Методика проведения инвентаризации рабочих процессов организации

В условиях сложной экономической ситуации и санкционного давления на экономику России, руководители многих производственных предприятий стали задумываться о необходимости пересмотра действующих рабочих процессов путем проведения их реинжиниринга. При этом, рынок не стоит на месте и постоянно находится в движении: совершенствуются материалы, технологии, меняются поставщики

ГРНТИ 06.81.12

EDN LFTUUX

Кирилл Валерьевич Черноскутов – кандидат экономических наук, главный эксперт Департамента инспектирования ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Сергей Владимирович Воликов – главный эксперт Департамента инспектирования ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Статья поступила в редакцию 14.09.2023.

и логистические цепочки, на рынке появляются новые конкурентоспособные и клиентоориентированные предприятия. Данное обстоятельство определяет необходимость постоянного мониторинга рабочих процессов организации на предмет их усовершенствования.

Само понятие реинжиниринга рабочих процессов определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование процессов организаций, имеющих целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость [4]. К сожалению, в силу годами сложившейся практики, многие предприятия России (в особенности с государственным участием) начинают пересмотр действующих процессов (производственных, вспомогательных, управленческих) уже находясь в глубоком кризисе, тогда как практика совершенствования рабочих процессов должна внедряться повсеместно на любом предприятии, цели которого не ограничиваются лишь удержанием имеющейся доли рынка и получением прибыли.

Помимо кризисных явлений, рабочим процессам свойственно терять свою актуальность. Все это приводит к появлению зон безответственности и пересечения ответственности (дублирования ответственности как отдельных операций процесса, так и процессов в целом). Однако процедура проведения реинжиниринга рабочих процессов довольна сложна и подразумевает полное переформатирование существующих процессов и изобретение абсолютно новых путей выполнения работы, решиться на что может себе позволить далеко не каждый руководитель предприятия.

В свою очередь, своевременное проведение инвентаризации существующих процессов предприятия, являющейся начальным этапом реинжиниринга рабочих процессов, позволит оценить необходимость и обоснованность дальнейшей процедуры реинжиниринга. При этом, процедура инвентаризации рабочих процессов является самостоятельным, законченным процессом, который позволяет с минимальными затратами имеющихся ресурсов решить довольно сложные, «наболевшие» вопросы, на которых мы остановимся позднее.

Понятийный аппарат исследования и методический подход к его проведению

Под инвентаризацией процессов понимается процедура учета всех взаимосвязанных процессов, идентифицированных в организации, путем построения архитектуры процессов в виде иерархического справочника (реестра), для обеспечения руководства организации полной и достоверной информацией о состоянии указанных процессов. Для построения архитектуры рабочих процессов как совокупности определенных и взаимосвязанных процессов различного уровня, представленных в виде модели в определенных нотациях, необходимо создание структурной модели, включающей в себя взаимосвязанные части процессов, связи между ними и потоки объектов [7].

В качестве модели был выбран иерархический справочник (реестр) рабочих процессов организации, включающий в себя основные элементы описания процесса и взаимосвязи его элементов в соответствии с национальным стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [5]. Апробация методики проведения инвентаризации рабочих процессов организации проводилась на базе одного из системообразующих предприятий Санкт-Петербурга – ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (далее – Водоканал) [6].

В системе управления рабочими процессами Водоканала применяется процессный подход. Импульсом для развития процессного управления послужил национальный стандарт ИСО 9001, на базе которого в 2005 году была разработана и сертифицирована система менеджмента качества (СМК). При внедрении СМК в 2007 году был проведен детальный анализ рабочих процессов Водоканала с последующей их оптимизацией на основе процессного подхода к управлению и принципов культуры качества. По результатам проведенного реинжиниринга рабочих процессов путем успешной интеграции применяемых подходов в управлении в целостную систему менеджмента были выделены два основных рабочих процесса: «Водоснабжение Санкт-Петербурга» и «Водоотведение Санкт-Петербурга» [1].

Система менеджмента качества Водоканала по стандарту ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» представлена в виде совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Управление процессами осуществляется с учетом эффективного использования ресурсов и наличия достоверной проверенной информации, необходимой для принятия управленческих решений с целью достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов [2]. Для каждого процесса была разработана карта его описания, определены входные и выходные данные, закреплена ответственность (владельцы процессов), определены необходимые ресурсы, установлены необходимые и добровольно принятые требования, разработаны ключевые показатели результативности процесса и показатели результативности каждого вида деятельности в рамках процесса.

Мониторинг результативности процесса осуществлялся на разных уровнях управления по сформированным показателям (стратегическим, тактическим и оперативным) с последующим анализом причин невыполнения запланированных показателей результативности. Регулярное проведение анализа по итогам мониторинга на всех уровнях управления позволяло определять области для улучшения, разрабатывать необходимые корректирующие действия и мероприятия, которые совершенствовали применяемые подходы для достижения стратегических целей. Применяемые в рамках СМК методы периодического мониторинга процессов позволяли решать большинство поставленных задач, таких как:

• •    актуализация сводного перечня описания процессов после проведения реорганизационных мероприятий на предприятии;

• •    оценка результативности существующего процесса с целью выявления проблемы и постановки задачи по его улучшению;

• •    внесение необходимых изменений в существующие процессы и СМК в связи с внесением изменений в нормы законодательства о водоснабжении и водоотведении.

Существующая методика описания процессов представляла собой двухуровневую систему: на высшем уровне непосредственно рабочий процесс, на низшем – виды деятельности, осуществляемые в рамках процесса. Однако на практике оказывается, что чем большим изменениям подвергались рабочие процессы, тем более сложной и разветвленной становилась схема их взаимодействия, для понимания которой уже недостаточно было двухуровневой системы описания рабочих процессов.

Несмотря на то, что в рамках действующей СМК Водоканал продолжал работать над достижением стратегических целей, следование тактическим и оперативным целям не всегда приводило к запланированным результатам в соответствии с разработанными планами. Данное обстоятельство определило необходимость поиска проблемных вопросов и путей их решения, что позволило бы усовершенствовать действующую СМК.

Наибольшей проблемой стала инертность некоторых функций, выполняемых работниками в рамках определенных видов деятельности. Когда-то эти функции были введена потому, что они поддерживали выполнение определенной задачи. Со временем условия внешней среды изменились, а сотрудники продолжали выполнять эту функцию «по инерции». При этом вовремя определить, какие функции в рамках определенных видов деятельности уже утратили свою актуальность, а какие дублируют функции другого подразделения или процесса, не было возможности в связи с отсутствием более глубокой декомпозиции рабочих процессов как минимум до третьего уровня.

Основные результаты

Проанализировав полученные результаты, с учетом наработанной практики функционирования СМК и предлагаемых нами усовершенствований, мы посчитали возможным изложить свое видение алгоритма проведения инвентаризации рабочих процессов организации. В нашем понимании инвентаризация рабочих процессов выступает дополнительным инструментом, который поможет создать объективную картину взаимодействия всех процессов в целом по предприятию с учетом четкого распределения границ ответственности между взаимосвязанными процессами, устраняя пробелы в описании входящих в процесс операций и регламентирующих их внутренних документов.

Кроме того, инвентаризация рабочих процессов будет рассматриваться как необходимый этап проведения реинжиниринга процессов. Качественно проведенная инвентаризация процессов позволит определить дальнейшую необходимость проведения их реинжиниринга. Декомпозиция общей структуры рабочего процесса высшего уровня в рамках всей организации дает много преимуществ: снижение затрат и повышение гибкости, особенно с точки зрения распределения и использования ресурсов [3]. Выделим основные проблемные вопросы, в решении которых поможет своевременно проведенная инвентаризация рабочих процессов организации:

• •    наличие в рамках процессов и видов деятельности операций, выполнение которых работниками предприятия не регламентировано действующими внутренними нормативными документами;

• •    отсутствие единой схемы описания процесса со ссылкой на нормативные документы предприятия, определяющие порядок исполнения каждого вида деятельности (каждой операций) в рамках данного процесса;

• •    модернизация действующих и внедрение новых информационных систем без предварительного анализа эффективности действующих процессов. Зачастую автоматизируются процессы, которые обладают избыточным количеством операций либо – напротив – содержащие пробелы в их описании;

• •    наличие зон безответственности и зон пересечения ответственности рабочих процессов организации (дублирование функций работниками);

• •    несвоевременная актуализация внутренних нормативных документов предприятия, регламентирующих процессы (элементы процессов), приводящая к тому, что документ уже фактически утратил силу, однако на практике операции, входящие в данный процесс, продолжают выполняться «по инерции»;

• •    наличие рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов, обеспечивающих стабильность функционирования процессов, технология выполнения которых не была своевременно регламентирована;

• •    нерациональное использование внутренних человеческих и производственных резервов, задействованных в рабочих процессах предприятия.

Отсутствие обобщенного опыта и комплексных практических исследований в области проведения инвентаризации процессов привело нас к необходимости использовать ключевые элементы иных методик и подходов, базирующихся на принципах построения и описания систем рабочих процессов. Для проведения исследования были проанализированы наиболее часто встречающиеся подходы по построению системы процессов, применяемые организациями при формировании архитектуры рабочих процессов [8, с. 173]. Методика построения системы процессов на основе анализа модели цепочек создания ценности наилучшим образом подходит для создания алгоритма проведения инвентаризации рабочих процессов, поскольку она основывается на процессном подходе. Указанная методика позволяет получить системное понимание основных процессов организации и будет понятна и узнаваема руководителями и специалистами структурных подразделений как содержащая информацию о реальной деятельности организации [8].

Однако использовать предложенный алгоритм построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценностей [8, с. 189] для описания процедуры инвентаризации невозможно без проведения его модификации и дополнения ключевыми аспектами процедуры – показателями результативности. Для удобного восприятия поэтапное описание процедуры проведения инвентаризации рабочих процессов организации с разработанными под каждый этап показателями результативности сведено в табличную форму.

При формировании реестра процессов как основного документа, завершающего процедуру инвентаризации, необходимо помнить, что все рабочие процессы организации так или иначе связаны между собой в единую систему и ведут прямое или опосредованное взаимодействие друг с другом. Анализ практики организации совершенствования производственных процессов, в том числе и реинжиниринга, позволил выявить ряд проблем, которые определяются основными характеристиками производственных процессов и особенностями предприятия. Основными проблемами организации реинжиниринга производственных процессов являются:

• •    недостаток квалифицированных кадров в области организации и управления производством, большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым арсеналом знаний для совершенствования производственных процессов на предприятии;

• •    дефицит финансовых ресурсов для привлечения высококвалифицированных консультантов в области реинжиниринга;

• •    ограничен доступ к высоким технологиям и новым информационным системам, так как их покупка требует значительных одноразовых финансовых затрат;

• •    высокая степень неопределённости и рисков при проведении реинжиниринга на промышленных предприятиях;

• •    слабая мотивация персонала предприятия, что приводит к сопротивлению персонала изменениям, вызванным реинжинирингом;

• •    устаревающая, изношенная производственно-техническая база предприятий, низкий коэффициент ее использования;

• •    отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для проведения реинжиниринга;

• •    приостановка производственной деятельности на время проведения реинжиниринга, что ведет к временному снижению эффективности функционирования производственной системы [9, с. 138].

Таблица

Процедура проведения инвентаризации рабочих процессов организации

Этап	Наименование этапа	Показатели результативности этапа
1	Издание приказа о проведении инвентаризации рабочих процессов	Наличие приказа с назначенными сроками и составом рабочей группы по организации и проведению инвентаризации
2	Проведение первичного обучения	100% охвата работников из числа руководителей структурных подразделений
		Наличие протоколов проведения первичного обучения, содержащих следы контроля (подписи обучающихся сотрудников)
3	Проведение интервьюирования. Разработка модели процессов организации на верхнем уровне	Отчет о результатах проведенного интервьюирования
		Разработанная форма описания процессов верхнего уровня (процессная категория и процессная группа)
		Заполненная форма описания процессов верхнего уровня, содержащая 100% охват всех рабочих процессов, идентифицированных в организации
4	Выявление процессов, выполняемых в подразделениях	Разработанный шаблон матрицы процессов подразделений
		Наличие входов и выходов процессов подразделений, сгруппированных по принадлежности к конкретному продукту/услуге
		Разработанная структурная схема всех процессов подразделения, содержащая связи между ними
		Наличие выделенных для каждого процесса операций процессов подразделения
		Разработанная матрица процессов подразделения
		Наличие согласования матрицы процессов внутри подразделения
5	Формирование начальной версии системы процессов организации (с частичным наполнением)	Разработанная начальная версия реестра процессов организации, объединяющего в себе сформированную модель процессов верхнего уровня и данные матрицы процессов подразделений, включающие: номер процесса, наименование процесса, ответственных за выполнение процессов руководителей, участников, вход процесса, выход процесса
6	Согласование границ процессов. Внесение изменений в реестр процессов организации	Заполненные структурными подразделениями входы и выходы процессов, наличие стыковки рабочих документов процессов
		Наличие согласования с руководителями подразделений границ ответственности по входам/выходам
		Наличие уточнённых должностей руководителей, ответственных за выполнение процессов, состава участников на уровне подразделений, должностей сотрудников
		Разработанная предварительная версия реестра процессов (с полным наполнением)
7	Согласование и утверждение реестра процессов организации	Наличие протокола рассмотрения замечаний и/или возражений
		Наличие окончательной версии реестра процессов, содержащей согласующие визы руководителей структурных подразделений
		Утвержденный руководителем организации реестр процессов

* Курсивным шрифтом в таблице обозначены ключевые показатели результативности этапа. Оценка производится по схеме: да/нет.

Помимо указанных выше проблем, относящихся непосредственно к реинжинирингу, практика организации и проведения процедуры инвентаризации рабочих процессов позволила дополнительно выявить следующие проблемы:

• •    фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и согласовать важнейшие группы процессов организации;

• •    матрицы процессов подразделений содержат ошибки (выделены фактически несуществующие процессы, несуществующие входы/выходы, неточности в названиях документов и т.п.);

• •    границы процессов, представленные в матрицах подразделений, отражают субъективный взгляд руководителей подразделений (формирование новых зон ответственности за счет изменения определения состава процессов и входов/выходов);

• •    проходящие параллельно процедуре инвентаризации рабочих процессов реструктуризационные изменения организации существенно искажают достоверность собранной информации.

Рассмотрев этапы создания реестра процессов, основные проблемы организации процедуры инвентаризации рабочих процессов, мы сделали вывод, что управление результативностью проведения процедуры инвентаризации рабочих процессов должно быть основано на формировании управляющих воздействий, повышающих результативность каждого этапа указанной процедуры за счет минимизации влияния негативных факторов. Исходя из вышеизложенного, мы предлагаем авторский алгоритм проведения инвентаризации процессов организации, приведенные на рисунке.

Рис. Алгоритм проведения инвентаризации рабочих процессов организации

Как видно из рисунка, в качестве «ответной реакции» на влияние негативных факторов в предлагаемом алгоритме применяется метод «наложения волн» [10]. Предложенная концепция повышения устойчивости состояния производственной системы через управляющее воздействие не на влияние начальных возмущений элементов, а на сами возмущения, наиболее применима к формированию управляющих воздействий на всех этапах процедуры инвентаризации рабочих процессов.

Применительно к процедуре инвентаризации рабочих процессов эффект управляющего воздействия на систему с помощью метода «наложения волн» можно представить следующим образом. Подавление развивающихся в ходе реализации процедуры инвентаризации негативных факторов, препятствующих достижению конечной цели процедуры инвентаризации, происходит последовательно путем применения управляющего воздействия на выявленные негативные факторы, влияющие на достижение показателей результативности конкретного этапа. Причем, применяемое воздействие должно быть соразмерно и иметь ту же природу, что и выявленный негативный фактор, и направлено не на источник возмущения, а непосредственно на сам негативный фактор.

Так, например, если процедура инвентаризации процессов вызывает у сотрудников сопротивление проводимым мероприятиям в силу субъективной мотивации, то управляющее воздействие должно быть направленно не на персонал, а на изменение отношения персонала к инвентаризации процессов. А это означает, что управляющему субъекту необходимо создать информационную волну той же природы, но со знаком «плюс» в отношении к указанной процедуре, мотивируя её необходимость [10]. В случае дефицита финансовых ресурсов для привлечения высококвалифицированных экспертов по выделению и описанию процессов в аналогичных компаниях, первоочередной задачей руководителя организации становится выделение из управленческого состава рабочей группы по инвентаризации процессов организации.

Такая команда должна быть способна сформировать план мероприятий и адекватно воспринимать все нововведения. В случае недостатка квалифицированных кадров информационная волна может иметь различные формы и содержание в зависимости от причин, вызывающих ошибки. Примером может служить информационная волна в виде курса обучения, общего собрания или семинара с разбором типовых ошибок, демонстрацией примеров заполнения реестров процессов других организаций и пр. Заключение

Процедура инвентаризации не носит исключительно сложного характера и способна контролироваться на каждом этапе ее исполнения при условии своевременного применения управляющего воздействия на выявляемые негативные факторы. При этом, несмотря на особенности каждой организации, систематическое проведение инвентаризации рабочих процессов позволит контролировать эффективность использования внутренних ресурсов организации и будет способствовать ее максимизации. В свою очередь, высвободившиеся по результатам инвентаризации рабочих процессов ресурсы (как человеческие, так и материальные) могут быть направлены на реализацию стратегически важных проектов с целью ускорения сроков их реализации.