Метод грейдирования - теория и методика

Вопросы мотивации персонала являются одной из важнейших задач, стоящих перед руководством любой современной компании. В настоящее время в целях привлечения и мотивации персонала система вознаграждения уже не идет только по пути увеличения денежной составляющей, но основывается на информации о рынке и индивидуальных договоренностях с руководителем. Она структурно усложняется, формализуется, становится не только более «внимательной» к потребностям сотрудников, но и более «чувствительной» к результатам его работы. Данная система становится все более гибким и точным инструментом, повышающим эффективность управления и стимулирующим сотрудника к большей отдаче в труде, что обусловливает дополнительные требования к компетентности руководства в области систем вознаграждения.

В современных рыночных отношениях большинство организаций несёт значительные потери из-за неэффективности своей мотивационной системы. Работодатель очень часто не замечает, что низкая производительность сотрудников и высокая текучесть кадров объясняется непрозрачной и несправедливой моделью компенсаций. Чтобы привести вознаграждение каждого сотрудника в соответствии с его вкладом в общий результат, многие организации сегодня используют метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях. Именно метод грейдирования позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

С целью применения метода грейдирования для построения мотивационной системы организации рассмотрим сущность понятия «грейд». Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Метод грейдирования - это шкала уровней должностей, принятых в организации. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это методика позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда [5].

Важно отметить, что грейд - это уровень ценности сотрудника для организации [10]. Под ценностью должности понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль организации. В свою очередь, данную характеристику составляют несколько факторов, отражающих сложность и интенсивность выполняемой работы: требования к уровню образования и профессиональному опыту, ответственность за решения, принимаемые на этой должности, её место в организационной структуре организации, наличие подчинённых. Важно отметить, что ценность позиции не должна зависеть от личных качеств занимающего её сотрудника [2].

Метод грейдирования оценивает все типы рабочих мест, что делает его чрезвычайно ценным инструментом в формировании мотивационной системы организации. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на организацию в целом и вид воздействия на конечный результат [9].

Данный метод позволяет выделить и оценить мельчайшие различия между работами, полный спектр работ организации можно определить, описать и измерить в относительных показателях, с достаточной беспристрастностью и достоверностью. К тому же, многие организации отдают ему предпочтение, поскольку он даёт более правдивое и логичное основание для мотивационной системы [6, с.157].

Следует подчеркнуть, что ещё в советские времена в нашей стране было принято присваивать профессиям какие-то уровни (разряды) в зависимости от сложности работ и необходимой квалификации. Эта система фиксировалась в тарифно-квалификационных справочниках и обеспечивала единую шкалу оплаты труда, принятую во всём государстве. Сейчас ЕТКС применяется только для государственных служащих, но сама идея присваивать профессиям разряды, подтвердившая свою актуальность временем, с успехом применяется в современных организациях различных отраслей [8].

В силу недостаточных знаний у многих специалистов по управлению персоналом складывается впечатление, что метод грейдирования — аналог тарифной системы. Сходство состоит в том, что и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Однако представляется целесообразным выделить существенные отличия, которые наглядно продемонстрированы в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ тарифной системы и метода грейдирования

ТАРИФНАЯ СИСТЕМА	МЕТОД ГРЕЙДИРОВАНИЯ
1.Построены на основе оценки профессиональных знаний,  навыков  и стажа работы	1.Предусматривает  более  широкую  линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие.
2.Должности выстраиваются    по нарастающему принципу	2.Метод грейдирования допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем,

	например, находящийся порядка	специалист   по в грейде рядом	охране стоящего	труда, высшего
3.Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	3.Должности размещаются только по принципу важности для организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать следующий вывод. Метод грейдирования строится не только на основе профессиональных знаний, навыков и стажа работы, как это делается в тарифной системе, но к данному перечню критериев добавляются управление, ответственность, сложность работы, цена ошибки. Также прослеживается принципиальное отличие в выстраивании должностей. В результате, если в тарифных системах должности выстраиваются строго по нарастанию вверх, то метод грейдирования предполагает размещение должностей только по важности для организации. Так, например, в организации, которая занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.). Но не следует забывать ещё об одном отличии в структурах систем: если грейды построены только на весе должности, то тарифная система основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты.

Наряду с известностью тарифной системы и её проверенностью временем, метод грейдирования в первую очередь удобен для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, он позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастёт, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же в крупных организациях существует большое количество должностей, что создаёт много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает метод грейдирования.

В настоящее время в практику внедряются следующие методы грейдирования и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчётов и может быть внедрена топ-менеджерами организации после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией метода грейдирования она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют её на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а метод грейдов, который американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Его версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в дипломной работе далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвёртая степень сложности — это настоящие оригинальные методы грейдирования, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищённость, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти методы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчётах веса, шага, на матрицах, профильнонаправляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии [9].

Вышеперечисленные методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Анализируя процесс внедрения метода грейдирования, важно выделить, что роль службы персонала является приоритетной, как и в ходе описания компетенций для оценки сотрудников. Именно менеджеры по персоналу предоставляют экспертам и руководителям конкретный «измерительный прибор», позволяющий точно оценить должность. К сожалению, нельзя создать универсальный инструмент, подходящий всем организациям. Например, требования к квалификации в розничной торговле в целом существенно ниже, чем в IT-сфере или консалтинговом бизнесе. Поэтому наличие высшего образования может оказаться характеристикой, относящейся, скажем, к уровню 4 для розничной сети, реализующей продукты питания, и уровню 1 – для консалтинговой фирмы. Таким образом, для создания измерительной шкалы требуется детальный анализ бизнес-процессов конкретной организации [7].

Следует подчеркнуть, что с вводом метода грейдирования как действенного метода мотивационной системы организация может позиционировать себя как серьёзного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира [9].

Проведённый нами анализ прикладных исследований позволил выявить, что пионерами внедрения методы грейдирования в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок ещё в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом -

14-грейдовую систему оплаты труда. «Кока-Кола HBC Евразия», хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые её положения в своей схеме формирования компенсационного пакета. Внедрение DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший свой метод job evaluation (т.е оценки работ, выполняемых на каждой из позиций), всё же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определённым параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. IBS, хотя и испытывала массу трудностей при переходе к грейдингу (так, аттестация, необходимая для определения «ценности» каждой должностной позиции, проводилась там три раза), всё же проявила твердость и сейчас тоже живёт «по законам грейда». Но не всегда опыты заканчивались успешно. Так, «Русагро», долго разрабатывавшая собственную систему грейдов, в результате от неё отказалась. К сожалению, чёткого ответа, почему метод грейдирования остался невостребованным, данная организация не дала [3].

Представляется целесообразным выделить преимущества и недостатки метода грейдирования, принимая во внимание опыт организаций по его внедрению. По этой причине к плюсам внедрения метода грейдирования можно отнести следующие:

• -    прозрачность (сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов, вознаграждения при различных вариантах развития карьеры);

• -    руководство организации получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

• -    чёткое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;

• -    прогнозируемость Фонда оплаты труда;

• -    открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

Следует отметить, что в результате внедрения метода грейдирования в организации происходит следующее:

• -    сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;

• -    сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);

• -    появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для организации;

• -    у сотрудников появляется дополнительный стимул карьерного роста;

• -    соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам организации;

• -    стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в организации ценных сотрудников);

• -    размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов, которые связаны с условиями работы, с квалификацией работников, с характером выполнения работ и с положением в иерархии [5];

• -    сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности;

• -    для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда [1].

Заслуживает внимание и то, что наряду с преимуществами метода грейдирования, ошибка при его внедрении может привести к таким серьёзным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы. Сверх того, в российских условиях грейдинг в его ортодоксальной форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших организациях не совсем эффективен. Метод грейдирования имеет весьма ограниченную гибкость. Мало того, тарифные разряды, учитывающие лишь важность рабочего места (должности) для организации, иногда создают проблемы с развитием профессиональных качеств персонала. Ведь профессиональный рост человека, занимающего определённую должность, не означает, что он по мере совершенствования своих навыков автоматически попадёт в более высокий грейд. Люди становятся карьеристами, забывая о самосовершенствовании [3].

Раскрывая сущность метода Хэя важно расставить акценты в понятиях «грейд», «грейдирование» и «грейдинг». Понятие «грейды» - это вертикальная структура должностей, в соответствии с которыми рассчитывается основная заработная плата сотрудников организации и происходит привязка социальных льгот [9]. Следует подчеркнуть, что это работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования заработной платы. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучение, продвижение по службе и т.д. [8]. В результате метод грейдирования — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия [9]. Соответственно, грейдинг (от англ. grading ) - это способ тарификации, классификация, сортировка, упорядочивание. По сути своей грейдинг - это группировка должностей по определённым основаниям (определение "веса", классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в компании [9, 13].

Важно отметить, что метод грейдирования позволяет ответить на вопрос сотрудника, почему ему платят заработную плату именно в таком размере. Разделение должностей на грейды (которые в свою очередь основаны на оценке должностей по определённым параметрам -компетенциям) помогает понять, каким категориям сотрудников надо платить больше, т.к. они представляют для организации большую ценность, а также определить сходства и отличия разных должностей. Если помимо метода грейдирования в организации налажена система оценки, то можно измерить результативность сотрудника и выявляемые во время аттестации знания, а затем проанализировать насколько компетенции человека соответствуют требованиям должности и насколько он успешен на своем месте. В этом случае разговор с сотрудником о зарплате становится не только обоснованным, но и мотивирующим. Он понимает, каких конкретных компетенций ему не хватает, чтобы в этой организации зарабатывать больше и иметь карьерный рост [12].

Основой для применения метода грейдирования и построения мотивационной системы организации является оценка должностей, которая привязывает к нему систему премирования, льготы и формирует социальный пакет. Подчёркивая значение социального пакета, следует дать ему определение. В российских организациях под социальным пакетом часто понимается компенсация затрат на питание, проезд и мобильную связь. На самом деле эти расходы, по сути, не льготы, а необходимые инструменты выполнения работником его функций [4].

Мотивационная система организации всегда «работает на одной волне» с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.) [11].

По своей сути оценка должностных позиций – это процесс систематического сравнения должностей и определения ценности, которую представляет каждая из них. Цель данной процедуры заключается в классификации должностных позиций и создании своеобразной служебной лестницы, которая стала бы основой для рациональной, оправданной мотивационной системы. Джеральд Коул разделил методы оценки должностей на две основные категории: неаналитические и аналитические. Главное отличие двух категорий заключается в том, что неаналитические методы оперируют и классифицируют должностные позиции в целом, в то время как аналитические методы разбивают позиции на составляющие и затем сравнивают их шаг за шагом. Таким образом, аналитические методы имеют более точные параметры оценки и поэтому считаются наиболее приемлемыми для определения «трудового равенства» и создания практики равноправной мотивации. Среди неаналитических широкое распространение получили два метода: ранжирование позиций и классификация (сортировка) должностей. Самым распространённым аналитическим методом стало системное табличное руководство HAY-MSL, известное как «метод Хэй». Данный метод был разработан в США около 40 лет назад Эдуардом Н. Хэй и впоследствии запатентован компанией Hay MSL (с 1981 г. – Hay Management Consultants) [6, с.157].

В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания новой тарифной сетки предприятие сможет создать более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения [8].

Благодаря описанию и оценке создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри компании, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.

Описание должностей необходимо для того, чтобы разъяснить распределение обязанностей (ответственности) внутри организации и содействовать процессам управления персоналом [12].

Следует помнить, что система оценки должностей не предназначена для аттестации каждого конкретного сотрудника и не должна применяться для установки уровня оплаты его труда, а лишь задаёт границы уровня оплаты сотрудника в зависимости от принадлежности его должности к тому или иному грейду.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в разряды (грейды), после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с её весом и значимостью по критериям, важность которых определена организацией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определённой группе в структуре организации, принадлежность к определённому грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности [10].

В заключение необходимо отметить, что, хотя метод грейдирования кажется объективным благодаря множественности цифр, создающих некоторую видимость точности, в нём, тем не менее, присутствует изрядная доля субъективности в отношении оценки той или иной позиции. Такая субъективность вытекает из должностных инструкций, знания позиции на практике и оценок, уже присвоенных другим позициям. Метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях не может похвастаться абсолютной точностью и объективностью оценки. Главное, что он может сделать, - это существенно понизить долю субъективности и спорности и соответственно достичь большей справедливости по сравнению с другими методами.