Методический подход к оптимизации бизнес-процессов на основе анализа параметров дифференциации в рамках разработки и реализации конкурентной стратегии компании

Вопросам стратегического управления конкурентоспособностью компаний посвящено значительное количество трудов российских и зарубежных авторов. Среди зарубежных авторов следует, прежде всего, отметить М. Портера, согласно которому «разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей» [1]. Как отмечено в его работе «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов с новым введением» («Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors with a new Introduction») [2]: «компании достигают конкурентоспособности посредством одного или нескольких комбинаций из трех подходов: дифференциация, минимизация издержек или фокусирование». Важно подчеркнуть, что конкурентоспособность при реализации указанных стратегий будет отражена в различных параметрах. Так, в той же работе отмечено, что: «компании, использующие стратегию дифференциации, добиваются конкурентоспособности, выделяя свои продукты или услуги по сравнению с конкурентами, делая их уникальными».

В работе А. Аддае-Коранки (A. Addae-Korankye) [3] отмечено, что: «компании, использующие стратегию минимизации издержек, эффективно конкурируют на основе цены. Параметры конкурентоспособности в этом случае включают возможность снижения издержек, эффективность, жесткий контроль затрат, повышение объема производства с целью получения эффекта масштаба». В этой же работ отмечено, что: «компания, использующая стратегию фокусирования, формирует конкурентоспособность, концентрируя усилия на определенном региональном рынке или группе покупателей».

В течение ряда лет велась дискуссия об источниках устойчивой конкурентоспособности с выделением и противопоставлением двух подходов: позиционирования и ресурсной теории.

По мнению Дж. Барни (J.B. Barney) [4]: «если фирма реализует стратегию создания ценности, которая не может быть реализована никакими текущими или потенциальными конкурентами, такая фирма имеет конкурентное преимущество. Кроме того, конкурентное преимущество описывается как преимущество, которое имеет одна фирма относительно конкурирующих фирм. Другими словами, конкурентное преимущество существует, когда фирма может предоставлять те же преимущества, что и конкуренты, но с меньшими затратами (преимущество

В рамках ресурсной теории основой конкурентоспособности является наличие редких, ценных, неспособных к передаче и копированию ресурсов. По мнению Дж. Дирису (J.I. Dirisu) и др. [5], разнообразие ресурсов и барьеры их перемещения являются основой в различиях стратегий организаций. Иными словами, различия в привлекаемых ресурсах приводят к различию бизнес-моделей, предопределяя их в течение длительного времени. Если компания, обладающая ограниченными ресурсами, способна создавать ценность, а ее ресурсы не могут быть скопированы ее конкурентами или легко заменены другими ресурсами, то такая компания занимает доминирующее положение и, следовательно, получает условия, обеспечивающие ей достижение устойчивой конкурентоспособности и избыточной прибыли.

На протяжении последних лет было приведено много критических замечаний относительно подхода позиционирования, что привело к появлению ресурсного подхода, основанного на широко известных взглядах ряда авторов, таких как Б. Вернерфельт, Е. Пенроуз (B. Wernerfelt, E. Penrose), Дж. Штальк, Ф. Эванс (G. Stalk, P. Evans) [6]. Ресурсная теория предполагает, что конкурентоспособность достигается путем правильного использования редких ресурсов в долгосрочной перспективе. Несмотря на небольшое различие, существует общее мнение относительно того, как ресурсы определяют возможности, обеспечивающие формирований компетенций, которые трудно скопировать конкурентам.

В рамках ресурсного подхода исходная точка для источников конкурентоспособности находится внутри компании, а не начинается с рассмотрения проблем, связанных со структурой рынка. При этом любая стратегия может считаться успешной, только при условии ее положительной оценки потребителями. Данный факт возвращает нас к положениям школы позиционирования.

Таким образом, можно сделать вывод о применимости обоих подходов в комплексе для более глубокого понимания природы и источников конкурентоспособности. Использование ресурсов и соответствующих им компетенций никак не опровергает позиционные условия на рынке, которые, в свою очередь, могут быть обусловлены этими факторами. Помимо привлечения редких ресурсов и формирования на их базе отличительных компетенций для компании важны и мероприятия по захвату рыночной позиции, что соответствует трем направлениям конкурентной стратегии М. Портера. Способность фирмы приобретать и поддерживать конкурентоспособности тесно связана с рыночной структурой, поскольку она может помочь компаниям достичь неожиданно высоких уровней прибыли. При этом ключевые параметры конкурентоспособности могут быть выражены в следующем перечне характеристик: сосредоточиться на потребностях клиентов; основываться на ключевых компетенциях компании; создавать систему непрерывного улучшения стратегии; формировать соответствующие стратегии мероприятия оперативного уровня.

Продолжением представленных идей является теория динамических способностей, в рамках которой считается, что перспективность компании определяется первенством не на современных, а на будущих рынках. Будущие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию.

К. Прахалад, Г. Хэмел (C.K. Prahalad, G. Hamel) [7] отказались от традиционных принципов стратегического планирования и ввели в оборот такие термины, как «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», которые означают прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. По их мнению, для завоевания места на рынках будущего следует не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а отодвигать цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все структурные подразделения движутся к цели согласованно, то необходимые ресурсы следует наращивать по мере продвижения к цели.

Данный подход позволяет по-новому взглянуть на проблему формирования конкурентоспособности компании. Можно утверждать, что обеспечение конкурентоспособности может быть достигнуто различными уникальными комбинациями ее параметров, генерируя при этом несколько вариантов развития конкурентоспособности в будущем.

Подход также позволяет провести некоторую параллель с концепцией партнерских отношений, центром которой является так называемое стратегическое партнерство, нацеленное на взаимовыгодное создание и распределение ценности [8]. Данный подход относится к новому глобальному рынку, который привел к более сложной и динамичной форме конкуренции, благодаря динамическим возможностям и так называемой гиперконкуренции [9].

Гиперконкуренция является, по существу, следствием динамики стратегического управления среди глобальных и инновационных

Согласно теории динамических способностей все параметры конкурентоспособности, которые эффективно используют структуру рынка, являются временными, поэтому компаниям для поддержания превосходной производительности необходимо концентрироваться на инструментах адаптации [11].

В начале XXI в. ресурсная теория трансформировалась в более динамичную концепцию «экономики знаний», характеризующуюся достижением конкурентоспособности путем формирования основных ключевых компетенций [12]. Для данной концепции, как и для теории динамических способностей, характерно представление о том, что конкурентная динамика спроса и предложения постепенно устраняет любые возможные конкурентные преимущества. Поэтому стратегическое управление должно сосредоточиться на формировании параметров конкурентоспособности, основанных на нематериальных активах или «знаниях», на первый план выходят такие параметры деятельности, как наличие сильного лидерства, адаптивной организационной культуры, создание систем развития персонала и т. п.

В теории экономики знаний основным носителем конкурентоспособности является творческий сотрудник и игнорирование развития сотрудника приводит к производству несовершенных продуктов компании, а конкурентоспособность достигается благодаря навыкам, умственным способностям, организационным ценностям, которые создают устойчивые преимущества компании.

Вместе с тем в последнее время появились точки зрения, обозначающие отраслевую специфику конкурентоспособности [13]. Промышленные организации все больше привержены подходу, изложенному в теории позиционирования. Сторонники данной точки зрения считают, что производительность компании во многом определяется структурой отрасли, поскольку производственная деятельность требует значительных вложений капитала и не может функционировать, исключительно опираясь на креативность и адаптивность сотрудников, как это возможно в сервисных организациях.

Материалы и методы

С методической точки зрения реализация указанных выше походов к разработке конкурентной стратегии в настоящее время реализуется путем применения достаточно широкого набора управленческих инструментов, включая сетевые и стейкхолдер-ские модели, систему сбалансированных показателей, AGILE и SCRUM технологии, менеджмент быстрого реагирования, а также принципы работы, укладывающиеся в методологию управления бизнес-процессами и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Management (BPM), Business Process Reengineering (BPR), в том числе на основе идеологии бережливого производства.

Методологическая база процессного подхода представлена сегодня работами таких авторов, как Андреева Е.С., Банчук Г.Г., Коптелова Л.В., Vergidis K., Tiwari A., Maieed B., Gröger C., Schwarz H., Mitschang B. и др. [14; 15; 16; 17; 18], рассматривающих проблематику совершенствования бизнес-процессов с общетеоретических и логико-структурных позиций. Реинжиниринг бизнес-процессов используется компаниями с целью освоения новых путей повышения конкурентоспособности, однако в методологии процессного подхода существует, тем не менее, разрыв между целевой ориентацией реинжиниринга и конкурентной стратегией компании. Схематично изображение любого процесса можно представить как логическую последовательность шагов или операций по преобразованию «входов» в «выходы», а также соответствующие взаимосвязи между отдельными элементами. Управление процессом включает в себя точное определение и документирование процедур управления процессом. Методами, которые используются для контроля и улучшения процессов, являются методы статистического контроля процесса, анализ эффектов режима отказа, проверка ошибок, выборка и проверка и др.

Реализация процессного подхода в рамках стратегического управления конкурентоспособностью предполагает определение бизнес-процессов, которые следует подвергать оценке и последующей модификации в соответствии с выбранной конкурентной стратегией. В этой связи возникает ряд вопросов в отношении объекта оценки и анализа, а также методических аспектов указанных процедур, в том числе необходимо сформировать перечень измеряемых показателей бизнес-процессов, периодичность осуществления процедур анализа и регулирования, учесть организационные аспекты.

Предлагаются следующие ключевые шаги разработанной методики.

• 1.    Определение позиции компании по параметрам «ценовая позиция и издержки». Данные характеристики являются комплиментарными и отражают весь спектр факторов, воздействующих и включенных в бизнес-модель компании.

• 2.    Построение матрицы идентификации конкурентной стратегии. Стратегические реакции в рамках предлагаемой матрицы упорядочены исходя из природы параметров конкурентоспособности участников конкретного рынка, основанных на уникальных отличительных свойствах бизнес-модели ценимых потребителем настолько, что он готов платить цену, превышающую среднюю цену по соответствующему рынку. Компании, имеющие возможность конкурировать со значениями цены выше единицы, должны использовать стратегию дифференциации, трансформируя бизнес-модель по значимым для потребителя параметрам: качество товара, способы платежа, условия доставки и т. д. Позиция такого участника измеряется относительной величиной завышения цены, поскольку компания заставляет рынок платить цену, обусловленную особыми параметрами дифференциации бизнес-модели. Для компании такого типа приоритетными являются бизнес-процессы, позволяющие контролировать и улучшать качество, создавать издержки переключения покупателей, а также настраивать сервисные процессы.

В результате предложенного алгоритма должен быть сформулирован перечень параметров дифференциации компании внутри потребительских сегментов. Представленная ниже иллюстрация позволяет отразить восприятие отдельными сегментами потребителей параметров дифференциации, базирующихся на анализе отношения к атрибутам товара (рисунок 1) .

I «С» ]

Параметр дифференциации /

Differentiation parameter

Границы предпочтений сегмента / Segment Preference Boundaries

Центры позиционирования / Positioning centers

Рисунок 1. Параметры дифференциации бизнес-модели

Figure 1. Business model differentiation options

Считается, что бизнес-модель хорошо дифференцирована, если кривые приверженности имеют малую «зону безразличия». В этой зоне потребителям все равно, какой товар купить. Если существует сегмент рынка, центр предпочтений которого лежит в середине получившейся зоны безразличия, то его потребители не будут удовлетворены.

Правильно дифференцированные компании « А » и « С » обозначены сплошными жирными линиями, они наиболее точно покрывают требования потребителей соответствующего сегмента. Компания, обозначенная тонкой линией, должна пересмотреть бизнес-модель для формирования четких параметров дифференциации внутри потребительских сегментов. Как было отмечено выше, изучение параметров дифференциации бизнес-модели необходимо дополнить потребительскими оценками, что позволит модифицировать бизнес-процессы для более значимых параметров дифференциации.

Для этого предполагается использование методики Voice of the customer [19, 20], в рамках которой определяются основные параметры бизнес-модели, узнаваемые и ценимые клиентами.

Другим параметром конкурентоспособности является способность сформировать себестоимость ниже средней по рынку. Данное преимущество может проистекать за счет особенностей привлечения ресурсов, различных эффектов, обусловленных технологиями организации бизнес-процессов, институциональными и инфраструктурными условиями и т. д. Такое конкурентное преимущество позволяет удерживать цену ниже, чем в среднем у производителей данного рынка, и реализуется в рамках стратегии

Кроме того, в качестве параметров конкурентоспособности могут быть возможности привлекать инвестиционные ресурсы для масштабирования эффективной бизнес-модели, которой характерны цены выше, чем среднеотраслевые, а издержки ниже, чем среднеотраслевые, а также факторы, обусловливающие скорость выхода из бизнеса при условии его убыточности или пересмотре бизнес-модели с использованием методик анализа ценностной цепочки.

На следующем шаге предлагаемого алгоритма требуется установление связи параметров конкурентоспособности и бизнес-процессов компании. Данное исследование следует проводить с помощью регрессионного анализа, что позволит проверить гипотезу о том, что реализация отдельных бизнес-процессов оказывает положительное влияние на параметры конкурентоспособности. Используемая модель представляет собой множественную линейную регрессию, которая связывает переменные конкурентного преимущества с оценками осуществления бизнес-процесса, модель имеет следующий вид (таблица 1):

у = PijXij + Po + №, где y – зависимая переменная конкурентного преимущества; X – факторный показатель характеристик соответствующего бизнес-процесса.

Таблица 1.

Параметры регрессионной модели

Table 1.

Regression Model Parameters

Тестируемые параметры конкурентоспособности Tested competitiveness parameters

Факторные характеристики Factor Characteristics

Y 1 – Совокупное качество продукции Total product quality Y 2 – Надежность доставки Delivery reliability Y 3 – Дизайн продукта | Product design Y 4 – Скорость обновления ассортимента Assortment update rate

X 1 – Ориентация бизнес-процессов на потребности клиента | Orientation of business processes to customer needs X 2 – Наличие системы управления бизнес-процессами Availability of a business process management system X 3 – Наличие модуля оценки мнения потребителей The presence of a module for assessing consumer opinions X 4 – Предварительный, промежуточный и итоговый контроль качества продукта | Preliminary, intermediate and final product quality control X 5 – Наличие подсистемы постоянных улучшений бизнес-процессов | The presence of a subsystem of continuous improvement of business processes

В результате моделирования тестируются 4 различных варианта (рисунок 2).

По результатам анализа должны быть определены конкурентные преимущества и конкурентные отставания. Сравнение показателей может быть осуществлено по методу конкурентного профиля, когда наилучший показатель выделяется и соединяется линией, что облегчает процесс анализа, или на основе классического многоугольника конкурентоспособности.

Использование представленной методики позволит взаимоувязать конкурентную стратегию компании и соответствующие ей конкурентные преимущества и бизнес-процессы компании в рамках общей методологии процессного подхода в стратегическом управлении конкурентоспособностью компании.

§   2 8   « я м о Е " д С о я 8 О ю Q S Рн 45 2 § « у Д ^ с/з £ s V Д Ю 5 -S Й к 5 S SS£° g £ ° й д К й о 8 g .о О ® й ^ О			Цели организации связаны с потребностями и ожиданиями клиентов | Organization goals related to customer needs and expectations	5 – признак присутствует в
			Планирование, проектирование, разработка, производство, поставка и поддержка товаров и услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов | Planning, design, development, production, supply and support of goods and services to meet the needs and expectations of customers
			Активное управление отношениями с клиентами для достижения устойчивого успеха | Active customer relationship management for sustainable success
3 о С ° Н i     Д О О г? <я S CD 5 Д о щ гД » S  (Я  сл ^Ig * у н « ig ™ с 8   И 4 >> Я дэ й			Наличие общих ценностей и моделей поведения на всех уровнях организации | The presence of common values and behaviors at all levels of the organization
			Наличие ИТ систем управления бизнес-процессами | Availability of IT systems for business process management	„-	полной мере | the sign is present in full
			Стандарты управления бизнес-процессами | Business Process Management Standards		4 – признак, возможно, присутствует | sign may be present
§ S    й °8 § S g й g 8 8 Й  м  $-1  СЛ  сл 8 5   * 2 я 2 н 2 -а Я ^ и ° m К     8 X о S Е S			Проведение опросов для оценки удовлетворенности потребителей, передачи результатов и принятия соответствующих мер | Conducting surveys to assess customer satisfaction, transmit results and take appropriate measures
					3 – признак присутствует фрагментарно | the sign is fragmented
			Содействие сотрудничеству с организациями – потребителями | Promoting collaboration with consumer organizations
					2 – признак отсутствует | no sign
« 8 £1 2 о & я ® Е 8 >Д м р о я S ^ ^4 Й 2 2 В ° н 2 д E-ч Q И ч—< О S Н   45 ^ s 5 д >> m Д а в«2 1। Щ Ю 45 С у Н U - ° i 5 & 5 2 X ^ и д			Взаимозависимость процессов и анализ влияния изменений отдельных процессов на систему в целом | Interdependence of processes and analysis of the influence of changes in individual processes on the system as a whole
			Установление полномочий, ответственности и подотчетности за бизнес- процессы | Establishment of authority, responsibility and accountability for business processes
			Информационное обеспечение мониторинга, анализа и оценки эффективности всей системы | Information support for monitoring, analysis and evaluation of the effectiveness of the entire system.

Участие в общественных организациях, деловых объединениях, муниципальных советах, комиссиях, рабочих группах по вопросам развития предпринимательства | Participation in public organizations, business associations, municipal councils, commissions, working groups on entrepreneurship development

Оценка возможности решения вопросов и выражения экспертного мнения в работе указанных структур | Assessment of the possibility of resolving issues and expressing expert opinion in the work of these structures

Рисунок 2. Параметры оценки бизнес-процессов компании

Figure 2. Parameters for evaluating company business processes

Результаты

Разработанная методика была апробирована на примере предприятий кожевенной промышленности Республики Ирак. Основные производители, формирующие рынок продаж изделий из кожи в Республике Ирак, представлены 2 видами импортеров: производители из Китая, производители из Турции и одним внутренним производителем – Государственной компанией текстильной и кожевенной промышленности

Параметры для построения матрицы конкурентной стратегии, 2018 год

(State Company for Leather Industries), являющейся объектом настоящего исследования.

В результате использования предложенного алгоритма было осуществлено позиционирование участников рынка изделий из кожи Республики Ирак на основе матрицы определения конкурентной стратегии (таблица 2).

Построим по данным таблицы комплексную матрицу определения конкурентной стратегии (рисунок 3).

Таблица 2.

Table 2.

Parameters for building a matrix of competitive strategy, 2018

Параметры построения матрицы Matrix construction options	Китайские производители Chinese manufacturers	Турецкие производители Turkish manufacturers	Государственная компания кожевенной промышленности State Company for Leather Industries
Отношение издержек к среднему значению по рынку | Cost-to-Market Ratio	0,7–0,8	0,9–1,0	1,2–1,3
Отношение цены к среднему значению по рынку The ratio of price to market average	0,9	1,1	1,2–1,3

Рисунок 3. Матрица определения конкурентной стратегии участников рынка продаж продукции из кожи Республики Ирак, 2018 г.

Figure 3. Matrix for determining the competitive strategy of the participants in the leather products sales market of the Republic of Iraq, 2018

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что State Company for Leather Industries действует в рамках стратегии дифференциации, то есть использует конкурентные преимущества путем создания отличительных характеристик товара, издержек переключения и т. п.

Далее определим параметры дифференциации продукции компании State Company for Leather Industries с помощью инструментов опроса. Исследование было проведено отделом маркетинга State Company for Leather Industries

Ранжирование параметров дифференциации деятельности компаний на рынке продаж продукции из кожи Республики Ирак

Table 3.

Ranking of parameters for differentiating companies in the market for leather products from the Republic of Iraq

Параметры дифференциации продукции Product differentiation options	Оценка | Assessment					∑ fixi	Средневзвешенная оценка | Weighted average rating	Относительный вес | Relative weight, %	Ранг Rank
	5	4	3	2	1
Качество кожи | Skin quality	67	33	0	0	0	467	4.67	17.4	3
Материал изделия (натуральный, искусственный) Product material (natural, artificial)	77	21	2	0	0	475	4.75	17.8	1
Модель и дизайн изделия Product model and design	79	12	9	0	0	470	4.70	17.5	2
Качество пошива | Sewing quality	44	52	4	0	0	440	4.40	16.4	4
Внутренняя отделка (подклад) Interior decoration (lining)	46	44	8	2	0	434	4.34	16.2	5
Цена | Price	16	64	16	4	0	392	3.92	14.7	6
Всего | Total						2678		100%

Результат ранжирования предпочтений клиентов подтверждает вывод о использовании State Company for Leather Industries стратегии дифференциации. Клиенты ставят качественные параметры изделия на первое место, а ценовой параметр учитывается последним.

Далее проведем конкурентный анализ продукта с точки зрения клиентов. Результаты сравнения помогают позиционировать продукт на рынке, а также оценить удовлетворенность клиента. Для каждого продукта клиент дает

Таблица 4.

Результаты оценки параметров дифференциации для State Company for Leather Industries

в Багдаде на Национальной выставке одежды и текстиля в 2017, 2018 гг. В опросе приняло участие свыше 100 респондентов, для оценки ответов была использована пятибалльная шкала (5 – отлично; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно (в основном соответствует); 2 – неудовлетворительно (соответствует отчасти); 1 – плохо (не соответствует ожиданиям).

В таблице 3 приведем данныны ранжирования параметров дифференциации деятельности компаний на рынке продаж продукции из кожи Республики Ирак.

Таблица 3.

от 1 до 5 оценок против каждого требования к клиенту, от «отлично» до «плохо», а именно: (5 – отлично; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно (в основном соответствует); 2 – не очень удовлетворительно (соответствует отчасти); 1 – плохо (не соответствует ожиданиям).

Представим сравнительную оценку изделий из кожи, произведенных в Ираке (State Company for Leather Industries в Багдаде), Турции и Китае (таблицы 4–6).

Table 4.

Differentiation Parameter Results for State Company for Leather Industries

Параметры дифференциации продукции Product differentiation options	Оценка | Assessment					∑ fixi	Средневзвешенная оценка | Weighted average rating	Относительный вес | Relative weight, %	Ранг Rank
	5	4	3	2	1
Качество кожи | Skin quality	40	42	12	6	0	416	4,16	18,1	2
Материал изделия (натуральный, искусственный) Product material (natural, artificial)	38	50	8	4	0	422	4,22	18,3	1
Модель и дизайн изделия Product model and design	14	40	38	4	4	356	3,56	15,4	6
Качество пошива | Sewing quality	20	42	28	8	2	370	3,70	16,1	4
Внутренняя отделка (подклад) Interior decoration (lining)	16	50	32	2	0	380	3,80	16,5	3
Цена | Price	18	32	44	4	2	360	3,60	15,6	5
Всего | Total						2304		100%

Таблица 5.

Результаты оценки параметров дифференциации для продукции Китайских производителей

Table 5.

The results of the assessment of differentiation parameters for products of Chinese manufacturers

Параметры дифференциации продукции Product differentiation options	Оц енка |		Assessment			∑ fixi	Средневзвешенная оценка | Weighted average rating	Относительный вес | Relative weight, %	Ранг Rank
	5	4	3	2	1
Качество кожи | Skin quality	12	24	50	10	4	330	3,30	15,2	6
Материал изделия (натуральный, искусственный) Product material (natural, artificial)	10	38	36	8	8	334	3,34	15,4	5
Модель и дизайн изделия Product model and design	30	42	26	2	0	400	4,00	18,4	1
Качество пошива | Sewing quality	28	32	36	2	2	382	3,82	17,7	2
Внутренняя отделка (подклад) Interior decoration (lining)	22	26	42	10	0	360	3,60	16,7	3
Цена | Price	20	32	38	6	4	358	3,58	16,6	4
Всего | Total						2164		100%

Таблица 6.

Результаты оценки параметров дифференциации для продукции Турецких производителей

Table 6.

The results of the evaluation of differentiation parameters for products of Turkish manufacturers

Параметры дифференциации продукции Product differentiation options	Оценка | Assessment					∑ fixi	Средневзвешенная оценка | Weighted average rating	Относительный вес | Relative weight, %	Ранг Rank
	5	4	3	2	1
Качество кожи | Skin quality	12	24	50	10	4	275	2,75	14,30	5
Материал изделия (натуральный, искусственный) Product material (natural, artificial)	10	38	36	8	8	362	3,62	18,82	2
Модель и дизайн изделия Product model and design	30	42	26	2	0	217	2,17	11,28	6
Качество пошива | Sewing quality	28	32	36	2	2	344	3,44	17,89	4
Внутренняя отделка (подклад) Interior decoration (lining)	22	26	42	10	0	380	3,80	19,76	1
Цена | Price	20	32	38	6	4	345	3,45	17,94	3
Всего | Total						1923		100%

Обсуждение

На основании результатов анкетного опроса потребителей относительно параметров дифференциации продукции State Company for Leather Industries и ее основных конкурентов на иракском рынке изделий из кожи можно сделать следующие выводы: продукция State Company for Leather Industries значительно превосходит товар китайского и турецкого производства по характеристикам материала – выделке, мягкости и прочности кожи. В Багдаде преимущественно производятся мужские куртки из натуральной кожи, что отвечает запросам потребителей, предпочитающих натуральную кожу искусственной. По остальным параметрам дифференциации турецкие и китайские производители опережают State Company for Leather Industries.

При этом параметры дизайна изделия получили наибольшую оценку потребителей для изделий китайского производства, кожевенная фабрика в Багдаде медленно обновляет модельный ряд, имеет узкий ассортимент мужских курток и не учитывает в достаточной степени требования современной моды.

Потребители отметили более высокое качество пошива курток турецкими производителями по сравнению с качеством State Company for Leather Industries. Причиной является использование в производственном процессе технологически устаревших швейных машин и отсутствие их регулярного технического обслуживания, а также относительно низкий уровень квалификации персонала. Следовательно, компании-конкуренты используют современные швейные машины и обладают эффективным персоналом.

Также изделия компаний конкурентов отличаются более высоким качеством внутренней отделки и подклада, применением натуральных тканей. Причина отставания State Company for Leather Industries по данному параметру заключается в отсутствии широко выбора тканей для пошива подклада курток. Помимо вышесказанного потребители отметили относительно высокие

Сравнительный анализ рассмотренных параметров дифференциации (рисунок 4) позволяет обозначить направления изменения бизнес-процессов State Company for Leather Industries исходя из существующей конкурентной стратегии.

■ Государственная компания кожевенной промышленности / State Company for Leather Industries

■ Китайские производители /Chinese manufacturers

• ■ Турецкие производители / Turkish manufacturers

Рисунок 4. Компаративный анализ параметров дифференциации компаний на рынке кожаных изделий Республики Ирак

Figure 4. Comparative analysis of the differentiation parameters of companies in the leather goods market of the Republic of Iraq

Заключение

Проведенное исследование свидетельствует в целом об отставании State Company for Leather Industries от конкурентов по параметрам дизайна изделий, качества пошива и внутренней отделки. Компания должна учитывать данные отклонения, вызванные невыполнением требований клиентов, посредством модификации своих ключевых бизнес-процессов. Проблемы производственных предприятий в Ираке в последние годы обусловлены изменениями в предпочтениях клиентов и усилением конкуренции со стороны импортеров. Предпочтения потребителей в значительной степени изменяются под усливиющимся конкурентным давлением, что вынуждает State Company for Leather Industries адаптировать свою продукцию для удовлетворения потребностей потенциальных покупателей.

Предложенный методический подход и проведенный анализ определяют дальнейшие задачи оптимизации бизнес-процессов компании, для того чтобы сформировать необходимые конкурентные преимущества. Для улучшения положения на рынке State Company for Leather Industries необходимо искать современные способы совершенствования своих бизнес-процессов.