Методы антикризисного управления предприятием строительной отрасли

В основе стратегии антикризисного управления строительным предприятием лежат задачи по восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологические нововведения.

Механизм антикризисного управления предприятием на примере одной из двух моделей стратегических планов – американской и японской нашла наибольшее применение в компаниях мира, в том числе и в строительной отрасли. В основе американской стратегии лежат следующие условия:

• - выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от продукции конкурентов;

• -    продукция должна удовлетворять конкретные потребности конкретной целевой аудитории;

• -    продукция должна обладать низкой себестоимостью.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

• -    разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются последовательно;

• -    высшее руководство имеет наибольший приоритет при принятии решений;

• -    исходя из этих условий, выбирается оптимальный план.

В результате реализации такого плана выполняется следующее:

• -    решения принимаются быстро;

• -    сроки реализации продукции увеличиваются;

• -    план реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны исполнителей.

Антикризисное управление строительным предприятием на примере стратегий японских компаний содержит следующие условия:

• -    компания должна получить прибыль;

• -    необходимо создать сообщество работников компании;

• -    необходимо развивать наукоемкие производства.

Производства, не содержащие наукоемкую составляющую, следует выводить в другие страны. Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности :

• -    разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;

• -    запланированные мероприятия запускаются параллельно;

• -    действия исполнителей оптимизированы и доступны для реализации.

В результате работы по такой модели выполняется следующее:

• -    решения принимаются долго, но план реализуется за короткий срок;

• -    исполнители привлекаются к разработке антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.

Эксперты антикризисного финансового управления отмечают, что в России наиболее применима японская модель. В наших реалиях у каждой компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает возможности «маневра» при разработке стратегий. Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все антикризисные мероприятия запускаются параллельно.

Разработка стратегии должна основываться на финансовых возможностях предприятия. Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом. Следует проработать вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить дополнительные внешние финансовые источники.

Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента -квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по управлению денежными потоками. Если у предприятия достаточно внутренних резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий, лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые результаты.

В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей деятельности строительной компании. Важная часть любой стратегии - контроль реализации всех ее разделов.

С этой целью на предприятии имеет смысл запустить оперативный финансовый контроль, к которому привлекаются главные менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.

Приведем механизм антикризисного управления. Что больше всего подходит и на чем сосредоточить свои усилия, руководитель должен выбрать сам. Система антикризисных мер представлена на рисунке 1 в виде причинно-следственной диаграммы (схемы Исикавы), такую диаграмму иногда называют «рыбья кость».

Трансформация инвестиционной       Источники и финансовой деятельности       финансирования

Инвестиционные ________Повышение приоритеты

производительности

Мегамотивация персонала

Корректировка стратегии

Управление прибылью

Управление

Пересмотр отношения к маркетингу

экономическими факторами

Управление деньгами

Рисунок - Механизм антикризисного управления

Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Система антикризисных мер по управлению строительным предприятием включает следующие направления:

• -    повышение производительности компании в условиях кризиса.

• -    изменение маркетинговой деятельности строительного предприятия

• -    управление денежными средствами в условиях кризиса.

• -    трансформация инвестиционной и финансовой деятельности предприятия строительной отрасли в кризис.

• -    мотивация персонала в период кризиса .

При этом, необходимо учитывать, что антикризисные стратегии преимущественно могут реализоваться по двум основным направлениям: американский и японский менеджмент.

Таблица - Модели антикризисной стратегии в строительной отрасли

Модель	Структура	Результативность
Американская	-Выбор оптимального плана. -Определяющая роль высших руководителей при принятии решений. -Последовательность мероприятий при реализации плана.	1.    Быстрота принятия решений. 2.    Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей. 3.    Большая длительность реализации плана. 4. Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми.
Японская	-Разработка плана, приемлемого для исполнителей. - Обеспечение практической реализуемости плана. -Оптимизация действий исполнителей по реализации плана. -Параллельность мероприятий по реализации плана.	1.    Длительный срок принятия решений. 2.    Участие исполнителей в разработке плана (ринги). 3.    Короткий цикл реализации плана. 4.    Активная поддержка исполнителями реализации плана

Таким образом, можно сделать вывод: применительно к управлению российских строительных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

• 1)    невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния;

• 2)    ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры строительной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность;

• 3)    в условиях кризиса строительная фирма располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).