Методическое обеспечение управления человеческими ресурсами инновационных проектов предприятия

Ежедневное совершенствование и повсеместное внедрение передовых технологий радикально изменяет уклад жизни нашего общества. В рамках политики опережающего развития Правительство РФ поставило задачу в кратчайшие сроки перевести экономику страны на инновационные рельсы, однако российские предприятия оказались не готовы к столь стремительным изменениям, и на текущий момент демонстрируют недостаточный уровень эффективности создания и продвижения продуктов научно-технического прогресса. Ключевым лимитирующим инновационное развитие фактором признаются человеческие ресурсы, являющиеся основным генератором новых идей и технологий. Однако добиться устойчивого роста эффективности проектов и проектных команд в целом оказывается не так просто, поэтому сегодня проблемам командной эффективности в инновационной деятельности уделяется много внимания в науке. Одни авторы пытаются установить закономерности влияния тех или иных факторов среды на протекание командных процессов [14; 15; 32]. Другие авторы полагают, что ключевые проблемы команд кроются в вынужденном применении параллельного проектирования, т. е. в «запараллеливании» проектных задач для ускорения реализации проектов (наиболее актуально в инновационных проектах), что по мнению авторов всегда приводит к дополнительным ошибкам [17; 22; 26; 28; 33]. Третья группа авторов [13; 16; 18; 19; 30; 31; 38; 43; 45] задается вопросом «Почему одни команды в динамически изменяющейся среде (среде реализации инноваций), стабильны, качественно и в срок решают поставленные задачи, а другие разрушаются, совершают ошибки и затягивают сроки? С чем это связано и как сформировать эффективную команду?». В рамках данного направления исследований можно особенно выделить разработки в области командного интеллекта. Согласно позициям авторов [41; 44] у команды, как единого организма, возникают свои обособленные мыслительные процессы, образующие «командный интеллект». Именно в особенностях функционирования интеллекта команды авторы видят причину ее эффективности или неэффективности.

В России проблемам формирования эффективных проектных команд уделяется меньше внимания, как правило исследования носят прикладной характер, изучаются аспекты функционирования команд в различных средах и их трансформация в современных экономических условиях [1–6; 9, 10]. Так или иначе, современные ученые стремятся постичь сущность понятия «эффективность команды» и выделить ключевые факторы ее достижения.

Сегодня понятие «эффективность команды» трактуется как: способность команды выполнять задачи, поставленные перед ней [12] или достигать целей группы при достижении целей индивидуальных [20]; уровень развития команды, когда вклад участников превышает вклад руководителя [37]; состояние, при котором команда лишена дисфункций [21]; результат воздействия ряда факторов [23]. Таким образом в науке нет единого взгляда ни на родовую категорию понятия «эффективность команды», ни на его содержание, ни на механизмы достижения, в силу чего отсутствует единый общепризнанный подход к достижению командой «эффективности» и формированию условий для ее развития. А именно эта потребность существует у современных предприятий, им нужны действенные механизмы распределения кадровых ресурсов и создания эффективных команд. Условием достижения командой эффективности современные авторы считают включение «ко- мандного интеллекта», именно коллективное размышление отделяет эффективные команды от неэффективных [34, 35]. Чем выше уровень сложности и инновационности проекта, тем выше потребность команды в адаптации и согласованности мышления [29], так как подобные проекты требуют высокого уровня концентрации внимания [41]. Сложность и специфика каждого отдельного проекта в сочетании с высоким уровнем взаимозависимости участников и неявностью причинноследственных связей возникающих событий затрудняют использование адаптационных методов на каждом этапе реализации проекта [15, 36]. Поэтому для проектов высокого риска (инновационных) требуется предварительная адаптация сотрудников, которая позволит выстроить единый вектор восприятия и скоординировать командное мышление. Данный подход отличается от общепринятых, при которых управленческие воздействия осуществляются уже после реализации рисковой ситуации [40]. Это всегда очень дорого обходится предприятию [39]. Поэтому основное внимание необходимо направить на более общие адаптационные процессы, связанные с укреплением доверия, достижением единого вектора восприятия, единой социальной идентичности [8; 11; 25]. Именно данные факторы позволяют эффективно справляться с неопределенностью, свойственной инновационным проектам [24; 25; 27; 42].

Теоретическое обоснование предлагаемой модели

Опираясь на теоретические положения описанных подходов, авторами была разработана модель формирования эффективных команд, реализующих инновации на предприятии. Модель состоит из трех этапов. В рамках первого (диагностического) этапа предлагается оценить готовность предприятия к внедрению механизмов кадрового обеспечения инновационных проектов и, в случае необходимости осуществить необходимые корректировки и тем самым адаптировать персонал, задав единый вектор восприятия и социальной идентичности сотрудников. Подробное описание реализации диагностического этапа можно найти в ранее опубликованной статье авторов [7]. В рамках информационного (второго) этапа предлагается сформировать базу данных по ключевым показателям работы сотрудников и реализуемых предприятием инновационных проектов. Третий (методический) этап подразумевает уже непосредственное распределение кадровых ресурсов между проектами (формирование команд) на базе методов портфельной оптимизации с целью достижения максимального экономического эффекта. Графически этапы модели отражены на рис. 1.

Для эффективного внедрения предлагаемой модели необходимо обеспечить ее качественной информационно-методической базой. От качества используемой информации и методов ее обработки зависит эффективность всего инструмента. Поэтому целью данной статьи является формирование методического обеспечения модели, т. е. описание требований к собираемой в ходе реализации модели информации, методов ее обработки и алгоритмов использования для принятий управленческих решений.

Предлагаемый методический подход требует создания и своевременного обновления обширной информационной базы, характеризующейся следующими особенностями:

• -    сложная внутренняя организация (состоит из нескольких крупных блоков);

• -    параллельная процессная логика блоков информационной базы (параллельно, поэтапно собирается информация о проектах, сотрудниках и командах);

• -    высокий уровень дифференциации собираемой информации (присутствие как финансовых, так и нефинансовых показателей, а также использование статистических и экспертных методов оценки);

• -    дуальная природа информационной базы (она, с одной стороны, является базой для принимаемых управленческих решений, с другой стороны, собирает «выходные» данные о результатах управленческих воздействий и частично является результатом применения предлагаемого методического подхода.

Для того, чтобы задать структуру информационной базы и выбрать адекватные методы сбора, вся необходимая для работы модели информация была классифицирована по следующим признакам: объект информации, способ получения, стадия обработки (табл. 1).

На основе проведенного анализа в структуре информационной базы мы выделили 3 информационных блока (согласно объектам исследования):

• -    экономический, раскрывающий информацию о характеристиках реализуемых проектов;

• -    кадровый, содержащий информацию об эффективности и рисках сотрудников, являющихся потенциальными участниками команд, реализующих инновационные проекты;

• -    командный, содержащий информацию об уже состоявшихся командах, осуществлявших реализацию инноваций на предприятии. Схематически необходимое информационное обеспечение предлагаемой модели отражено на рис. 2.

Формирование первого (экономического) информационного блока включает идентификацию предстоящих инновационных проектов, выбор критериев для оценки значимости проекта для предприятия, оценку и ранжирование проектов по показателям доходности, риска и социальной значимости и расчет интегрального показателя значимости каждого проекта и их итогового рейтинга. В рамках выделенных групп показателей предлагается применить следующие:

Рис. 1. Модель кадрового обеспечения инновационной деятельности

Таблица 1

Классификация информации, необходимой для реализации модели кадрового обеспечения инновационной деятельности (составлено авторами)

Классификационный признак	Вид информации	Содержание информации в предлагаемой модели
Объект	Относящаяся к характеристикам проекта	О доходности проекта
		О риске проекта
		О социальной (стратегической) важности проекта
	Относящаяся к характеристикам сотрудника	Об эффективности сотрудника
		О риске сотрудника
	Относящаяся к характеристикам команды	Об эффективности команды
		О риске команды
Способ получения	Статистическая	О доходности и рисках проектов
		О социальных, психофизиологических и интеллектуальных рисках сотрудников
		О перекрестной эффективности сотрудников
	Экспертная	О социальной (стратегической) значимости проекта
		О моральных, экономических и рисках неблагонадежности сотрудников
Характер (согласно стадии обработки)	Первичная	Полученная в ходе первичной диагностики
	Вторичная	Полученная на основе промежуточных результатов в ходе реализации модели

Показатели эффективности ранее действовавших проектных команд с точки зрения процента выполнения поставленных задач

Матрица перекрестной эффективности потенциальных участников КРИП МД учитывающая данные о ранее существовавших КРИП, данные групповой диагностики, и подвергаемая корректировкам после каждого завершенного инновационного проекта

Факторы кадрового риска в инновационной деятельности и прогнозируемые «рисковые» ситуации, позволяющие оценить эффективность сотрудников под влиянием рисковых факторов статистически (ограниченность времени, длительная перегрузка, многозадачность, недостаток информации, внешние помехи, групповое решение) и экспертным путем (противоречие с моральными принципами, несоответствие задание творческому потенциалу, квалификации и опыту, нарушение культурных норм)

Разработанные параллельные формы заданий для диагностики эффективности сотрудников (согласно должностной инструкции) в определенном на нервом этапе числе «рисковых ситуаций» инновационных проектов

Полученные в результате диагностики показатели индивидуальной и групповой эффективности сотрудника (включая должностной функционал, интеллект, память) в различных рисковых ситуациях

Полученные расчетным путем средние значения групповых и индивидуальных значений эффективности и риска (как отклонения эффективности) по каждому сотруднику (1ф1№ од, сг^)

Перечень предстоящих инновационных проектов

Ключевые критерии оценки значимости проектов для предприятия в рамках показателей доходности, риска и социальной значимости (NPV, PI, DPP, Inv, V, R, Sm и др.)

Оценки и ранги проектов по выбранным критериям. Интегральные показатели значимости для каждого проекта с учетом установленных весов (/р.)

Итоговый рейтинг проектов по степени значимости для предприятия и сформированные профили проектов (на основе сравнения фактических значений с пороговыми)

Экономический блок информационной базы

Командный блок информационной базы

Кадровый блок информационной базы

Проекты

Сотрудники

КРИП

Объекты информации

Рис. 2. Схема информационного обеспечения модели

• -    скорректированный на срок проекта чистый дисконтированный доход (NPV’), индекс доходности (PI) и скорректированный с учетом разной продолжительности инновационных проектов дисконтированный срок окупаемости (DPP’);

• -    объем инвестиционных затрат (Inv), интегральная экспертная оценка риска (R) и коэффици-

• ент вариации прибыли (V) для оценки риска проекта;

• -    интегральный показатель социальной (стратегической) значимости проекта, рассчитанный на основе экспертных оценок (Social meaning).

Экспертная оценка риска и социальной значимости осуществляется по пятибалльной шкале.

Затем полученные результаты переводятся в ранги (по степени убывания изучаемого признака). Расчет интегрального показателя производится по формуле средней взвешенной:

Ipi = ^TNPV ^{x W}NPV + P 14 ^{x W}PI + ^V 1nv ^{x w}Inv + ^rDPP X W_DPP + V r XW r +V v XW v + r_Sm X W_Sm,                      (1)

где IPl — интегральный показатель значимости проекта; rNVy — ранг проекта по критерию «NPV, скорректированный на срок проекта»; wNPW — вес критерия «NPV, скорректированный на срок проекта»;    — ранг проекта по критерию «индекс доходности (PI)»; wP1 — вес критерия «индекс доходности (PI)»;    — ранг проекта по критерию

«объем инвестиций (Inv)»; w^— — вес критерия «объем инвестиций (Inv)»;     — ранг проекта по критерию «срок окупаемости (DPP)»; wDPP — вес критерия «срок окупаемости (DPP)»;   — ранг проекта по критерию «экспертная оценка риска (R)»; wR — вес критерия «экспертная оценка риска (R)»; vv — ранг проекта по критерию «коэффициент вариации прибыли (V)»;    — вес критерия

«коэффициент вариации прибыли (V)»;    — ранг проекта по критерию «экспертная оценка социальной (стратегической) значимости проекта»;     — вес критерия «экспертная оценка социальной (стратегической) значимости проекта».

Параллельно со сбором и анализом информации о проектах целесообразно формирование базы данных о потенциальных участниках предстоящих инновационных проектов. В качестве основных характеристик нами предлагается оценивать эффективность работы сотрудников и риск, как меру отклонения эффективности в условиях психофизиологической и социальной напряженности (приближенных к условиям среды реализации инноваций). Основной принцип оценки эффективности и риска с указанием методов оценки приведены в табл. 2.

Таким образом, формирование второго (кадрового) информационного блока включает:

• -    выбор факторов риска, соответствующих среде реализации инновационных проектов и прогнозирование числа «рисковых ситуаций»;

• -    составление заданий для диагностики эффективности сотрудников в определенном на первом этапе числе «рисковых ситуаций»;

• -    диагностику эффективности сотрудника в различных рисковых ситуациях;

• -    оценку средних значений эффективности и риска (отклонения эффективности) по каждому сотруднику.

Реализация этапов кадрового блока позволит сформировать базу данных по индивидуальным и групповым показателям эффективности и риска сотрудников, что в совокупности с собранными данными экономического блока сформирует осно- ву для решения задач оптимизации состава команд, реализующих инновационные проекты на предприятии.

В силу реализации инновационной деятельности в групповом формате необходимо также учесть совместимость потенциальных участников проектных команд. Для решения данной задачи необходим «командный» блок информации, отражающий прогнозируемые результаты группового взаимодействия участников команд и подразумевающий:

• -    оценку эффективности всех команд с точки зрения процента выполнения поставленных задач;

• -    построение матрицы перекрестной эффективности потенциальных участников команд (на основе ретроспективных данных и предварительной диагностики), реализующих инновационные проекты.

После формирования всех трех информационных блоков модели (о проектах, о сотрудниках и о командах) можно переходить непосредственно к процессу формирования команд, в основу которого заложены оптимизационные принципы портфельного подхода Марковица, применяемого на фондовых рынках.

Третий этап модели (см. рис. 1) представляет собой поэтапный процесс назначения команд путем решения оптимизационных задач. В первую очередь необходимо определиться со стратегией формирования каждой команды (максимизация эффективности при заданном уровне риска или минимизация риска при заданном уровне эффективности), обусловленной профилем реализуемого инновационного проекта и только потом в соответствии с выбранной стратегией формировать проектную команду путем решения оптимизационной задачи.

Описание результатов применения модели на предприятии

Предлагаемая методика распределения человеческих ресурсов между проектными командами была апробирована на промышленном предприятии Челябинской области, интегрированном в государственную стратегию инновационного развития страны и реализующем одновременно большое число проектов высокого и среднего риска. В качестве потенциальных участников проектных команд было отобрано 70 сотрудников (конструкторы, испытатели, технологи, изготовители, снабженцы и руководители).

В рамках формирования экономического информационного блока был составлен итоговый рейтинг проектов по уровню значимости для предприятия (табл. 3), в соответствии с которым были выбраны оптимизационные стратегии (стратегии формирования команд), представленные в табл. 4.

Таблица 2

Принцип оценки индивидуальных рисков, обусловленных средой реализации инновационных проектов

Метод оценки	Рисковая ситуация	Значение показателя эффективности сотрудника при выполнении задания
		индивидуально (individual performance indicator)	в группе (group performance indicator)
Статистический	Выполнение задания в ситуации ограниченности времени	I ip1	I gp1
	Выполнение задания в состоянии длительной перегрузки	I ip2	I gp2
	Одновременное выполнение нескольких заданий (многозадачность)	I ip3	I gp3
	Выполнение задания в ситуации недостатка информации	I ip4	I gp4
	Выполнение задания при наличии внешних помех	I ip5	I gp5
Экспертный	Выполнение задания, противоречащего индивидуальным моральным и религиозным принципам	I ip6	I gp6
	Выполнение задания, не соответствующего уровню творческого и профессионального потенциала, квалификации и опыту	I ip7	I gp7
	Выполнение задания с использованием действий, нарушающих культурные нормы и традиции	I ip8	I gp8
Итоговые показатели		Среднее значение индивидуальной эффективности сотрудника I ip (среднее арифметическое по столбцу)	Среднее значение групповой эффективности сотрудника I gp (среднее арифметическое по столбцу)
		Среднее значение индивидуального риска сотрудника a ip (СКО эффективности в 8 рисковых ситуациях)	Среднее значение группового риска сотрудника а gp (СКО эффективности в 8 рисковых ситуациях)

Таблица 3

Итоговый рейтинг проектов по значению интегрального показателя значимости для предприятия

Позиция проекта в рейтинге	Наименование (код) проекта	Интегральный показатель значимости проекта (построенный по рангам)	Профиль проекта (значение соответствующего показателя относительно порогового)
			Эффективность (доходность) проекта	Риск проекта	Социальная (стратегическая) значимость проекта
1	Проект 1	1,43	238,98	9,93	1,98
2	Проект 2	2,71	40,74	7,80	1,97
3	Проект 3	3,29	10,49	0,79	1,96
4	Проект 5	3,43	6,88	0,48	1,93
5	Проект 4	4,14	0,70	0,75	1,80

Таблица 4

Выбор стратегий формирования проектных команд

Рейтинг проекта	Код проекта	Профиль проекта		Тип профиля	Рекомендуемая стратегия формирования команды
		Индекс эффективности (доходности) проекта	Индекс риска проекта
1	Проект 1	238,98	9,93	Индекс доходности > индекса риска	Максимизация эффективности при заданном уровне риска
2	Проект 2	40,74	7,80	Индекс доходности > индекса риска	Максимизация эффективности при заданном уровне риска
3	Проект 3	10,49	0,79	Индекс доходности > индекса риска	Максимизация эффективности при заданном уровне риска
4	Проект 5	6,88	0,48	Индекс доходности > индекса риска	Максимизация эффективности при заданном уровне риска
5	Проект 4	0,70	0,75	Индекс риска > индекса доходности	Минимизация риска при заданном уровне эффективности

В рамках формирования кадрового блока были рассчитаны индивидуальные и групповые показатели эффективности сотрудников. При этом оценка проводилась отдельно для потенциальных руководителей проекта и исполнителей планируемых к реализации инновационных проектов. Фрагмент итоговых значений (в части потенциальных руководителей проектов) приведен в табл. 5.

На основе данных о характеристиках проектов и сотрудников, опираясь на данные матрицы интеракции сотрудников, была проведена поэтапная оптимизация состава команд (согласно обозначенным выше стратегиям). Необходимо отметить, что было принято решение оценить эффективность команд тремя способами. В рамках традиционного подхода руководители назначаются вышестоящим руководством и подбирают членов своей команды самостоятельно. В рамках второго подхода были сначала выбраны руководители, максимально удовлетворяющие требованиям стратегии формирования команды, а потом уже поэтапно решены оптимизационные задачи по выбору исполнителей и формированию команд. В третьем случае выбор руководителя и членов команды осуществлялся одновременно, т. е. руководитель выбирался под команду, а не наоборот. Результаты применения трех подходов сведены в табл. 6.

По данным таблицы видно, что максимальный оптимизационный эффект достигается благодаря третьему методу, в котором руководитель назначается только совместно с командой, а не отдельно.

Данные, собранные в рамках кадрового блока информационной базы, позволяют спрогнозировать изменение времени на решение командных задач, а также косвенно оценить влияние качественного распределения человеческих ресурсов инновационной деятельности на доходность проекта.

Вследствие внедрения модели на исследуемом предприятии чистый дисконтированный доход проектов в среднем вырос на 64 %, а индекс доходности на 8 %. Также, за счет снижения затрат и роста доходов, реализуемые на предприятии проекты будут окупаться быстрее (срок окупаемости проектов снизился в среднем на 15 %). В случае инновационных проектов это особенно значимо, так как чем быстрее создан инновационный товар, тем больше шансов на его рыночную привлекательность и конкурентоспособность. За время создания инновации на рынке зачастую успевают появиться более выгодные аналоги. Поэтому время часто выступает ключевым фактором успеха инновационного решения.

Обсуждение результатов и выводы

Таким образом, предлагаемая авторами трехуровневая модель кадрового обеспечения инновационной деятельности может быть применена к широкому кругу предприятий, одновременно реализующих несколько проектов разного уровня риска, однако требует обширного и качественного информационного обеспечения. Внедрение модели позволяет повысить реализуемость инноваций за счет учета психологических факторов командной работы, снизить расходы на адаптацию сотрудников, а также повысить эффективность инноваци-

Таблица 5

Расчет средних показателей эффективности и риска руководителей

Порядковый номер руководителя	hp	(J(p	Igp	Ogp	Ip рук	(Jp рук
66	1,10	0,24	1,10	0,20	1,10	0,23
67	1,15	0,27	1,12	0,32	1,15	0,28
68	1,12	0,22	1,03	0,13	1,10	0,20
69	1,12	0,19	1,10	0,19	1,12	0,19
70	1,04	0,23	1,16	0,20	1,06	0,23

Таблица 6

Результаты применения трех подходов к подбору команд, реализующих инновационные проекты

Проекты Традиционный подбор команд (руководством предприятия) Оптимизация с учетом заранее выбранных руководителей Оптимизация с подбором руководителя под команду Эффективность, доли ед. Риск, доли ед. Эффективность, доли ед. Риск, доли ед. Эффективность, доли ед. Риск, доли ед. 1 1,141 0,080 1,344 0,065 1,344 0,065 2 1,123 0,072 1,206 0,051 1,246 0,060 3 1,131 0,079 1,199 0,038 1,242 0,038 5 1,062 0,080 1,114 0,033 1,238 0,042 4 1,071 0,061 1,103 0,059 1,181 0,081 Среднее значение 1,124 0,074 1,193 0,049 1,250 0,057 Изменение – –- +6,14% –33,78% +11,21% –22,97% онной деятельности за счет оптимизационных факторов, подразумевающих максимально эффективное распределение человеческих ресурсов между проектами. Более грамотное распределение кадров на российских предприятиях может стать ключевым фактором развития инновационного потенциала нашей страны.