Методика формирования сегментной управленческой отчетности о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями

DOI:

В условиях продовольственного эмбарго в отношении западноевропейских поставщиков сельскохозяйственной продукции одним из приоритетных направлений деятельности российского правительства является обеспечение продовольственной безопасности и разработка стратегии импортозамещения. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013–2020 гг. направлена на реализацию политики импортозамещения в сельском хозяйстве и базируется на активизации интеграционных связей в агропромышленном комплексе, формировании продуктовых подкомплексов и территориальных кластеров [5].

Основной целью хозяйствования агрохолдингов в нестабильной рыночной среде является обеспечение продовольственной безопасности и максимизация консолидированной финансовой прибыли в условиях ограниченных ресурсов [4, с. 28]. Для достижения поставленной цели управленческий персонал, как правило, анализирует эффективность деятельности агрохолдинга в целом по общим показателям консолидированной отчетности (доходы, расходы, задолженность, прибыль и др.), не уделяя должного внимания оценке удельного вклада покупателей сельскохозяйственной продукции в прибыль интегрированной компании. Вместе с тем не с каждым покупателем агрохолдингу экономически целесообразно развивать долгосрочные связи, так как неоднородный характер потребностей покупателей (и связанных с их удовлетворением торговых расходов) приводит к разной результативности такого взаимодействия.

В Волгоградской области широкое распространение получили агрохолдинги, занимающиеся выращиванием, переработкой зерна и продвижением его к потребителю [3, с. 33]. Наиболее эффективно в области функционируют 10 объединений агрохолдингового типа, в их число входят: ЗАО «Агрофирма “Восток”» (Николаевский район), ООО «Волжский ударник» (Чернышковский район), ООО «Ге-лио-Пакс-Агро» (Новоаннинский район) и ОАО «Дельта-Агро» (Михайловский район) [10]. Интегрированные формирования зернопродуктового подкомплекса региона представлены сочетанием различных звеньев технологической цепочки: производство – реализация; производство – хранение – реализация; производство – хранение – переработка – реализация [2, с. 82]. При этом, если процесс «производства» сельскохозяйственной продукции довольно типичен для агрохолдингов, то «постпроизводственный» комплекс услуг по продвижению продукции потребителю определяется исключительно потребностями последнего. Так, один покупатель нуждается в промежуточном хранении приобретенной продукции до момента ее отгрузки, другой – в транспортировке и т. д. В результате расходы на обслуживание отдельных покупателей складываются из двух составляющих: равных для всех покупателей расходов на производство одного центнера продукции и отличных для каждого покупателя расходов на осуществление торговых видов деятельности (промежуточного хранения, переработки и т. д.).

Необходимость выработки стратегических приоритетов в построении взаимоотношений с потребителями, на основе представленной в сегментной отчетности информации о рентабельности различных покупателей, с одной стороны, и недостаточная разработанность методики формирования такой отчетности для агрохолдингов – с другой, требуют углубленного изучения и разработки методических основ формирования сегментной управленческой отчетности о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями сельхозпродукции.

Для оптимизации ресурсно-расходных потоков между покупателями целесообразно сегментировать все их многообразие по критерию «Рентабельность взаимодействия» в ограниченное число целевых сегментов (групп), что позволит получать агрегированную и релевантную учетную информацию. Рентабельность взаимодействия – это количественный показатель, характеризующий эффективность сотрудничества агрохолдинга с покупателем и целесообразность развития долгосрочных связей с ним.

Под критерием понимается принцип, принимаемый в качестве основы формирования и раскрытия информации по сегменту. Критерий является качественной характеристикой, основным признаком, в соответствии с которым производится оценка необходимости обособления сегмента полномочными лицами агрохолдинга [8, с. 45]. Сформированную систему сегментов необходимо закрепить на уровне внутренних актов агрохолдинга, доступных для лиц, ответственных за составление консолидированной финансовой отчетности [9, с. 10].

Для ранжирования покупателей по степени их вклада в консолидированную прибыль мы использовали АВС-анализ. Это универсальный метод рационализации различных сфер деятельности организации на основе классификации ее ресурсов – товарных запасов, поставщиков, покупателей и др. – по правилу Парето в три (реже 4–5) группы: А – наиболее ценные (20 % ресурсов обеспечивают 80 % результата); В – промежуточные (средняя доходность); С – наименее ценные (низкодоходные, занимая до 50 %, дают лишь 5 % продаж).

В результате анализа предметной сущности и области применения АВС-анализа предлагаем методику формирования сегментной управленческой отчетности о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями, включающую пять этапов:

• I.    Расчет показателя «Рентабельность взаимодействия» по каждому покупателю сельскохозяйственной продукции и услуг агрохолдинга.

• II.    Установление границ для сегментов А – «Высокорентабельные покупатели»; В – «Проблемные покупатели» и С – «Низкорентабельные покупатели» на основе показателя «Рентабельность взаимодействия».

• III.    Ранжирование покупателей по сегментам, в зависимости от уровня показателя «Рентабельность взаимодействия», в соответствии с рассчитанными границами интервалов.

• IV.    Формирование сегментной управленческой отчетности о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями.

• V.    Разработка стратегии взаимодействия агрохолдинга с сегментами (группами) покупателей.

Рассмотрим более подробно каждый из представленных этапов.

Для расчета относительного показателя «Рентабельность взаимодействия», положенного в основу сегментации покупателей, определяется себестоимость взаимодействия агрохолдинга с покупателями, так как в процессе их обслуживания образуются разные по своему содержанию и величине торговые затраты.

Сложность генерирования информации о торговых затратах в учетно-информационной системе агрохолдинга заключается в существенном удельном весе непроизводственных расходов в себестоимости продаж, которые по своей сути косвенны по отношению к производимой продукции и определяются в большей степени не объемом производства, а видами осуществляемой деятельности (процессами и операциями), потребляющими соответствующие ресурсы. В таких обстоятельствах наиболее оптимальным методом распределения затрат с объектов учета – элементов и статей затрат, на объекты калькулирования – покупателей сельхозпродукции, выступает Activity-based costing. Это попроцессное или функциональное калькулирование, базирующееся, в отличие от традиционных методик, на причинно-следственной связи между ресурсами и результатами процесса и позволяющее перевести большую часть накладных расходов в разряд прямых.

Распределение торговых затрат по покупателям агрохолдинга с помощью функциональной системы калькуляции затрат можно схематично представить в виде двухэтапного процесса (рис. 1).

На первом этапе прямые и накладные расходы распределяются по торговым видам деятельности (функциональным центрам затрат): сертификация продукции, документальное сопровождение сотрудничества с покупателями, погрузочно-разгрузочные работы и др. На втором этапе затраты, агрегированные в функциональных центрах затрат, распределяются по покупателям с использованием соответствующих факторов издержек.

Алгоритм разработки системы АВС-калькулирования торговых расходов включает в себя последовательность действий:

• a)    выделение торговых видов деятельности;

• b)    определение состава торговых затрат;

• c)    идентификация затрат с торговыми видами деятельности;

• d)    распределение затрат с торговых видов деятельности на покупателей сельхозпродукции и формирование регистра управленческого учета «Себестоимость взаимодействия с покупателем»;

• e)    в первую очередь определяются виды торговой деятельности агрохолдинга – совокупность многих различных работ или задач по обслуживанию покупателей, описанные действиями, связанными с этими работами или задачами [6, с. 82].

В результате анализа комплекса услуг, оказываемых агроформированием своим покупателям, в справочнике торговых видов деятельности агрохолдинга (табл. 1) выделен перечень основных операций по обслуживанию покупателей на рационально обоснованном уровне агрегирования с присвоенными двухзначными кодами.

Сертификация продукции осуществляется с целью установления соответствия продук-

Рис. 1. Двухэтапный процесс распределения торговых затрат в функциональной системе калькуляции затрат Примечание . Составлено авторами.

Таблица 1

Справочник торговых видов деятельности агрохолдинга

Код	Наименование коммерческих видов деятельности
01	Сертификация продукции
02	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями
03	Промежуточное хранение
04	Погрузочно-разгрузочные работы
05	Транспортировка

Примечание. Составлено авторами.

ции утвержденным нормам качества и безопасности, и является обязательной для отдельных видов сельскохозяйственной продукции. Сертификация продукции включает следующие задачи (подвиды): подача заявки в соответствующий орган по сертификации, оформление договора о проведении сертификации, представление технический документации и образцов, маркировка сельскохозяйственной продукции знаком соответствия.

Вид деятельности «Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями» осуществляет торговая компания и включает в себя следующие действия: функционирование информационно-диспетчерской службы, заключение договоров с покупателями, выполнение торговой коммуникации, правовой и претензионной работы, осуществление рекламной деятельности.

Промежуточное хранение сельхозпродукции осуществляется агрохолдингом на элеваторах с момента заключения договора продажи товара до момента доставки его покупателю. Промежуточное хранение состоит из задач: документальное оформление движения продукции; приемка/отпуск продукции; размещение на хранение; внутрискладское перемещение; взвешивание; упаковка и затаривание; обеспечение работы технических устройств; поддержание санитарно-гигиенических условий (температурный режим, влажность воздуха и др.).

Погрузочно-разгрузочные работы – наиболее трудоемкий торговый вид деятельности в сельскохозяйственной отрасли. Погрузочно-разгрузочные средства, применяемые в агрохолдингах, подразделяются на универсальные погрузчики (фронтальные, грейферные), специальные погрузчики (зернопогрузчик, транспортеры) и перегрузчики (автомо-били-перегрузчики). Данный вид деятельности состоит из комплекса операций: группировка продукции по направлениям и получателям; погрузка/разгрузка и подготовка пропусков на право проезда к месту погрузки и выгрузки.

Затраты на транспортировку продукции занимают значительную долю в торговых расходах агрохолдинга. Перевозка продукции осуществляется железнодорожным, автомобильным и водным транспортом от станций железных дорог, портов, со складов агрохолдингов на склады оптовых предприятий, в объекты розничной торговой сети. Транспортировка вклю- чает в себя действия: прием груза к перевозке, маркировка и пломбирования груза, оформление товарно-транспортных документов, осуществление процесса перевозки и доставки груза получателю, прием груза получателем, проведение расчетов за перевозку груза.

Вышеперечисленные торговые виды деятельности, потребляя различные ресурсы, являются носителями определенных затрат. Поэтому следующий шаг в разработке системы АВС-костинга – выделение из всего массива консолидированных затрат холдинга торговых расходов. К ним относятся затраты на функционирование отдельных бизнес-единиц, ответственных за реализацию соответствующих торговых видов деятельности: торговой компании, осуществляющей дистрибуцию продукции предприятий-производителей агроформирования; элеватора, выполняющего приемку, очистку, сушку и отгрузку зерна и др. Учет торговых затрат предлагаем вести в регистре управленческого учета «Калькуляция себестоимости торговых видов деятельности агрохолдинга» по калькуляционным статьям: оплата труда с отчислениями на социальные нужды; топливо; запчасти; коммунальные услуги; расходы на ремонт основных средств; амортизационные отчисления; административно-управленческие расходы; тара; услуги по сертификации; образцы продукции; командировочные расходы; услуги по рекламе; расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования, инвентаря и транспорта; расходы на подработку, подсортировку и упаковку продукции; расходы по оплате процентов за пользование займами.

Далее производим идентификацию этих затрат с торговыми видами деятельности. Часть затрат связаны с конкретными торговыми видами деятельности агрохолдинга и являются по отношению к ним прямыми, другие затраты – косвенные, и требуют распределения между всеми операциями по обслуживанию покупателей пропорционально факторам издержек, обеспечивающих высокий уровень корреляции с фактическим потреблением определенного торгового вида деятельности. Результаты выполненной оценки калькуляционных статей торговых затрат, их идентификации и группировки по торговым видам деятельности предлагаем отражать в разработанном нами регистре управленческого учета (см. табл. 2).

Таблица 2

Регистр управленческого учета

«Калькуляция себестоимости торговых видов деятельности агрохолдинга», руб.

№ п/п	Статьи затрат		Торговые виды деятельности
			Сертификация продукции	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями	Промежуточное хранение	Погрузочноразгрузочные работы	Транспортировка
Прямые затраты
1	Оплата труда с отчислениями на социальные нужды						80 00
2	Амортизационные отчисления			6 000	200 000	6 000	1 800
3	Расходы на ремонт основных средств			3 500	105 000	3 500	4 000
4	Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования, инвентаря и транспорта			48 00	280 000	6 000	2 800
5	Топливо			1 500			8 000
6	Коммунальные услуги			1 300
7	Расходы на подработку, подсортировку и упаковку продукции				1 400
8	Услуги по рекламе			4 400
9	Тара				8 000
10	Услуги по сертификации		150 000
11	Образцы продукции		20 000
12	Командировочные расходы		3 000	8 000			6 000
13	Расходы по оплате процентов за пользование займами				1 000	6 000	7 800
14	Административно-управленческие расходы						8 400
15	Запчасти				55 000
Итого			173 000	191 500	861 000	161 000	1 962 000
№ п/п	Статьи затрат	Фактор издержек (основа для распределения)	Торговые виды деятельности
			Сертификация продукции	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями	Промежуточное хранение	Погрузочноразгрузочные работы	Транспортировка
Косвенные затраты
1	Оплата труда с отчислениями на социальные нужды	Пропорционально прямым расходам на оплату труда и отчислений на социальные нужды	6 000	120 000	132 000	75 000
2	Топливо	Пропорционально литрам			110 000	380 000
3	Коммунальные услуги	Пропорционально площади			85 000	23 000
4	Административ-но-управленчес-кие расходы	Пропорционально числу сотрудников	25 000	150 000	75 000	50 000
Итого			31 000	270 000	402 000	528 000
ВСЕГО			204 000	461 500	1 263 000	689 000	1 962 000

Примечание. Составлено авторами.

Для распределения расходов, потребляемых торговыми видами деятельности, по покупателям для каждого вида деятельности выбирается соответствующий фактор издержек второго этапа, наиболее тесно увязывающий распределение затрат.

Расчет фактора издержек при распределении затрат с торговых видов деятельности по покупателям и формирование себестоимости целесообразно осуществлять в регистре управленческого учета «Ставка учета действия фактора издержек» (табл. 3).

Итогом последовательного выполнения вышеперечисленных действий по идентификации, группировке и распределению затрат на осуществление торговых видов деятельности, по покупателям, является возможность формирования в системе управленческого учета релевантной информации о себестоимости продаж каждому покупателю агрохолдинга

(табл. 4), необходимой в дальнейшем при оценке рентабельности взаимодействия с ними.

На основании данных регистров управленческого учета «Ставка учета действия фактора издержек» и «Себестоимость взаимодействия с покупателем» составляется отчет о рентабельности взаимодействия с покупателем (см. табл. 5), отражающий себестоимость продукции, условия реализации, себестоимость торговых видов деятельности, связанных с обслуживанием данного покупателя, результат реализации и непосредственно рентабельность взаимодействия.

В экономической литературе выделяют следующие варианты установления границ интервалов: абсолютные – определение фиксированных границ расчетного показателя и плавающие – расчет верхних и нижних границ интервала, с учетом максимального достигнутого уровня показателя или среднего

Таблица 3

Регистр управленческого учета

«Ставка учета действия фактора издержек»

Код	Торговые виды деятельности	Затраты на торговый вид деятельности, руб.	Фактор издержек	Количественный показатель фактора издержек	Ставка учета действия фактора издержек, руб. (гр. 3/гр. 5)
01	Сертификация продукции	204 000	Сертификат	12	17 000
02	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями	461 500	Договор	220	2 097
03	Промежуточное хранение	1 263 000	Ц*дн	62 000	20
04	Погрузочно-разгрузочные работы	689 000	Ц	62 000	11
05	Транспортировка	1 962 000	Ц*км	80 000	25

Примечание. Составлено авторами.

Таблица 4

Регистр управленческого учета «Себестоимость взаимодействия с покупателем»

Наименование покупателя: ООО «ФАРОСС»
Наименование реализуем ой продукции: пшен ица озимая
Код	Наименование торгового вида деятельности	Ставка учета действия фактора издержек	Количественный показатель фактора издержек	Сумма затрат, руб.
01	Сертификация продукции	17 000	1,4	23 800
02	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями	2 097	2	4 194
03	Промежуточное хранение	20	1 000*5	100 000
04	Погрузочно-разгрузочные работы	11	1 000	11 000
05	Транспортировка	25	200*80	400 000
СЕБЕСТОИМОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПОКУПАТЕЛЕМ				538 994

Примечание. Составлено авторами.

Таблица 5

Регистр управленческого учета

«Отчет о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателем»

Наименование покупателя: ООО «ФАРОСС»
Наименование реализуемой продукции: пшеница озимая
Код строки	Наименование показателя	Предшествующий период	Отчетный период
01	Себестоимость продукции, руб./ц	85	94
Условия реализации
02	Процент предоплаты, %	50	30
03	Предоставленные скидки, %	5	5
04	Объем реализации, ц	1 400	1 000
05	Цена, руб./ц	750	850
Торговые виды деятельности
06	Сертификация продукции, руб.	16 200	23 800
07	Документальное сопровождение сотрудничества с покупателями, руб.	1 800	4 194
08	Промежуточное хранение, руб.	х	100 000
09	Погрузочно-разгрузочные работы, руб.	х	11 000
10	Транспортировка, руб.	850 000	400 000
11	ИТОГО	868 000	538 994
Результат реализации
12	Выручка от реализации (04*05), руб.	1 050 000	850 000
13	Предоставленные скидки, руб.	52 500	42 500
14	Выручка за минусом скидок (12-13), руб.	997 500	807 500
15	Валовая прибыль, руб. (14-(01*04))	878 500	713 500
16	Прибыль на покупателя, руб. (15-11)	10 500	174 506
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, % (16/14*100%)		0,01	0,22

Примечание. Составлено авторами.

уровня показателя, положенного в основу сегментации [8].

Для осуществления АВС-сегментации покупателей по критерию «Рентабельность взаимодействия» считаем целесообразным использовать плавающие интервалы для каждого сегмента, позволяющие снизить количественный характер признака и повысить качественную характеристику показателя. Границы сегментов устанавливаются в процентном отношении от уровня максимально достигнутого значения показателя «Рентабельность взаимодействия», рассчитанного по всем покупателям агрохолдинга.

Установление границ интервалов для сегментов производится на основе профессионального суждения бухгалтера агрохолдинга. Для сегментации покупателей агрохолдинга по предложенному критерию предлагаем установить следующие интервалы сегментов:

А – «Высокорентабельные покупатели». Данный сегмент образуют покупатели, имеющие уровень показателя, положенного в основу сегментации, более 80 % от уровня мак- симально достигнутого значения рентабельности взаимодействия, рассчитанной по всем покупателям агрохолдинга.

В – «Проблемные покупатели». Покупатели, попадающие в данный сегмент, должны иметь значение рассчитанного показателя в интервале [50 %; 80 %] от уровня максимально достигнутого значения рентабельности взаимодействия, рассчитанной по всем покупателям агрохолдинга.

С – «Низкорентабельные покупатели». Покупатели, относимые к данному сегменту, должны иметь уровень показателя менее 50 % от уровня максимально достигнутого значения показателя «Рентабельность взаимодействия», рассчитанного по всем покупателям агрохолдинга.

В результате расчета показателя «Рентабельность взаимодействия» по всем покупателям агрохолдинга установлено его максимальное значение, равное 34 %. В соответствии с предложенными интервалами сегментов, границы каждого из них при АВС-анали-зе будут иметь следующие значения:

– сегмент А – «Высокорентабельные покупатели» – формируют покупатели, имеющие значение показателя «Рентабельность взаимодействия» более 27,2 % (34*0,8);

– сегмент В – «Проблемные покупатели» – образуют покупатели, имеющие значение показателя «Рентабельность взаимодействия» в интервале от 17 до 27,2 %;

– сегмент С – «Низкорентабельные покупатели» – составляют покупатели, располагающие значением показателя «Рентабельность взаимодействия» менее 17 %.

На следующем этапе методики покупатели агрохолдинга ранжируются по сегментам, в зависимости от уровня показателя «Рентабельность взаимодействия», в соответствии с рассчитанными границами интервалов. На рисунке 2 представлена группировка покупателей в три сегмента с учетом рассчитанных границ интервалов для них.

Максимальное управляющее воздействие необходимо направить на сегмент С – «Низкорентабельные покупатели», образованный ООО «Рощинское», ООО «Южная кормовая компания» и ООО «ФАРОСС». По данным покупателям сельскохозяйственной продукции наблюдается наименьший уровень показателя рентабельности взаимодействия.

На основании данных сформированных регистров управленческого учета составляется сегментный отчет о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями. Для принятия обоснованных управленческих решений важно определить оптимальное количество показателей. Как правило, достаточно выделения от 5 до 10 индикаторов эффективности взаимодействия с покупателями. В предложенной табличной форме сегментный отчет о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями (см. табл. 6) выделены две группы показателей: абсолютные и относительные, наиболее полно характеризующие эффективность взаимоотношений с покупателями. Предложенная форма имеет свою направленность, что согласуется с принципом адресности управленческой отчетности.

На основании анализа показателей сегментного отчета моделируется стратегия взаимодействия агроформирования с группами покупателей, представляющая систему долговременных концептуальных траекторий взаимоотношений агрохолдинга с каждым сегментом (группой), включающая три блока: концептуальный, стратегический и программный. Структура стратегии представлена на рисунке 3.

Сегмент «Высокорентабельные покупатели» является наиболее ценным, стратегия взаимодействия с данной группой направлена на сотрудничество с использованием привилегированных условий взаимодействия (повышение процента предоставляемых скидок, использование поощрительных программ и др.), в целях сохранения данного сегмента.

Для дальнейшего взаимодействия с сегментом «Проблемные покупатели» необходимо проанализировать информацию по данной группе для выявления дополнительных воз-

Рис. 2. АВС-сегментация покупателей агрохолдинга по показателю «Рентабельность взаимодействия» Примечание. Составлено авторами.

Таблица 6

Сегментный отчет о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями

Показатели	Код строки	Сегменты деятельности (критерий обособления «Рентабельность взаимодействия»)
		Высокорентабельные покупатели		Проблемные покупатели		Низкорентабельные покупатели
		Предшествующий период	Отчетный период	Предшествующий период	Отчетный период	Предшествующий период	Отчетный период
Выручка от реализации, руб.	01	1 875 000	2 125 000	3 750 000	4 250 000	2 250 000	2 550 000
Предоставленные скидки, руб.	02	281 250	318 750	562 500	425 000	337 500	382 500
Выручка от реализации за минусом скидок, руб. (01-02)	03	1 593 750	1 806 250	3 187 500	3 825 000	1 912 500	2 167 500
Валовая прибыль, руб.	04	1 381 250	1 571 250	2 762 500	3 355 000	1 657 500	1 885 500
Торговые расходы, руб.	05	910 240	950 000	2 150 000	2 600 000	1 450 000	1 600 000
Прибыль, руб. (04-05)	06	471 010	621 250	612 500	755 000	207 500	285 500
Рентабельность взаимодействия, % [(05/03)*100 %]	07	29,55	34,39	19,22	19,74	10,85	13,17

Примечание. Составлено авторами.

Структура стратегии взаимодействия агрохолдинга с покупателями

1-й блок. Концептуальный – цель;

– принципы и правила;

– проблематика

2-й блок. Стратегический – формирование стратегии;

– определение путей, форм и методов достижения цели

3-й блок. Программный – проект стратегической программы и плана;

– система показателей, факторов и условий

Рис. 3. Структура стратегии взаимодействия агрохолдинга с покупателями Примечание. Составлено авторами.

можностей повышения рентабельности взаимодействия с ними. Возможно, в данной группе кроются дополнительные возможности повышения прибыльности за счет предоставления им более выгодных условий. В работе с сегментом «Низкорентабельные покупатели» следует проанализировать показатели по данной группе, так как почти половина подобных покупателей являются для агрохолдинга убыточными. Однако подобные недостатки возможно обратить в достоинства при проведении переговоров об изменении условий сотрудничества с ними.

Предложенная методика формирования сегментной управленческой отчетности о рентабельности взаимодействия агрохолдинга с покупателями позволит получать детализированную и сопоставимую учетную ин- формацию о выгодности взаимоотношений с группами покупателей и определить стратегию долгосрочного взаимодействия агроформирования с ними.