Методические подходы к стратегическому планированию

Грамотное и эффективное стратегическое планирование является ключевым моментом в решении проблемы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, особенно в условиях нестабильной кризисной экономической среды [1]. Именно поэтому целесообразным является разработка и применение актуальных механизмов и экономических методов формирования стратегии развития предприятия [2,3]. Чтобы внедрить такие экономические методы необходимо иметь представление о существующих в настоящий момент времени основных моделях стратегического планирования [4]. Рассмотрим основные некоторые базовые методики стратегического планирования и определим их ключевые достоинства и недостатки.

Модель Гарвардской школы бизнеса (SWOT-анализ) предполагает использование сильных сторон предприятия с учетом реальных и потенциальных возможностей для снижения риска возникающих угроз и устранения слабых сторон.

В соответствии с данной методикой, дается характеристика внешней деловой окружающей среды, оценивается ресурсный потенциал предприятия, выявляются сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы, а также определяются ключевые факторы успеха и отличительные возможности предприятия к развитию. В последующем происходит формулирование стратегии развития, ее оценка и мероприятия по ее реализации.

Одним из основных недостатков Гарвардской школы можно выделить харак- терный субъективный подход в определении сильных и слабых сторон предприятия, имеющихся возможностей и потенциальных угроз. Вместе с тем, указанные факторы целесообразно определить и классифицировать по принципу степени их влияния на основные финансовоэкономические показатели деятельности предприятия.

Второй популярной моделью стратегического планирования является модель Игоря Ансоффа. Полная модель подробно детализирована, сложна для понимания и, следовательно, имеется вероятность снижения эффективности процесса стратегического планирования при ее применении. Если попытаться ее упростить, то формирование стратегических планов включает в себя следующие этапы:

• -    оценка внешней среды предприятия;

• -    определение основных целей под воздействием внешних сигналов экономической среды;

• -    оценка ресурсного потенциала, необходимого для достижения поставленных целей;

• -    определение стратегического бюджета;

• -    взаимодействие финансовой стратегии, стратегии диверсификации, административной стратегии и стратегии расширения рынка.

Данная модель формирования стратегии бизнеса принципиально отличается от Гарвардской группы модель, которая при создании стратегии развития учитывает в основном только ценности и желания топ-менеджмента. Ансофф предпочел заост- рить внимание на формализации заданных целей. Кроме того, сам процесс формирования стратегии развития представляет собой схему из 57 блоков, где на каждом этапе создания стратегического плана имеется подробное описание списка факторов, от которых зависят принимаемые решения разработчиками.

Проведя анализ упрощенной модели И. Ансоффа, можно сделать вывод о том, что определение целей развития предприятия происходит в зависимости от состояния внешней экономической среды. В соответствии с первоначально сгенерированными целями стратегического развития осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды. Главной задачей данного анализа является формирование возможностей принятия эффективных управленческих решений с учетом освоенных рынков и диверсификации самого бизнеса.

Главным негативным моментом модели И. Ансоффа является громоздкость и сложность применения его модели в реальной жизни. Еще одним недостатком можно отметить тот факт, что большее внимание уделяется финансовому и административному аспектам стратегии, не принимая во внимание инновационные составляющие развития предприятия и способы обеспечения конкурентоспособности на кадровом рынке. Учитывая происходящие процесса глобализации мирового экономического пространства, можно отметить, что такой подход затрудняет реализацию повышения эффективности стратегического планирования.

Еще одной из базовых школ стратегического планирования является модель Г. Стейнера.

Разработка стратегического плана в соответствии с методикой Г. Стейнера происходит следующим образом:

• -    на первом этапе при определении основных «предпосылок» формирования стратегии развития происходит оценка фундаментальных организационных социально-политических целей, ценностей высшего руководства, внешних и внутренних возможностей и проблем, сильных и слабых сторон предприятия;

• -    на этапе планирования определяются основная миссия компании, долгосрочные цели, «субцели», «субполитики», «субстратегии», среднесрочное программирование и программы;

• -    при реализации и стратегии задаются плановые цели, тактические планы и программы;

• -    в завершении происходит организация и развитие выполнения плана, пересмотр планов, проверка возможности реализации стратегии.

Главными недостатками модели Стейнера являются: отсутствие конкретных критериальных рамок распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; игнорирование процесса контроля и измерения потребностей высшего руководства; неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников формирования стратегии; определение основополагающими только организацион-ныхи социально-политических целей.

Система сбалансированных показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом заключается в следующем:

• -    формирование цели первого уровня;

• -    выбор общей стратегии развития;

• -    «балансировка» планов между планирование продаж, планированием финансов, планированием персонала, планированием процессов;

• -    формирование интегрированного стратегического плана развития бизнеса.

Целями первого уровня являются общие стратегические цели компании, цели второго уровня представляют собой основные показатели процессов, классифицированные по следующим направлениям деятельности предприятия: продукт, процессы, персонал и финансы.

Достоинствами модели Д. Нортона и Р. Каплана являются следующие: во -первых, имеется четкая обозначенная алгоритмизация поведения менеджмента по поводу формирования стратегии развития предприятия; во-вторых цели фирмы ранжируются и разграничиваются, разработаны мероприятия по достижению поставленных целей; в-третьих, внимание концентрируется на ключевых четырех направления деятельности предприятия (продукт, процессы, персонал, финансы).

Однако, данный методический подход имеет и ряд существенных недостатков. Во-первых, не регламентирован процесс определения целей стратегического развития, отсутствует механизм взаимного учета интересов высшего руководства (топ-менеджмента), работников предприятия и собственников бизнеса при формировании целей. Кроме того, модель системы сбалансированных показателей направлена на максимизацию прибыли фирмы, а не на повышение конкурентоспособности предприятия. Тем не менее, учредители и акционеры компании в большей степени заинтере- сованы именно в достижении конкурентного статуса в процессе функционирования предприятия и увеличении стоимости компании, а не только в максимизации прибыли [5].

Проведенный обзорный анализ позволяет создать механизм формирования стратегии, учитывающий все достоинства и недостатки описанных научных подходов по вопросам стратегического планирования, либо применить и внедрить в деятельность предприятия один из описанных методов в зависимости от определенной индивидуальной ситуации на промышленном предприятии и сгенерированных целей развития, учитывая специфику каждой из описанных школ стратегического планирования [7].