Метод «медиации» как инструмент регулирования конфликтов в торговых организациях

В настоящее время идею успешности организации большинство зарубежных и отечественных авторов связывают не столько с экономическими показателями, сколько с персоналом. Решение проблемы по созданию таких условий, которые позволили бы работникам стать основным фактором конкурентоспособности организации, во многом определяется особенностями протекания в ней конфликтов разного типа, их интенсивности, продолжительности и открытости. Это справедливо и для коммерческих организаций нашей страны, ориентированных на розничную торговлю. Такие организации, как правило, объединяющиеся в сети, оказываются в особой конкурентной среде, и в этой связи ориентированы на постоянные поиски новых стандартов и методов обслуживания. Большинство из них столкнулись с множеством проблем, ключевыми из которых являются низкий уровень продаж, отсутствие готовности у персонала осваивать новые методы работы, крайне высокая текучесть основного персонала.

Конфликтная ситуация в торговых организациях представляет собой последовательную смену процессов и событий, которые характеризуется определенными признаками, элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабляющими социальную напряженность в трудовых коллективах магазинов. Она изначально присутствует в магазинах, являясь питательной средой для созревания конфликта. Объединяясь для совместной деятельности, работники магазинов создают объективный и субъективный конфликтный потенциал организации благодаря различиям в возрасте, социальном статусе, уровне культуры, знаниям, ценностям, интересам. Признано, что конфликты в магазинах, как и в других организациях - это человеческая (социальная) форма защиты интересов, которая может привести как к нарушению коммуникаций и взаимоотношений среди персонала, так и к их восстановлению. Защищать свои интересы возможно разными путями: физическими действиями, на правовой основе и в коммуникации (переговоры, договоренности, согласования, консенсус).

Одна из основных причин возрастания конфликтов в торговых организациях - низкая эффективность управления персоналом из-за отсутствия у руководителей современного инструментария своевременного распознавания и урегулирования конфликтов. К инновационным методам регулирования социально-трудовых конфликтов в торговых организациях относится метод «медиации».

Медиация - это специальный вид деятельности третьей стороны по организации процесса нормализации отношений между конфликтующими сторонами. [1,С.127]    В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, один человек, реже -группа из двух и более профессионалов.

Формальное или официальное медиаторство предполагает наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное медиаторство заключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, но участники конфликта признают неформальный авторитет этого лица в решении подобных проблем. Медиатором может выступить менеджер по персоналу торговой организации. Типичные причины обращения:

• -     объектом регулирования является затянувшийся конфликт;

• -    стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие

интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

• -     по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии,

являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

• -    одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

• -    сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

• -    оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Как правило, на практике реализуются три этапа регулирования социально-трудового конфликта с участием медиатора:

• 1.    Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

• 2.    Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки).

• 3.    Ведение переговоров . На данном этапе медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, педагога. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

Эффективность деятельности медиатора обусловлена рядом факторов. Основным фактором является мотивация противоборствующих сторон на совместную работу, готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение. Нельзя игнорировать особенности и характер деятельности третьей стороны. Среди них выделяют: заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта; наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать; наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом; знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

Настойчивость в действиях медиатора оказывается результативной тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами, и когда напряженность конфликта особенно высока. Значим такой фактор, как длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные. Медиатор должен учитывать такой фактор, как характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.

Большинство медиативных техник направлено на нормализацию отношений между сторонами и решение стоящих передними проблем. Когда оппоненты предъявляют «нереальные» требования друг к другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит не конструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами враждебности необходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на них, призывая к осознанию последствий такого поведения.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и что должно быть сделано, он может выступать в роли судьи, активно влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного.

Менеджер по персоналу должен обладать конфликтологической компетентностью. Она включает в себя:

• 1.   Понимание природы противоречий и конфликтов между

• 2.   Формирование у себя и подчиненных конструктивного

• 3.   Обладание навыками неконфликтного общения в трудных

• 4.    Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.

• 5.    Наличие навыков управления конфликтными явлениями.

• 6.    Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.

• 7.    Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.

• 8.   Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.

• 9.   Наличие навыков  устранения  негативных последствий

людьми.

отношения к конфликтам в организации.

ситуациях.

конфликтов.

Деятельность кадровика как медиатора включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в получении информации о конфликте; в сборе данных о нем; в анализе полученной информации; в проверке ее достоверности; в оценке конфликтной ситуации. Процедура предполагает выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, менеджер по персоналу может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства («третейский судья», «арбитр», «посредник», «помощник», «наблюдатель»). На наш взгляд, кадровому работнику необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для него являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Менеджеру по персоналу целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок и предвзятости в отношениях. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Целесообразно провести рефлексию всех этапов регулирования конфликта, что позволит менеджеру по персоналу осмыслить свои действия в конфликте, а также оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди работников торговой организации.

Подводя итоги, отметим, что социально-трудовые конфликты – неотъемлемый элемент функционирования торговой организации. Основные причины конфликтов содержатся в стиле поведения руководства, групповых целях и нормах, организации труда, личностных характеристиках и интересах работников. Активное использование менеджерами по персоналу метода «медиации» позволит не только придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, но и свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.