ремя оказ ы вает государство. И м енно государством к о нтролиру ю тся, обесп е чиваются, формиру ю тся и рег у лируются: к р упные ин в естиции в нефтегазо в ые проект ы ; ключев ы е ставки рефинансир о вания и п р оцентные с т авки; налоговые послабления, ст и мулирую щ ие выплат ы и льготы; заградите л ьные барье р ы и ограничения.

На втором месте по значимости воздействия составляющих внешней среды на компании следует выделить рынок, как отечественный, так и внешний. Именно рыночные ценовые показатели в совокупности с величиной покупательского спроса формируют производственные планы по объему планируемой к выпуску продукции, качеству, а также срокам ее производства и сбыта. В завершение списка следует отметить возможности внешней среды, представляющие собой преимущественно но- вые технологии и подходы к производству товаров или услуг, позволяющие значительно сократить издержки, возникающие при применении старых методов, сократив при этом время выполнения задач.

Говор я о месте стратегичес к ого управ л ения для самого пред п риятия, н е обходимо о тметить, что суть рабо т ы представленной мо д ели (рис. 1) заключае т ся в аккум у лятивном а нализе ин ф ормации, получаемой из внешней среды, а т акже обра б отке внутренних дан н ых самой к омпании о ее задачах и имеющи х ся для их выполнени я ресурсах. В последующем дан н ые анализ а передаю т ся непосредственно в компанию для прин я тия взвеше н ного и своевременно г о решени я . На суще с твующие информационные потоки между к омпанией и внешней с редой пря м ого возде й ствия не оказывается, а непосредственные управленчес к ие механиз м ы протекают внутри о рганизаци и .

Особенность стратегическо г о управле н ия заключ а ется в вы с траивании модели р а звития не из настояще г о в будущее, а из буд у щего в на с тоящее. Данная отлич и тельная ч е рта создает методологические трудности менеджерам, з анимающимся внедре н ием страт е гического у правления в рамках той или иной существующей хозяй с твенной с и стемы. В рамках пре д ставленно й концепци и стратегическое пла н ирование можно определить, ка к процесс формирован и я долгоср о чных план о в и моделей реакций н а ключевые изменени я , направл е нный на с о хранение баланса ме ж ду целями предприятия, его возможностями и происходящими изме н ениями вн е шней сред ы .

Таки м образом, в основу ра з работки п л анов закладываются данные анал и за перспе к тив развития компани и согласно определенн ы м положен и ям об изм е нениях вн е шней сред ы . Непосре д ственно цели предприятия и стратегии их до с тижения т а кже выстр а иваются с о гласно дан н ым анали з а перспектив развития [4]. Для дальнейшего п онимания зон ответственности п р и реализа ц ии задач м етода стратегическог о планирования рассм о трим моде л ь структурных, а так ж е инфор ма ционных с вязей между подразде л ениями крупной комп а нии (рис. 2 ).

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

(Т)- сбор о анализ

Зонных

@- Выдача ТЗ на проектирование

(3)- проектирование и рассмотрение проекта

(4)- утверждение и старт реализации проекта

(5)- реализация проекта

(б)- начало эксплуатации проекта

(7)- отчет о завершении проекта и его характеристиках

область внешней среды область ответственности заказчка область ответственности департамента планирования область ответственности подрядчика область ответственности проектировщика

планирования

Рис. 2. М одель структурных связ е й и этапов р е ализации перспективного проекта п о д разделения м и компании

В разработанной авторами модели на в е рхнем уро в не предста в лена облас т ь внешней среды. Исходя из данных рассматриваемой о бласти, на первом этапе реализац и и проекта Департаме н т планирования комп а нии получает заказ о т государст в а, оценивает текущу ю ситуацию на рынке и анализирует имеющиеся возможности внеш н ей среды, н апример, н аличие но в ых технол о гий или п е рспективной технологической ниши. В случае наличия п ерспектив и выгод дл я компании при реали з ации проекта определяется Заказчик и осущ е ствляется п оследующ а я передач а данных П р оектиров щ ику с целью детальной разработки проекта, в том числе, определен и я его стои м остных по к азателей.

На третьем этапе реализации проекта разработанные Проектировщиком данные поступают на рассмотрение Заказчику для дальнейшего утверждения проекта в Департаменте планирования. В случае, если разработанный проект утверждается Департаментом планирования как перспективный, на четвертом этапе происходит непосредственное «развертывание сил», необходимых для контроля исполнения параметров проекта и его директивных сроков со стороны Заказчика и производственных мощностей Подрядчика.

Пятый этап реализации проекта является самым продолжительным и ресурсоемким. В период его выполнения основным действующим субъектом является Подрядчик строительства, ведущий непрерывную отчетную деятельность по реализации проекта перед Заказчиком строительства, а также имеющий тесное взаимодействие с Проектировщиком при параллельном осуществлении авторского надзора со стороны Проектировщика. На данной стадии при необходимости осуществляются изменения и корректировки исходных параметров и данных. Аккумулирующий при этом данные по выполнению, Заказчик ведет непосредственную отчетность перед Департаментом планирования, имеющим право вносить необходимые корректировки, осуществлять оптимизацию и прочее регулирование в процессе реализации проекта.

На шестом этапе реализации проекта производится ввод проекта Заказчиком в эксплуатацию, и проект начинает приносить прибыль. На завершающем этапе Департамент планирования осуществляет отчетную деятельность перед государством и инвесторами о реализованных задачах, целях и полученном экономическом эффекте.

Из рассмотренной модели видно, что непосредственное управление и задание параметров производственной деятельности в рамках стратегического управления компании производит Департамент планирования, осуществляющий мониторинг и контроль на протяжении реализации всего проекта. Но, даже учитывая упрощенность рассматриваемой модели, становится очевидно, что для эффективной реализации всего проекта необходимо разграничение зон ответственности его участников. Авторами выделено четыре области зон ответственности компании, где каждое из подразделений обязуется действовать в границах обозначенной для него зоны ответственности и компетенции, будь то мониторинг, проектирование или же непосредственная реализация проекта. Для эффективной работы каждой из зон требуется разработка своей программы, имеющей четкие ориентиры и цели и действующей в непосредственном соответствии со входящими сигналами внешней среды.

Таким образом, в процессе деятельности компании у Департамента планирования, Заказчика, Проектировщика и Подрядчика может быть одна и более производственных программ по реализации того или иного проекта в рамках реализации концепции стратегического управления функционированием предприятия. При этом количество выполняемых проектов, их характеристики, сроки и методы достижения целей напрямую определяются исходя из параметров внешней среды и задач головной компании.

В результате выполнения анализа современных определений понятия «производственная программа» и подходов к управленческой деятельности предприятий авторами было разработано актуальное для современных условий хозяйствования определение данного понятия. А именно: производственная программа (ПП) предприятия представляет собой взаимоувязанный и согласованный во времени и по ресурсам комплекс мероприятий и инструментов управления совместными работами подразделений предприятия по организации процессов производства, обеспечивающий эффективный экономический потенциал хозяйствующего субъекта и новые возможности для его устойчивого развития. Разработанное понятие определяется объектом воздействия подразделения предприятия, задачами которого выступают обеспечение экономического потенциала и устойчивого развития, реализуя комплексные мероприятия и применяя управленческие инструменты. При этом, может возникнуть вопрос: кто формирует ключевые задачи, и каким образом они доводятся до подразделений?

Как уже было отмечено выше, государство является главным инициатором масштабных и капиталоемких проектов в РФ, устанавливающим законы, формирующим спрос и распределяющим ресурсы. Нельзя не согласиться с тем, что без взаимосвязи и единоподобия моделей управления успешной компанией и государства невозможно эффективное функционирование и высокая конкурентоспособность. Учитывая тот факт, что государственная политика последних лет осуществляется в соответствии с Федеральным законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [5], для успешного функционирования и реализации своих целей принцип и структура моделей стратегиче- ского управления (эффективность и необходимость применения которых были описаны выше) успешной компании и государства должны соответствовать.

Если на рис. 2 представлен ы и рассмот р ены внешние ключев ы е факторы определен и я параметров деятельности предприятия и разработки П П , то для со о тветствую щ его пони м ания принципа внутреннего функционирования ПП ав т орами был а разработана соответ твующая с х ема механизма взаимодействия программы (рис. 3) сообразно с п оложения м Федераль н ого закона «О страте г ическом планировани и в Российской Феде р ации», со д ержащая набор инстр у ментов, с п особных п ротивостоять негативн ы м воздействиям внеш н ей среды, о беспечить устойчивы е темпы эк о номического развития и стабильную безопасность сист е мы, а так ж е принципы управле н ия: модер н изацию промышленных мощностей, инноватизацию про и зводствен н ой деятельности и ро с т конкурен т оспособности организации.

основополагающие принципы согласованность взаимодействия участников комплексность и взаимосвязь проводимых мероприятий экономическая безопасность экономическое развитие обеспечение системности достижение задач

УПР _ регулирование ” отношений прогнозирование и планировоание риски, угрозы, возможности оценка текущей конъюнктуры определение параметров развития результаты показатели деятельности взаимодействие участников процесса соответствие ориентирам мониторинг и контроль программирование приоритеты направления разработка и реализация программ

I разработка и реализация основных направлений деятельности комплексная оценка функционирования контрольные точки программы значение программных

—инструментов

Рис. 3 . Механиз м внутреннего взаимодей с твия ПП

Согла с но разработанной авторами мод е ли, под управлением П П (УПП) п одразумев а ется, прежде всего, ре г улирование отношен и й, возник а ющих при прогнозировании и п ланирован и и производственной деятельности, монито р инге и кон т роле осущ е ствляемых процессов, а также пр о граммировании. Пре д ставленные функции ( прогнозир о вание и планировани е , програм м ирование, м ониторинг и контроль) направлены на разра б отку и ре а лизацию о с новных на п равлений д еятельнос т и, комплексную оценку функционирования с истем и п р ограммирование этапо в перспект и вного разв и тия.

Из рассмотренных программных инструментов наиболее значительным и ресурсоемким является прогнозирование и планирование деятельности, определяющее параметры и характеристики дальнейшего развития предприятия, а также оценку текущей рыночной конъюнктуры и собственных ресурсов компании. Кроме того, при планировании производственной деятельности осуществляется постоянная оценка рисков, угроз и возможностей компании в соответствии с заранее разработанными научными методами и подходами. Работа данного механизма формирует цели организации, ее приоритеты и направления роста, качественно характеризует конечные результаты, а также показатели деятельности.

Другими составляющими механизма являются мониторинг и контроль. Оценочный принцип работы позволяет качественно рассмотреть промежуточные показатели деятельности, оценить уровень взаимодействия участников процесса, а также осуществить контроль на предмет соответствия поставленным на первоначальных этапах ориентирам. Также необходимо отметить, что достижение контрольных показателей, предусмотренных рассмотренной выше системой, невозможно без обеспечения общей системности осуществляемой деятельности, что подразумевает не только согласованность взаимодействия всех участников процесса, но и комплексность проводимых мероприятий, подразумевающую их взаимосвязанность и отсутствие противоречий.

Согласно рассмотренной выше схеме внутреннего механизма взаимодействия ПП, можно сделать вывод, что под реализацией производственной программы подразумевается систематизированный процесс регулирования отношений подразделений компании, ответственных за прогнозирование и планирование деятельности, программирование, мониторинг и контроль промежуточных показателей. Конечной задачей процесса является обеспечение устойчивого развития и экономической безопасности конкретной социально-экономической системы.

Предложенные авторами определения характеризуют значение и смысл понятия ПП не только исходя из состояния внешней среды, но также исходя из внутренних механизмов взаимодействия ПП в самой организации для достижения поставленных целей, описывают взаимосвязь задач, стоящих перед организацией и принципы их реализации. Выстраивая свои производственные программы в соответствии с представленным механизмом, предприятия с высокой долей вероятности способны достигнуть прогресса при производстве и реализации продукции, обеспечить устойчивость развития и свою конкурентоспособность на глобальном рынке.