Методические подходы к управлению затратами

Бариленко В. И. считает: «постановка процесса управления затратами на предприятии состоит в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представлении их в виде, который был бы удобен для последующего анализа и принятия решений управленческого характера. Все это предрасполагает к увеличению эффективности хозяйственной деятельности, достижению более высоких темпов прироста прибыли и производственной рентабельности».

Управление расходами предполагает собой совокупность разнообразных мероприятий, ведущих к уменьшению и контролированию расходов.

Агарков А.П. обращает внимание: «принципы управления затратами являются наиболее общими, основополагающими правилами и рекомендациями, которые должны учитываться и выполняться на практике на каждом уровне управления».

Бутырнова Т.С. пишет: «механизм управления затратами является построением внутреннего экономического учета расходов и доходов по организации и по подразделениям, что позволяет выявить реальный финансовый результат функционирования организации, который не искажен бухгалтерскими проводками».

Анализируя управление расходами в качестве процесса необходимо выделить этапы:

– прогнозирование и планирование затрат;

– организация управления затратами;

– учет затрат;

– контроль, анализ затрат и производственных инвестиций для выработки решений управленческого характера, направленных на оптимизацию расходов, которые связаны с производственно-коммерческой деятельностью организации;

– стимулирование персонала;

– принятие решений управленческого характера в отношении эффективности системы управления затратами в организации.

Предприятие считается главнейшим компонентом результативного управления расходами. Им определяется, кто именно, когда, с применением, каких именно документов и информации, какими методами реализовывает управление расходами; формируются центры ответственности и центры возникновения расходов; ведется создание иерархической концепции многофункциональных и линейных взаимосвязей экспертов и менеджеров, которые объединены управлением расходами. Координирование, урегулирование и заменимость расходов (нормативный метод) – это сравнение фактических расходов с плановым уровнем своевременных мер, нацеленных на устранение расхождений. Грачев А. В. считает: «своевременная координация и регулирование затрат дают возможность организации избежать серьезных срывов в выполнении планового экономического результата деятельности».

Учет в качестве компонента управления расходами необходимо с целью подготовки сведений, на основе которых станут восприниматься решения управленческого характера. В рыночной экономике учет делится на два вида: производственный и финансовый. Производственный учет, как правило, отождествляют с учетом производственных расходов и сложением себестоимости продукта. В своем формировании производственный учет реорганизовался в управленческий учет, который предполагает собой активный механизм управления предприятием.

Производственный учет нацелен на способ отражения производственных расходов, а управленческий - на исследование условий, утверждение решений, изучение запросов покупателей информации, исследование отклонений от типичных расходов. Финансовый учет обязан обеспечивать сведения пользователям вне предприятия, и предполагает сравнение расходов, и прибыли в целях высчитывания прибыли.

По причине того, что финансовый и управленческий учет используются в организации с учетом применения одного информационного банка, а именно, сведений синтетических и аналитических счетов, то способы управления расходами не стоит разделять по принадлежности к разновидностям учета.

Операционный анализ является элементом оценки эффективности стратегии управления затратами на предприятии, сущность которого состоит в изучении взаимосвязи финансовых итогов работы субъекта хозяйствования от потерь и размера производства и продаж продукции, услуг, товаров.

Елисеева А.С. пишет: «этот вид анализа считают одним из самых результативных средств прогнозирования и планирования деятельности организации, он может использоваться в ценообразовании». В научной литературе вместо определения «операционный анализ» могут применяться определения «анализ безубыточности», «CVP-анализ (costs, volume, profit – анализ «затраты-объем-прибыль»)».

Исследование связей между размерами реализации, расходами и прибылью предполагает собой главный подход рассмотрения деловой активности компании. Основная задача данного исследования состоит в оценке динамики прибыли в зависимости от изменения выпуска и потерь, а основным признаком считается точка безубыточности.

Точка безубыточности (ТБ) считается размером изготовления и продаж продукции, при котором затраты станут возмещаться прибылью, а при изготовлении и реализации любой последующей единицы продукции компании начинает получать доход. Бобылева А. З. отмечает: «точка безубыточности может быть определена в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемой величины прибыли».

Установление точки безубыточности предполагает систематизацию расходов на переменные и постоянные. Базой разделения расходов на переменные и постоянные считается поведение расходов, то есть характер перемен расходов в зависимости от перемен в степени деловой активности (размера производства либо объема продаж). Переменные расходы в сумме изменяются прямо пропорционально переменам в степени деловой активности, при этом вычисленные на единицу продукта предполагают собой постоянные. Постоянные расходы в сумме не изменяются в случае перемены степени деловой активности, они сравнительно неизменны, но при расчете на единицу изменяются при переменах в степени производства. Однако значительная доля расходов не обладает линейной зависимостью от силы производства. Согласно суждению Борисова Е.Ф.: «нелинейные затраты сложно планировать, однако их также требуется учитывать в случае принятия решений управленческого характера».

Необходимо сделать вывод, что систематизация расходов на переменные и постоянные предполагает знание способов их деления и предполагает собой ответственную стадию, предшествующую установлению точки безубыточности.

Обычно точку безубыточности рассчитывают в натуральном выражении -отношением постоянных затрат к удельному маржинальному доходу и в стоимостном выражении - отношением постоянных затрат к доле маржинального дохода в выручке.

Точка безубыточности (порог рентабельности) является такой выручкой (или количеством продукции), которой обеспечивается полное покрытие всех условно-постоянных и переменных затрат при нулевой прибыли. Всякое изменение выручки в данной точке влечет за собой возникновение прибыли или убытка.

Порог рентабельности может быть определен и графическим, и аналитическим способом.

В случае использования графического метода точка безубыточности (порог рентабельности) находится так:

• 1)    на оси У находим значение постоянных затрат и наносим линию постоянных затрат на график, для чего проводим прямую, которая параллельна оси Х;

• 2)    выбираем определенную точку на оси Х, то есть какую-либо величину объемов реализации, рассчитываем для этого объёма размер совокупных затрат (переменных и постоянных). Строим на графике прямую, которая отвечает данному значению;

• 3)    выбираем опять любую величину объемов реализации на оси Х и для нее находим величину выручки от продаж.

Строим прямую, которая отвечает данному значению. Точка безубыточности на графике является точкой пересечения прямых, которые построены по значению совокупных затрат и валовой выручки. В точке безубыточности выручка, получаемая организацией, равна ее совокупным затратам, в то же время прибыль равна нулю. Величина прибыли или убытков заштрихована. Если организация реализует продукции меньше пороговой величины реализации, то она терпит убытки, если больше – извлекает прибыль.

Размер прибыли или убытков заштрихован. В точке безубыточности получаемая выручка равна совокупным затратам организации, в то же время прибыль равна нулю. В точке безубыточности выручка называется пороговой выручкой. Величину реализации в точке безубыточности соответственно называют пороговым объемом производства (реализации).

Управление расходами предполагает собой главный механизм в организации производственной деятельности предприятия. Управление расходами предполагает собой не уменьшение расходов, что способно спровоцировать за собой снижение производства, а наиболее эффективное применение ресурсов организации, их сбережение и максимизация отдачи от них на абсолютно всех этапах хода производства. Грамотное управление расходами в нынешних колеблющихся финансовых условиях и жесткой конкурентной борьбы поспособствует продуктивной финансово-хозяйственной деятельности организации.