Методика формирования стратегических альтернатив развития дочерних предприятий и выбора оптимальной стратегии для каждого из них
Автор: Лутченко В.Г., Хорев А.И., Хорев И.А., Григорьева В.В., Лутченко Т.В.
Журнал: Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий @vestnik-vsuet
Рубрика: Экономика и управление
Статья в выпуске: 3 (85), 2020 года.
Бесплатный доступ
В статье исследуется методика формирования стратегических альтернатив деятельности дочернего предприятия и выбор стратегии его развития, работающего в узком рыночном сегменте и входящего в интегрированную структуру. Предлагаемая методика должна отличаться от методики разработки автономного работающего предприятия, поскольку основной задачей дочернего предприятия является получение им дополнительных конкурентных преимуществ к имеющимся в основном за счет вхождения в интегрированную структуру, что может обеспечить конкурентная стратегия, сфокусированная на издержках или дифференциации. Рассмотрена возможность реализации эталонной стратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Представлена расширенная схема формирования альтернативных стратегий развития для дочерних предприятий в виде комбинации стратегий роста и конкурентных стратегий в их классическом определении. После формирования альтернативных стратегий дочернего предприятия главной задачей является выбор оптимальной для предприятия стратегии развития из числа альтернативных, которая позволит путем установления взаимосвязей между предприятиями получить максимально возможные конкурентные преимущества. Авторами отработана техника выбора оптимальной стратегии развития дочернего предприятия из числа альтернативных стратегий по максимуму конкурентных преимуществ.
Стратегические альтернативы, корпорация, дочернее предприятие, конкурентные преимущества, рыночный сегмент
Короткий адрес: https://sciup.org/140250973
IDR: 140250973 | DOI: 10.20914/2310-1202-2020-3-239-245
Текст научной статьи Методика формирования стратегических альтернатив развития дочерних предприятий и выбора оптимальной стратегии для каждого из них
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License
Таблица 1.
В изученной экономической литературе отсутствует методика осуществления формирования и выбора стратегии развития дочернего предприятия. Имеются лишь общие соображения, приведенные в работах М. Портера, о необходимости использования материальных, нематериальных и конкурентных взаимосвязей между бизнес-подразделениями корпораций, работающих в смежных сферах деятельности для получения ими конкурентных преимуществ в виде снижения издержек или укрепления дифференциации, которые должны лежать в основе из стратегий развития [1–6].
Методы
Все возможные взаимосвязи между дочерними предприятиями, а также ими и материнской компанией можно свести к двум типам: материальным и нематериальным. Конкурентные взаимосвязи рассматриваются как правило только в теоретическом плане. Возможные взаимосвязи представлены в таблице 1.
В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую предприятие создает для своих потребителей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен (издержки) или уникальных предложений (дифференциация). Однако дочерние предприятия должны обеспечивать не только высокую конкурентоспособность, но и рост объемных показателей. Для таких предприятий конкурентная сфокусированная стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество, должна использоваться в комбинации с эталонными стратегиями роста, которые будут являться альтернативными стратегиями на долгосрочную перспективу. Схема комбинации конкурентных сфокусированных стратегий и эталонных стратегий роста представлена на рисунке 1.
Результаты
Стратегии интегрированного роста в данной статье не рассматриваются, поскольку интеграция дочернего предприятия с поставщиками, потребителями и поглощение конкурентов являются прерогативой руководства интегрированной структуры.
Стратегия диверсифицированного роста конгломератового типа также не рассматривается по причине очень сложной ее реализации силами только предприятия, поскольку предприятие должно осваивать новые продукты, не связанные с его традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.
Возможные взаимосвязи между дочерними предприятиями, а также ими и материнской компанией
Table 1.
Possible interrelations between subsidiaries and their parent company
|
Виды взаимосвязей Types of interrelations |
Название взаимосвязей Name of interrelations |
Содержание взаимосвязей The content of interrelations |
|
Материальные взаимосвязи Material interrelations |
Рыночные Market-oriented |
4. Общее гарантийное обслуживание Joint warranty service |
|
Производственные Production |
|
|
|
Снабженческие Resupply |
Централизация закупок Centralizing procurement |
|
|
Технологические Technological |
Совместные разработки продуктов Collaborative product development |
|
|
Инфраструктурные Infrastructural |
|
|
|
Нематериальные Intangible |
|
|
Рисунок 1. Базовые стратегии развития дочернего предприятия
Figure 1. Basic subsidiary development strategies
Реализация эталонной стратегии концентрированного и диверсифицированного роста представлена на рисунках 2 и 3 соответственно. Расширенная схема формирования альтернативных стратегий развития для дочерних предприятий в виде комбинации стратегий роста и конкурентных стратегий в их классическом определении представлена на рисунке 4.
Рисунок 2. Стратегии концентрированного роста
Figure 2. Concentrated growth strategies
Рисунок 3. Стратегии диверсифицированного роста
Figure 3. Diversified growth strategies
Рисунок 4. Расширенная схема формирования альтернативных стратегий для дочерних предприятий Figure 4. Extended scheme of formation of alternative strategies for subsidiaries
8Э1§Э)ВД8 )usradopAsp XjBipisqns элрвшэцу KHiKHdntedn oisHdshoK EHiaaEBd HHJSiadio SHHaHiBHdaiairy
Вестник ВГУИТ, 2020, Т. 82, №. 3, С. 239-245
Лутченко В.Г. и др.
Обсуждение
Все возможные комбинации стратегий концентрированного и диверсифицированного роста, исходя из их влияния на рынки и продукцию (рисунки 2, 3), с конкурентными сфокусированными стратегиями, исходя из их ориентации на издержки и дифференциацию, сформулированы в виде матрицы и представлены в таблице 2. Как видно из матрицы, всего набирается десять альтернативных стратегий развития дочернего предприятия, исходя из которых предстоит выбрать оптимальную для дочернего предприятия стратегию развития.
Матрица альтернативных стратегий, представленная в таблице 2, в отличие от матрицы
Однако следует иметь в виду, что большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования полученных дочерним предприятием дополнительных конкурентных преимуществ [9, 10-12].
Таблица 2.
Матрица альтернативных стратегий развития дочерних предприятий
Matrix of alternative development strategies for subsidiaries
Table 2.
|
н о s S о Й £ & ° и ё в & н m |
н о о .а С Ы) и й II о S 11 Й и & и |
Конкурентные сфокусированные стратегии Competitive focused strategies |
||
|
На дифференциации | On differentiation |
На издержках | On costs |
|||
|
Стратегия усиления позиций на рынке Strengthening market position strategy |
1. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market and attract new consumers through a unique product |
6. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market and attract new customers by reducing prices by reducing costs |
||
|
Стратегия развития рынка Market development strategy |
2. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции Concentrated growth strategy is based on focusing the business on the new narrow segment of the market and attract new consumers through a unique product |
7. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек Concentrated growth strategy is based on focusing on the new narrow segment of the market and attract new customers by reducing prices by reducing costs |
||
|
Стратегия развития предприятия Enterprise development strategy |
3. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новой уникальной продукцией, что должно привлечь новых потребителей Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market with new and unique products, which should attract new customers |
8. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятия на узком сегменте рынка с новой продукцией с привлечением новых потребителей за счет уменьшения цены путем снижения издержек Concentrated growth strategy is based on the enterprise focus on a narrow segment of the market with new products to attract new customers by reducing prices by reducing costs |
||
|
о .а | | Й И f & Е В & и |
Стратегия централизованной диверсификации Centralized diversification strategy |
4. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с уникальными новыми продуктами, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing on a narrow segment of the market with the creation of new niches on it with unique new products, which should attract new consumers |
9. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с продукцией со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing enterprises on a narrow market segment with the creation of new niches on it with products with reduced costs and prices, which should attract new consumers |
|
|
Стратегия горизонтальной диверсификации Horizontal diversification strategy |
5. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с новыми уникальными продуктами по новой технологии, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing on a narrow market segment with new unique products using new technology, which should attract new consumers |
10. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новыми продуктами по новой технологии со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing enterprises on a narrow market segment with new products using new technology with reduced costs and prices, which should attract new consumers |
||
После формирования альтернативных стратегий дочернего предприятия главной задачей является выбор оптимальной для предприятия стратегии развития из числа альтернативных, которая позволит путем установления взаимосвязей между предприятиями получить максимально возможные конкурентные преимущества.
Авторами предлагается методика выбора оптимальной стратегии развития дочернего предприятия из числа альтернативных стратегий по максимуму конкурентных преимуществ, которые реализуются следующим образом:
-
• рассматриваются возможные варианты взаимосвязей для реализации каждой альтернативной стратегии с точки зрения классического определения сфокусированных стратегий и стратегий роста;
-
• рассматриваются возможные реальные взаимосвязи между предприятиями, которые они могут установить по своей инициативе;
-
• определяются рейтинги взвешенных оценок взаимосвязей при помощи способа расстановки приоритетов, основанном на экспертной оценке и матричной форме записи по вариантам (п. 1) взаимосвязей, необходимых для реализации альтернативных стратегий на основании их классических определений;
-
• каждый эксперт дает оценку возможности реализации взаимосвязей на своем предприятии по десятибалльной шкале;
-
• определяются конкурентные преимущества, которые может дать реализация каждой альтернативной стратегии для предприятий путем умножения экспертной оценки возможности реализации взаимосвязей (п. 2) на соответствующий ей рейтинг (п. 3);
-
• наиболее выгодная для предприятия стратегия из числа альтернативных выбирается по максимуму получения им конкурентного преимущества (от 0 до 10).
Заключение
Анализ экономической литературы по корпоративному управлению показал, что всеми разделяемой методики оценки получаемых дочерним предприятием дополнительных конкурентных преимуществ от вхождения их в интегрированную структуру не обнаружен.
Тем ценнее предлагаемая методика. Она позволяет на предварительном этапе вхождения предприятия в интегрированную структуру произвести прикидочный анализ получения им дополнительных конкурентных преимуществ, которые должны превосходить затраты предприятия от его нахождения в интегрированной структуре.
Список литературы Методика формирования стратегических альтернатив развития дочерних предприятий и выбора оптимальной стратегии для каждого из них
- Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2006.
- Портер М. Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2005.
- Paterson S.L., Brock D.M. The development of subsidiary-management research: review and theoretical analysis // International Business Review. 2002. V. 11. № 2. P. 139-163. DOI: 10.1016/S0969-5931(01)00053-1
- Scott P., Gibbons P., Coughlan J. Developing subsidiary contribution to the MNC - Subsidiary entrepreneurship and strategy creativity // Journal of International Management. 2010. V. 16. № 4. P. 328-339. DOI: 10.1016/j.intman.2010.09.004
- Gammelgaard J. et al. Effective autonomy, organisational relationships and skilled jobs in subsidiaries // Management Research Review. 2011. V. 34. №. 4. P. 366-385. DOI: 10.1108/01409171111117834
- Valitov S.M., Khakimov A.K. Innovative potential as a framework of innovative strategy for enterprise development // Procedia Economics and Finance. 2015. V. 24. P. 716-721.
- DOI: 10.1016/S2212-5671(15)00682-6
- Штефан В.И., Штефан Е.В., Лутченко В.Г., Лутченко Т.В. Формирование стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру. Воронеж: ВНИИ "Вега", 2016.
- Штефан В.И., Штефан Е.В., Лутченко В.Г., Лутченко Т.В. Методологические аспекты формирования и реализации стратегии развития интегрированной структуры и ее дочерних предприятий. Воронеж: ВНИИ "Вега", 2017.
- Jovanovic M. et al. Paths to service capability development for servitization: Examining an internal service ecosystem // Journal of Business Research. 2019. V. 104. P. 472-485.
- DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.05.015
- Marchini P. L., Mazza T., Medioli A. Corruption and sustainable development: The impact on income shifting in European international groups // Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2020. V. 27. №. 2. P. 717-730.
- DOI: 10.1002/csr.1839
- Выжитович А.М., Скорлыгина Е.А. Система внутреннего аудита автономного учреждения // Вестник НГУЭУ. 2018. № 1. С. 122-130.
- Титов В.В., Безмельницын Д.А. Моделирование планирования развития высокотехнологичного бизнеса в промышленном кластере // Вестник НГУЭУ. 2018. № 2. С. 20-32.
