Методические аспекты организации системы вознаграждения социального характера

В условиях происходящих перемен в социально-экономической жизни страны руководство компаний стремится если не снижать, то контролировать расходы на персонал. Ставится задача разработки пакета социальных льгот. Связано это с тем, что, с одной стороны, возрастает запрос работников на повышение социальной защищенности, с другой стороны, социальные льготы позволяют повысить вовлеченность персонала и удовлетворенность работой при относительно меньших расходах по сравнению с вознаграждениями финансового характера. При этом нередко работники вынуждены работать в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, что, как отмечает П.М. Козырева и А.И. Смирнов, увеличивает общую трудовую нагрузку, снижает время на восстановление и повышает риски нарастания эмоционального истощения и усталости [1]. Поэтому одним из направлений привлечения персонала, повышения благополучия и мотивации работников является предоставление вознаграждения социального характера. Ставится задача развития методических положений управления вознаграждениями социального характера на уровне экономического субъекта и оценки рациональности их использования.

Развитие теоретических воззрений в области вознаграждения социального характера на сегодняшний день осуществляется в сторону концепции ценностного предложения для работника (Employee Value Proposition). Суть ее состоит в создании ценностного предложения для работника, отражающего корпоративную культуру компании. Вознаграждение в свете данной концепции выполняет коммуникативную функцию, сообщая работникам, что компания ценит, какие модели поведения поощряет, каким видит вклад работника в достижение задач компании. Данная концепция предполагает создание баланса ценностных предложений и льгот, которые предоставляются работникам за их вклад в работу компании [2].

На сегодняшний день практика вознаграждения персонала отечественных и зарубежных компаний характеризуется разнообразием предоставляемых работникам видов вознаграждения социального характера. К таковым относят вознаграждения в финансовой и нефинансовой форме, вознаграждения дискреционного (выплачиваемые добровольно, разово и по усмотрению работодателя) и недискреционного (установленные заранее) характера. Нами предлагается классифицировать виды вознаграждения социального характера в зависимости от сферы воздействия на персонал и выделять четыре группы, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Классификация видов вознаграждения социального характера

Группа видов вознаграждения социального характера	Состав вознаграждения
Вознаграждения, связанные           с социальным благополучием      и здоровьем	-    дополнительное медицинское страхование; -    страхование жизни и здоровья; -    пенсионное страхование; -    оплата дней нетрудоспособности; -    доведение оплаты дней нетрудоспособности по среднему заработку до фактической средней заработной платы; -    оплата фитнеса/бассейна и т.п.; -    консультации психолога; -    организация выездных оздоровительных мероприятий; -    оплата путевок в санатории и профилактории; -    оплата донорских дней; -    выплаты в трудной жизненной ситуации.
Вознаграждения, связанные           с организацией труда и использованием рабочего времени	-    гибкий рабочий день; -    возможности дистанционной работы; -    предоставление корпоративных ноутбука/телефона/ машины; -    сокращение продолжительности рабочего дня (без потери в заработке); -    дополнительные оплачиваемые дни отпуска; -    обеспечение санитарно-бытовых условий; -    организация бесплатного питания; -    организация проезда до места работы; -    организация корпоративных мероприятий и праздников; -    релокация работников в другой регион.
Вознаграждения, связанные           с поддержкой семьи	-    оплата материнских дней; -    оплата детского сада; -    организация поездок в детские лагеря; -    оплата курсов и занятий для детей работников; -    подарки детям работников на новый год/иные праздники; -    материальная помощь при рождении ребенка; -    выплаты при потере члена семьи.
Вознаграждения, связанные           с компенсацией личных расходов	-    компенсация процентов по ипотеке; -    предоставление служебного жилья/аренда квартиры; -    предоставлений займов (беспроцентных/по ставке ниже рыночной); -    компенсация питания; -    компенсация стоимости молока; -    компенсация стоимости проезда/билетов/такси/бензина; -    компенсация расходов на мобильную связь; -    оплата билетов в театр/музей/на концерт; -   скидки   на   собственную   продукцию/услуги   или продукцию/услуги компаний-партнеров; -    вознаграждение собственной продукцией/услугами.

Источник : составлено авторами по [3], [4], [5].

Как видно из таблицы 1, вознаграждения социального характера характеризуются разнообразием видов и сферой влияния. Для того, чтобы вознаграждения были эффективны, необходимо оценить потребности работников, выявить особенности состава персонала исходя из гендерных и возрастных различий, распределения работников по уровню образования и иных характеристик. При этом следует придерживаться следующих принципов:

• -    соответствие вознаграждения корпоративной культуре, отражение и подкрепление ценностей компании;

• -    установление объективных и понятных критериев предоставления видов вознаграждения социального характера;

• -    гибкость и адаптивность в установлении социальных льгот и гарантий;

• -    соответствие социального вознаграждения потребностям, интересам и особенностям состава и структуры персонала;

• -    разнообразие предлагаемых социальных льгот и гарантий как в материальной, так и нематериальной форме;

• -    согласованность вознаграждения социального характера с кадровыми и экономическими задачами компании.

К задачам установления видов вознаграждения социального характера можно отнести социальную поддержку и повышение качества жизни работников, привлечение и удержание персонала, повышение мотивации и лояльности работников, формирование HR-бренда компании. Решение перечисленных задач обусловливается тем, что вознаграждения финансового характера не всегда оказывают должное влияние на организационное поведение персонала. Так, при прочих равных условиях, работники на схожих должностях и с сопоставимой заработной платой предпочтут компанию, предоставляющую социальный пакет [6]. Поэтому предлагается обратить более пристальное внимание на вопросы разработки системы вознаграждения социального характера.

В условиях возрастающей конкуренции за покупателей и клиентов экономическим субъектам зачастую становится сложно управлять финансовыми результатами за счет повышения цен на производимую продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги. В данном случае повышение финансовых результатов становится возможным за счет управления затратами, в частности, расходов на вознаграждения персонала. Ставится задача удержания высокопроизводительных работников для экономии на издержках найма и повышения производительности труда при снижающейся численности персонала. И если для рабочего персонала существуют объективные критерии оценки результативности труда (например, показатель выработки), то для 119

административного персонала измерить результаты труда сложнее. Так, необходим учет особенностей возложенных на работника обязанностей и сложности выполняемой работы, трудовых результатов и стажа работы в компании.

Поскольку вопрос оценки результативности труда административного персонала представляется проблемным, нами предлагается следующая практика. Ежемесячно оценивать работу сотрудника по десятибалльной шкале с использованием четырех критериев: точность и корректность выполнения задач; организация работы и соблюдение регламентов; инициативность и ответственность; коммуникации и работа в команде. Значение от 1 до 3 включительно будет означать несоответствие занимаемой должности (ставится в исключительных случаях и рассматривается вопрос об увольнении); от 4 до 6 включительно – показаны удовлетворительные результаты работы, от 7 до 8 включительно – результаты работы находятся в рамках ожиданий, от 9 до 10 – показаны результаты работы выше ожидаемых. Оценку по каждому критерию умножать на весовой коэффициент, отражающий важность того или иного оценочного критерия в текущем месяце. При этом сумма всех весов должна равняться единице. Затем вычислять годовую оценку деятельности работника, взвешивая полученный балл по четырем критериям на фонд полезного рабочего времени. Формула для выставления годовой оценки будет выглядеть как показано в уравнении 1.

Оценка =

SKbtX^+^tXK^+^x^^ SФПРВt

где Оценка – оценка деятельности работника;

Б it – балл по i -му оценочному критерию ( i = 1, …, 4) за месяц ( t = 1, …, 12);

К – весовой коэффициент i -го оценочного критерия ( i = 1, …, 4);

ФПРВ t – месячный фонд полезного рабочего времени ( t = 1, …, 12).

Далее предлагается составлять матрицу социальных льгот с указанием полученной работником оценки деятельности, а также стажа работы в компании и занимаемой должности.

Преимущества рассмотренного подхода к дифференциации вознаграждения социального характера заключаются в индивидуальном подходе, отражающем сложность выполняемой работы, стаж работы и результативность труда; опоре на количественно измеримые критерии, отражающие соответствие фактических результатов работы ожидаемым, и выполняющие стимулирующую функцию; регулярности и оперативности обратной связи при оценке результативности труда. Следует отметить, что помимо дифференциации вознаграждения социального характера, оценка работы может использоваться также при принятии решений о карьерном продвижении, установлении размера финансового вознаграждения и т.д., что согласовывает разные группы видов вознаграждения с оценкой деятельности работы сотрудника.

Оценку практики предоставления вознаграждения социального характера целесообразно производить посредством формирования управленческой отчетности. Важной задачей при этом является выбор контрольных показателей эффективности и целесообразности расходов на социальные льготы. Так, анализ следует начать с оценки отклонения плановых значений расходов на вознаграждения от фактических. При наличии существенных отклонений проводить углубленный анализ их причин. Затем определять величину расходов на вознаграждения социального характера в расчете на одного работника и динамику данного показателя. Полученные значения целесообразно сравнивать с аналогичными показателями других компаний одной отрасли для оценки конкурентоспособности предлагаемого социального пакета. Анализ динамики расходов на вознаграждения социального характера в расчете на одного работника с учетом структуры расходов на социальные вознаграждения позволяет вносить изменения в программу социальной поддержки персонала. Например, значительный рост расходов на определенную программу может указывать на ее популярность или, наоборот, на неэффективное использование средств. Затем сопоставлять показатели динамики средств на вознаграждения социального характера одного работника с показателями эффективности.

Одним из показателей, с которым целесообразно сопоставлять динамику понесенных расходов на вознаграждения социального характера в расчете на одного работника является динамика среднего балла удовлетворенности социальной программой компании (по результатам анкетирования). Оценку рекомендуется производить по десятибалльной шкале как отношение сумм полученных оценок к численности принявших в анкетировании работников.

Также рекомендуется отслеживать индекс вовлеченности работников, который определяется как отношение положительных ответов на вопросы в анкете к общему количеству вопросов. Выбор данного показателя связан с возможностью опосредованного влияния мер социальной поддержки на способность трудиться используя в полной мере собственные силы и 121

возможности. Так, в исследовании В.И. Шарина и М.И. Плутовой [7] находит свое подтверждение гипотеза о том, что корпоративная социальная политика может усиливать вовлеченность работников посредством увязки мер социальной защиты работников и их индивидуальных потребностей.

Поскольку одной из задач предоставления социального вознаграждения является создание положительного бренда работодателя, решение задачи привлечения и удержания персонала, целесообразно оценивать динамику показателя Employee Net Promoter Score. Данный показатель оценивается по десятибалльной шкале и показывает, насколько вероятно, что работник порекомендует компанию в качестве места работы своим друзьям и знакомым. Также рекомендуется сопоставлять темп роста расходов на вознаграждения социального характера в расчете на одного работника с динамикой общего коэффициента текучести кадров. Наконец, для оценки востребованности отдельных льгот и компенсаций целесообразно определять долю работников, воспользовавшихся отдельными видами вознаграждения, в общей численности работников [8].

Таким образом, предложенные рекомендации позволят внести вклад в решение кадровых вопросов при согласовании интересов персонала с задачами экономического субъекта. Вознаграждения социального характера направлены на удовлетворение не только материальных, но и социальных потребностей персонала и содействуют созданию в компании среды, в которой работники чувствуют себя ценными, ощущают поддержку и социальную стабильность.