Механизм управления отношениями с заинтересованными сторонами компании

Вовлечение заинтересованных сторон – это процесс, используемый организацией для привлечения соответствующих заинтересованных сторон с четкой целью достижения согласованных результатов. В настоящее время он также признан в качестве основополагающего принципа отчетности, поскольку он обязывает организацию привлекать заинтересованные стороны к выявлению существенных проблем и реагированию на них, а также отчитываться, объяснять и отвечать перед заинтересованными сторонами за принимаемые решения, действия и результаты деятельности.

Принцип взаимодействия с заинтересованными сторонами является ключевым во многих стандартах, инициативах и руководствах, даже если они не посвящены узко теме взаимодействия со стейкхолдерами. Так, например, в России существует Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО

26000-2012 «Руководство по социальной ответственности», в котором одним из принципов ведения социально ответственной деятельности является уважение интересов заинтересованных сторон, а также выделяются три важные взаимосвязи: между организацией и обществом; между организацией и ее заинтересованными сторонами; между заинтересованными сторонами и обществом [1].

Кроме того, существует Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54598.1–2015 «Менеджмент устойчивого развития», по которому главным механизмом по решению задач в области устойчивого развития должен стать процесс определения, идентификации и вовлечения заинтересованных сторон компании в ее основную деятельность [2].

Социальная хартия российского бизнеса одним из основных принципов провозглашает партнерство в бизнесе, подразумевая взаимодействие с акционерами, собственниками, инвесторами, работниками, потребителями, деловыми партнерами [3], т.е. по сути, со всеми основными стейкхолдерами компании.

В Меморандуме о принципах корпоративной социальной ответственности в качестве одного из опорных принципов для деятельности бизнеса определяется построение добросовестных, взаимовыгодных отношений со всеми заинтересованными сторонами [4].

Таким образом, можно убедиться, что тема взаимодействия с заинтересованными сторонами, так или иначе, затрагивается во многих стандартах и инициативах, посвященных корпоративной социальной ответственности компаний. Однако, говоря о России, стоит заметить, что большая часть стандартов – это переведенные адаптированные версии зарубежных аналогов. Все стандарты, по сути, являются обычными руководствами, не содержат конкретных требований, критериев и методик и не применяются для сертификации. Возможно, тот факт, что государство официально адаптировало и закрепило довольно гибкие и только рекомендательного характера стандарты, говорит о неготовности как государства, так и отечественного бизнеса всерьез брать на себя обязательства в области КСО и устойчивого развития. Подтверждением этому может послужить то, что до сих пор не принят Федеральный закон «О публичной нефинансовой отчетности» [5]. В мае 2017 года было опубликовано Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении Концепции развития публичной нефинансовой отчетности и плана мероприятий по ее реализации» [6], был разработан примерный перечень базовых показателей для раскрытия в нефинансовой отчетности, которые, что неудивительно, практически повторяют большую часть показателей стандартов GRI. Тем не менее, по информации из официальных источников, проект закона так и не был внесен на рассмотрение в Государственную Думу РФ. При этом, всё-таки стоит отметить такие добровольные инициативы, как Социальная хартия российского бизнеса РСПП и Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности АМР. Первая инициатива появилась чуть раньше и официально признана документом, соответствующим принципам Глобального договора ООН.

Особый интерес, на наш взгляд, вызывают стандарты Международной независимой организации по стандартизации «Глобальная инициатива по отчетности» (The Global Reporting Initiative) и стандарты Института социальной и этической отчётности в Великобритании (Institute of Social and Ethical Accountability), которые наиболее часто используются компаниями в качестве базы для подготовки отчетов. В самой последней обновленной версии Руководства G4 по подготовке нефинансовой отчетности компаний самым первым принципом определения содержания отчета является взаимодействие с заинтересованными сторонами, который предполагает наличие в отчете компании раздела, раскрывающего информацию о взаимодействии c заинтересованными сторонами и фактически механизм управления отношениями с ними [7].

Данное руководство дает компаниям представление о том, как правильнее отчитываться о результатах взаимодействия со стейкхолдерами, но не дает никаких рекомендаций по поводу того, как это взаимодействие проводить, а главное – как интегрировать его в стратегическое управление компанией.

В 2015 году Институт Accountability выпустил обновленный стандарт AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) по взаимодействию с заинтересованными сторонами. На наш взгляд, этот стандарт является по истине уникальным, так как является своего рода инструкцией для компаний по тому, как нужно выстраивать весь стейкхолдер-менеджмент [8]. Цель стандарта заключается в том, чтобы установить некий эталонный вариант для компаний эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами.

В качестве основных принципов взаимодействия разработчиками стандарта выделяются: вовлеченность – участие заинтересованных сторон в разработке страте- гий, достижении целей, принятии решений и т.д.; существенность – определение актуальности и значимости вопросов для организации и ее заинтересованных сторон; реагирование – оперативная реакция организаций на запросы заинтересованных сторон, регулярная коммуникация с ними и принятие мер по существенным проблемам [8].

На основе рекомендаций стандарта AA1000SES автор выделил следующие этапы и элементы системы управления отношениями с заинтересованными сторонами (ЗС):

• 1.    Определение: постановка целей, сферы охвата взаимодействия; распределение полномочий и ответственности, определение ЗС;

• 2.    Планирование: профилирование и карта ЗС; определение уровней и методов взаимодействия; установление и сообщение границ раскрытия информации для ЗС; разработка плана взаимодействия; определение показателей качества;

• 3.    Подготовка: мобилизация ресурсов; создание необходимого потенциала; выявление и устранение потенциальных рисков взаимодействия;

• 4.    Реализация: информирование и приглашение ЗС; предоставление информационных материалов, предварительные встречи; взаимодействие (проведение конкретных мероприятий, установка правил и процедур); документирование хода взаимодействия и его результатов; анализ и разработка плана ответных действий; обратная связь участникам;

• 5.    Оценка и отчетность: мониторинг и оценка, обучение, выявление возможных улучшений, принятие мер; разработка плана дальнейших действий; отчет о взаимодействии.

Очевидно, что на каждом этапе процесса стейкхолдер-менеджмента используются различные методы и инструменты для организации этого процесса. Наиболее часто изучаемыми являются методы и инструменты, связанные с этапом планирования, а именно с идентификацией, приоритизацией (профилирование или картирование) и типологизацией стейкхолдеров компании.

Составление карты стейкхолдеров предполагает сопоставление профильных групп по самым разным критериям или показателям, для того чтобы определить приоритетные группы, с которыми наиболее важно взаимодействовать, и чьи интересы и запросы должны быть удовлетворены в первую очередь. Компании могут сами выбирать методы и критерии для составления карты стейкхолдеров. Возможно, наиболее объективный результат будет получен по итогам составления сразу нескольких карт. В качестве инструментов можно использовать, например, модель Митчелла или модель Менделоу.

Модель Р. Митчелла – модель идентификации значимости заинтересованных сторон, где стейкхолдеры классифицируются на основе трёх факторов: власть, законность и срочность требований. Автор сформировал комбинации данных факторов так, что в итоге получилось семь групп заинтересованных сторон, три из которых обусловлены наличием одного фактора (латентные), другие три – двумя (ожидающие) и одна – всеми тремя факторами (категорические) [9]. Логика модели такова – только те стейкхолдеры, которые обладают хотя бы одним из трёх факторов (власть, законность, срочность), могут являться заинтересованными сторонами.

Отдельно стоит упомянуть о матрице О. Менделоу, которая проводила позиционирование стейкхолдеров по четырем группам, основываясь на двух параметрах: власть и интерес [10]. Одной из основных целей этого метода также выступало ранжирование стрейкхолдеров по степени влияния на корпоративную устойчивость. Данная модель похожа на упрощенную версию модели Митчелла, так как в ней вместо трёх факторов используется два. Таким образом, влияние заинтересованного лица = власть * интерес. Матрица Мен-делоу позволяет определить заинтересованные стороны, способные оказывать большее влияние на деятельность компании, а также обозначить области возможных конфликтов с ними.

Далее следует определение уровня глубины и методов взаимодействия с каждой из выделенных групп заинтересованных сторон. Уровень вовлеченности определяет характер отношений, которые компания имеет или намерена развивать со своими стейкхолдерами. Уровни и методы взаимодействия могут отличаться в зависимости от группы стейкхолдеров. Инструментами определения уровней взаимодействия и соответствующих им методов работы могут служить модель типологии Джонсона, матрица «поддержка – сила влияния», типология Фрумана и Митрофа, а также модель Гарднера, матрица «власть – динамика».

Типология Джонсона основывается на модели Менделоу, разделяет стейкхолдеров на 4 сектора (A, B, C и D) и позволяет определить стратегию работы с заинтересованными сторонами в зависимости от уровня их власти и степени заинтересованности в проекте или в деятельности компании. Логика модели заключается в соответствии стратегии взаимодействия с ожиданиями заинтересованных сторон, что особенно важно при взаимодействии с ключевыми стейкхолдерами [11].

В статье Г. Цепес и Н. Шадаевой описывается ряд и других моделей. Например, в модели «поддержка – сила влияния» вводится еще один важный для определения стратегии работы со стейкхолдерами параметр – отношение заинтересованной стороны к проекту, которое рассматривается в комбинации с силой ее влияния на проект [12]. Логика типологии Фрумана заключается в учёте степени взаимозависимости заинтересованной стороны и организации при разработке стратегии взаимодействия. Модель Гарднера содержит классификацию заинтересованных сторон по уровню власти, которой они обладают, и динамике других их характеристик. Последние модели являются не самыми используемыми на практике [12].

На основе работ вышеуказанных авторов и рекомендаций стандарта AA1000SES автор структурировал все этапы и соответствующие им возможные методы или инструменты, использующиеся в процессе управления отношениями с заинтересованными сторонами компании, следующим образом:

• 1.    Определение (цели, масштаб и ЗС): внешние источники (научные и экспертные исследования); опросы и оценки внутренних специалистов; формирование рабочей группы; привлечение внешних консультантов и др.;

• 2.    Планирование: разделение ЗС на профильные группы; составление карт ЗС (модели Митчелла, Менделоу и др.); определение уровней и методов взаимодействия (типологии Джонсона, Фрумана и др.); анализ мнений ЗС (протесты, письма, вебсайты, жалобы и др.); отслеживание информации (медиа-трекинг, интернет-трекинг, отчеты «из вторых рук», социальные сети); информирование ЗС (роуд-шоу, презентации, конференции, брошюры, реклама и т.п.); договоренности, соглашения о конфиденциальности при установлении границ раскрытия информации; проекты планов взаимодействия; привлечение ЗС для разработки показателей эффективности;

• 3.    Подготовка: составление плана необходимых ресурсов на каждом этапе взаимодействия, бюджет; оценка потенциала внутренних и внешних ЗС, выявление проблем (опросы, тесты, встречи, финансовая или иная помощь и др.); совершенствование механизма управления рисками (карты рисков, разработка методов оценки и устранения);

• 4.    Реализация: рассылка информационных материалов, приглашений; организация очных и онлайн мероприятий (консультации, переговоры, семинары, ворк-шопы, презентации, совместная разработка ключевых целей и направлений компании); ведение базы контактов ЗС и их представителей; разработка сво-дов/документов/меморандумов о поведенческих и процедурных правилах; документирование процесса взаимодействия (аудио-, видео-, фотофиксация и т.п.); реагирование на все запросы, полученные в результате взаимодействия (обратная связь, планы действий, встречи, беседы, рассылка письменных отчетов и т.п.);

• 5.    Оценка и отчетность: разработка критериев, принципов и показателей эффективности для мониторинга и оценки (своими силами, с помощью привлечения

внешних консультантов, использование существующих стандартов); расчет индексов GRI, составление нефинансовых отчетов (отчеты об устойчивом развитии, интегрированные отчеты, разделы в годовых отчетах и т.п.).

Таким образом, в данной статье был представлен анализ имеющейся нормативной базы в области взаимодействия с заин- тересованными сторонами компании, а также основные этапы и инструменты этого процесса. Очевидно, что на сегодняшний день в сфере взаимодействия со стейкхолдерами существуют стандарты и другие документы только рекомендательного характера. Компании вправе использовать свои уникальные инструменты и методики в этом деле. Максимально близок к интеграции процесса управления отношениями с заинтересованными сторонами в общее стратегическое управление компании, на наш взгляд, стандарт Института Accountability AA1000SES 2015 года. Возможно, он будет обновляться, и в скором времени мы увидим более совершенную модель. Тем не менее, всё-таки сам механизм управления отношениями со стейкхолдерами, а также его интеграция в корпоративное управление остаются малопонятными, особенно если учитывать разнообразие и специфику отраслей деятельности бизнеса. Этим объясняется необходимость разработки такого механизма для каждой конкретной отрасли.