Метод грейдирования как инструмент совершенствования заработной платы в бюджетной сфере

В современных условиях эволюции российского общества и перехода к рыночным отношениям обеспечение эффективной системы оплаты труда работников всех сфер деятельности является одной из наиболее актуальных задач, требующей системного решения и постоянного поиска путей совершенствования.

Учитывая важность и масштабы задач, решаемых работниками бюджетной сферы в рамках своих должностных обязанностей, результативность их труда должна быть жестко увязана с эффективным материальном стимулировании их деятельности, в основу которого должен быть положен принцип правовой и социальной защищенности работников и соответствия размера их вознаграждения за результаты труда сложившимся рыночным показателям. Политика оплаты труда бюджетной организации может характеризоваться, с одной стороны, уровнем открытости для персонала методики разработки системы оплаты труда, с другой стороны, наличием обоснованной программы действий. Представляется, что политика оплаты труда персонала в современной бюджетной организации должна быть открытой и активной. Выполнение этого условия обеспечивает ее соответствие стратегии развития организации и делает адекватной требованиям нынешнего этапа модернизации экономики.

Эффективным путем решения проблем системы оплаты труда работников бюджетной сферы может стать использование в бюджетной сфере подходов «хэй-метода», как наиболее зарекомендовавшей себя системы заработной платы. Автором данной системы является Эдуард Н. Хэй. Основной идеей данного метода является оценка работ, которая выполнятся каждой из позиций (job evaluation) в организации. Оценка выполняется с опорой на три основные группы факторов, считающиеся более существенными. Данная методология используется большинством крупных компаний мира, в том числе в половине корпораций, входящих в ТОП-50 Forbes и многими организациями бюджетной сферы наиболее развитых стран мира. Предлагаемый метод позволяет оценить роль должностей в рамках организационной структуры организации и увязать заработную плату сотрудников с их ценностью для организации.

В рамках данной работы предлагается адаптация методологии для использования в бюджетной сфере. Предлагается применять её к надбавочной части заработной платы работников бюджетной организации. То есть базовый оклад сохраняется как постоянная составляющая, а надбавочная часть формируется с учетом хэй-метода.

Применение хэй-метода в отношении позиции позволяет оценить ее по двум профилям, известным как короткий и длинный. Длинный профиль позволяет увидеть все аспекты должности с детализацией баллов за каждый из них. Короткий профиль соотносится с широкой группой типа должностей, а также служит в качестве инструмента проверки результатов оценки по длинному профилю.

Хэй-метод является балльно-факторной системой оценки должностей. Таблицы Hay (Hay Guide Chart) – основной инструмент оценки. В соответствии с таблицами, все требования к должности разделены на факторы, которые в свою очередь состоят из нескольких измеримых параметров. Существует три основных фактора оценки должности по хэй-методологии, которые включают в себя измеримые параметры:

• •    Первая группа факторов. Know How (KH) – Знания и умения

• •    Вторая группа факторов. Problem Solving (PS) – решение вопросов

• •    Третья группа факторов. Accountability (AC) – ответственность.

Далее экспертами делается оценка по каждому из факторов, отображающаяся в табличном виде с помощью чисел или процентов. В соответствии с полученной оценкой должностные позиции помещаются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение той или иной заработной платы или социального пакета. Цель оценки должностей – основываясь на анализе знаний и умений, которые необходимы для конкретных должностей, вопросов, которые они решают и за которые несут ответственность, определить, какой вклад работники вносят в работу организации. Основное отличие данной системы оплаты труда заключается в самом качестве оценки – оценивается содержание должности, а не ее название. При оценке учитываются так же показатели по стране средних заработных плат представленных должностей.

Соотношение показателей между собой позволяет определить размер фактора и посчитать его в баллах (hp – hay points). По результатам оценки мы получаем 3 значения показателей KH, PS и AC. Сумма этих баллов дает общую оценку должности в hay points и грейд должности в зависимости от количества баллов. При этом, разные должности будут иметь разные соотношения факторов. На рис.3 приведен пример оценки должностей различных заместителей руководителя организации.

Директор поддер-                  Менеджер по живающей функции                 продажам

Рис.3. Пример оценки должностей различных заместителей руководителя бюджетной организации.

Важно отметить, что существуют и ряд проблем с внедрением грейдированной системы. Работник может считать какую-то из своих компетенций наиболее важной, однако для организации она может быть

Инженер по оборудованию

несущественной.

Наряду с отмеченными проблемами существуют бесспорные преимущества данной системы. По статистике по крайней мере 10% работников зачастую относят к более высокому грейду, чем есть на самом деле. Внедрив метод Хэя можно определить, что данные работники относятся к более низкому грейду, а, значит, получить экономию в долгосрочной перспективе. Эти средства могут быть направлены на стимулирование более ценных должностей организации. Организация может сократить расходы на выплату заработной платы, а может получать большую отдачу на выплачиваемую сотрудникам заработную плату.

Важными преимуществами системы хэй является улучшение качества управляемости персоналом, прозрачность взаимоотношений по выплате заработной платы и заинтересованность сотрудников в увеличении своей ценности для организации.

В отличие от тарифных сеток и фиксированных окладов, классическими проблемами которых считают отсутствие внутренней логики, грейды достаточно структурированы и обоснованы. Работодатель сам вправе регулировать количество разрядов. При этом, чем больше грейдов, тем более ранжированная получается оплата труда, что просто необходимо для больших разветвленных структур, что крайне характерно для бюджетной сферы.