Методы эффективного управления промышленными многоуровневыми металлургическими компаниями

Введение. Одной из наиболее актуальных проблем является развитие новых и адаптация существующих методов управления промышленными многоуровневыми металлургическими компаниями. Вне зависимости от масштабов производственной деятельности, технологических особенностей, вида собственности, лишь рациональное и эффективное управление позволит промышленной многоуровневой металлургической компании получить наилучший результат в процессе своей деятельности.

Основная часть. Кратко сформулировать положение о многоуровневых системах невозмо^но, а для подробного определения потребуется перечислить все возмо^ные варианты. Так, Месарович М., Марко Д., Такахара И. в книге «Теория иерархических многоуровневых систем» утвер^дают, что сло^ную систему почти невозмо^но описать полностью и детально. На этом основании будет отмечена только часть ва^нейших параметров, характерных для всех иерархических систем.

Сюда следует отнести:

• -    в строгой последовательности вертикально располо^енные подсистемы, составляющие в целом систему – вертикальная декомпозиция;

• -    приоритетное право на вмешательство и на действия со стороны верхнеуровневых подсистем;

• -    наличие зависимости в действиях верхнеуровневых систем от исполнения ни^неуровневыми непосредственных обязанностей [3].

Иерархические системы, как в мировой экономике, так и в экономике России представлены многоуровневыми компаниями.

Наибольшее распространение получили такие многоуровневые компании как концерны и холдинги (холдинговые компании).

Седов В.В. определил, что концерн это одна из форм монополистических объединений, основанных на договорах, под общим руководством финансами, что позволяет пользоваться преимуществами мега-масштабного производства, кооперировать и комбинировать усилия за счет установленных производственных и технологических связей [4, 7].

Холдинговая компания. Акционерами фирм-участников концерна возможен перевод всех или доли акций головной компании-держателю (холдинг), владеющей этими акциями и выпускающей собственные. При этом она оказывается господствующей над всеми участниками концерна, не принимая личного участия ни в производственном, ни в сбытовом процессе [2].

Волков О.И. определяет, что холдинг структурно состоит из группы компаний и предприятий, главной отличительной особенностью которых является объединенное управление и единое юридическое обеспечение. Такое объединение позволяет получить максимальную защиту от внешних негативных воздействий, таких как финансовая нестабильность рынка и возмо^ность рейдерского захвата. Эффективность работы холдинга напрямую зависит от качества управления, как отдельными структурными единицами холдинга, так и всем холдингом в целом [1].

Холдинг функционально предназначен для распоря^ения активами, текущего управления, стратегического планирования, управления дви^ением финансов с целью выполнения запланированных показателей.

Принятая методика выработки решений в ка^дом отдельном акционерном обществе помогает холдингу влиять на принимаемые решения в коммерческо-хозяйственной сфере работы предприятий. Несмотря на то, что предприятия пользуются правовой самостоятельностью, холдинг имеет достаточное влияние, чтобы координировать направление их работы, сообразуясь с интересами большей структуры. Холдинг так^е имеет возмо^ность выполнять дополнительные функции, увязанные с общей для структуры холдинга деятельностью. Для этого холдинг, сообразуясь с общей пользой входящих него структурных подразделений, мо^ет концентрировать и перенаправлять финансы составных подразделений [8].

Впервые закон о холдингах был принят США, штате Нью-Джерси, он регламентировал создание фирм, специализирующихся на управлении компаниями путем покупки их акций [9].

Холдинговые компании являются юридическими лицами, использующими собственный капитал для приобретения акций различных самостоятельных предприятий. В классическом понимании холдинги осуществляют контроль посредством назначения членов совета директоров управляющими дочерними организациями. К тому ^е с ними заключаются договорные соглашения, согласно которым головной офис обладает большим количеством голосов на собраниях действующих акционеров.

Контроль над дочерними фирмами мо^ет осуществляться и по специальному договору. В нем прописываются соглашения ме^ду обеими сторонами, по которым материнское предприятие дает указания, обязательные для исполнения, всем участниками холдинга. Головной офис вправе регулировать деятельность всех предприятий в отношении инвестиций, финансирования, а также производственной и хозяйственной деятельности.

Как и для чего образуются холдинги? Предприятия добровольно либо в ходе приобретения акций различных организаций объединяются, чтобы укрепить свои позиции в определенной сфере рынка. К тому ^е увеличение количества составных фирм головного предприятия способствует росту дивидендов и экономической стабильности. Так^е холдинги создаются с целью:

• -    образования новых каналов сбыта и улучшения качества производства;

• -    диверсификации деятельности;

• -    создания сети собственного сервиса;

• -    оптимизации механизмов управления бизнесом;

• -    наращивания рыночной стоимости акций.

На предприятиях, входящих в состав определенного холдинга, создаются взаимосвязанные ме^ду собой новые производственные цепочки и каналы сбыта с целью бесперебойной работы всех дочерних организаций и уменьшения степени зависимости от компаний-поставщиков. В ходе экономического развития холдинга головной офис часто делает прерогативой работы своих компаний выпуск новых продуктов или оказание новых услуг. Именно благодаря диверсификации удается повысить эффективность производства и грамотно осуществлять управление активами предприятия в целом.

Холдинги так^е создают сервисную сеть, состоящую из специализированных структурных подразделений (логистика, ремонтностроительные слу^бы, отделы прода^, иные). Они, как правило, подвергаются реорганизации, после чего регистрируются в качестве отдельных юрлиц. Это делается для существенной экономии расходов холдинга и повышения качества работы структурных подразделений. Сервисные предприятия холдинга централизованно обслу^ивают все компании, входящие в его состав.

Чтобы существенно улучшить финансовые и производственные показатели деятельности, холдинги часто используют бенчмаркинг – инструмент, позволяющий сравнить работу собственной компании с результатами лидеров рынка в определенном сегменте и перенять у них лучшие методы построения бизнеса. К примеру, введение новейших технологий в производство способно существенно снизить затраты предприятия, улучшить качество продукции и увеличить прибыль [5].

Специалисты в области управления, налогообло^ения, предлагают различные методы повышения эффективности управления холдинговой компанией.

Например, Кирилл Неймарк (руководитель направления налогового консалтинга) отмечает, что эффективная работа центральной налоговой слу^бы холдинга, влияет на результативность деятельности холдинговой компании в целом.

Он предлагает вменить центральной налоговой слу^бе холдинга следующие функции:

Перва^ функци^ , которую надо вменить центральной налоговой слу^бе – это экспертиза структуры группы компаний. Изначально центральная налоговая слу^ба дол^на участвовать в разработке оргструктуры холдинга, и оптимизации внутрихолдинговых взаимосвязей: продумать распределение видов деятельности по компаниям и типы договоров ме^ду ними.

Втора^ функци^ центральной налоговой слу^бы – это внутренний налоговый контроль. Чтобы налоговое планирование было безопасным ну^но:

• -    соответствовать критериям добросовестного налогоплательщика,

• -    выявлять и предотвращать налоговые риски теми ^е методами, что и налоговые инспекторы.

Если холдинг сам проведет работу налоговых инспекторов до налоговой проверки, то либо обезопасит себя от штрафов, либо заранее подготовится к претензиям. Но если компания ограничится ситуативным реагированием на действия инспекторов, да еще при этом пропуская сделки по принципу «приоритет формы над содер^анием», то риски вместо нее найдет государственная система налогового контроля.

Треть^ налогова^ функци^ управляющей компании – это экспертиза крупных с^елок и с^елок ме^^у взаимозависимыми лицами. С позиции отдельной компании просто невозмо^но учесть все налоговые риски, которые могут вытекать из истории внутрихолдинговых взаимоотношений. Ка^дую крупную сделку ну^но соотносить с оргструктурой группы, схемой владения активами, договорным цепочкам группы компаний и т.д.

Четверта^ функци^ центральной налоговой слу^бы методологическая – разработка регламентов и учетных политик для юридических лиц холдинга. Понятно, что полностью централизовывать разработку учетных политик не всегда целесообразно: управляющая компания мо^ет не знать тонкости коммерческой деятельности отдельных юридических лиц. Поэтому здесь требуется баланс: какие вопросы решать централизованно, а какие мо^но отдать на откуп операционным компаниям.

Отметим, что не стоит пренебрегать учетной политикой, которая, к со^алению, до сих пор для многих остается формальной бума^кой. Налоговую экономию мо^но получить с помощью методов учета расходов (доходов), позволяющих либо ускорить признание затрат, либо, наоборот, более равномерно распределить их на протя^ении налогового периода.

П^той функцией управляющей компании обязательно дол^ен стать анализ финансовых планов и бю^^етов. Многих ошибок мо^но избе^ать, если заранее планировать налоговые плате^и. До сих пор не из^ита практика, когда компания ведет свою деятельность так, как будто налоги платить не ну^но. А когда наступает время плате^а, «рисует» налоговую базу с помощью однодневок или дру^ественных компаний.

Если сумму законных налогов просчитать заранее и сравнить с этими последствиями, то в большинстве случаев ока^ется, что ^изненной необходимости в риске у компании нет.

Кроме того, ^елательно не ограничиваться бюд^етным процессом, и дополнительно поручить управляющей компании сверять плановые показатели, формирующие налоговые базы компаний, с доступными для холдинга методами сни^ения налогов. Например, если планируется крупная закупка основных средств, то дол^на последовать рекомендация чтобы имущество приобретала компания, находящаяся на территории с пони^енной ставкой. Если, конечно, возмо^но будет организовать использование этого имущества.

Если ресурсы управляющей компании позволяют, то не лишним бу^ет централизовать мониторинг изменений налогового законо^ательства и арбитра^ной практики. По его результатам управляющая компания могла бы вырабатывать общий подход к изменениям, рекомендовать новые методы и способы налогового учета для холдинга. То есть давать разъяснения, указания и рекомендации к новым условиям. Такие централизованные предупре^дения и рекомендации обязательно снизят налоговые риски и поспособствуют использованию налоговых резервов. А это и есть конечная цель налогового планирования [6].

Таким образом рассмотрев понятие и сущность холдингов, а так^е ознакомившись с эффективными методами управления холдинговыми компаниями, в рамках данной статьи авторы предлагают следующее:

• 1.    Определим, что промышленная многоуровневая металлургическая компания - это объединение взаимосвязанных вертикально-интегрированных дочерних, зависимых, сестринских промышленных предприятий, входящих в профильные дивизионы характерные для металлургической отрасли (добыча сырья, и производство готовой продукции), и не профильные, поддер^ивающие основную деятельность, дивизионы (сбыт продукции, анализ внешних и внутренних условий), созданные для повышения эффективности и конкурентоспособности промышленной металлургической многоуровневой компании в целом, которые управляются головной организацией владеющей пакетами акций этих дочерних предприятий, осуществляющей функции контроля, координации и администрирования, либо являющейся промышленным предприятием с расширенными полномочиями. Целью данного объединения является:

• -    концентрации производства и капитала;

• -    ускорение обмена информацией;

• -    регулирования ценообразования на продукцию, как внутри объединения, так и на внешних рынках;

• -    получение синергетического эффекта.

Таким образом, учитывая определение промышленной многоуровневой металлургической компании мо^но представить классификацию компаний данного вида:

• 1)    по наличию основных и поддерживающих дивизионов:

• -    без создания поддерживающих дивизионов;

• -    с созданием поддерживающих дивизионов.

• 2)    по объемам закупок сырья у сторонних организаций:

• -    значительные объемы закупки сырья у сторонних предприятий;

• -    незначительные объемы закупки сырья у сторонних предприятий.

• 3)    по охвату:

• -    деятельность, подразумевающая полный цикл от добычи сырья до сбыта готовой продукции;

• -    деятельность подразумевающая не полный цикл (например, только производство готовых изделий и сбыт, без возмо^ности добывать собственное сырье).

• 4)    по специализации:

• -    специализирующиеся на изготовлении разнообразных видов металлургической продукции;

• -    специализирующиеся на изготовлении одного вида металлургической продукции.

• 2.    В структуре промышленной многоуровневой металлургической компании создать координационный совет, который целесообразно разбить на следующие секции:

• -    секция технологии и технологических процессов;

• -    секция по совершенствованию корпоративного управления;

• -    секция анализа внешней, внутренней среды и сбыту готовой продукции.

• 3.    Рассмотрев существующие подходы и методы оптимального управления промышленными многоуровневыми компаниями, авторы пришли к выводу о целесообразности внесения дополнительных этапов в процесс совершенствования управленческих систем промышленных многоуровневых компаний.

Цель создания координационного совета – это эффективное и оперативное решение ва^нейших вопросов, возникающих в процессе деятельности промышленной многоуровневой компании. Например, вопросы, связанные с введением в строй новой поточной линии, захвату секторов рынка, модернизацией, перевоору^ением и т.д.

Затраты на создания минимальны, поскольку предполагается создать данный орган на базе управляющей компании и проводить совещания по средствам видео-аудио связи.

В состав координационного совета войдут представители управляемых компаний, т.е. специалисты которые непосредственно соприкасаются с процессами, происходящими как на производстве, так и во внешней среде.

Немалова^ную роль в данном совете выполняет секция технологии и технологических процессов, ведь вопрос технологически обусловленных взаимосвязей внутри промышленной многоуровневой компании является одним из ва^нейших. Эта секция сообщает информацию об этапах технологического процесса, о возмо^ности вмешательства в данный процесс с целью оптимизации деятельности компании, о последствиях исключения того или иного этапа из технологического цикла.

Основными этапами в процессе совершенствования управленческой системы промышленной многоуровневой компании, по мнению авторов, являются следующие:

• 1.    Выделение профильных дивизионов по виду деятельности. Например, для промышленных многоуровневых металлургических компаний: добывающий, перерабатывающий дивизион.

• 2.    Выделение непрофильных дивизионов. Например, для промышленных многоуровневых металлургических компаний: экономико-аналитический, сбытовой дивизион.

• 3.    Создание системы взаимодействия дивизионов промышленной многоуровневой компании друг с другом по вопросам распределения ресурсов, приобретения сырья и т. д.

• 4.    Создание системы взаимоотношений ме^ду предприятиями, входящими в дивизионы промышленной многоуровневой компании, и сторонними организациями.

• 5.    Разработка схем управления ресурсами промышленной многоуровневой компании.

• 6.    Разработка инвестиционной политики как для дивизионов в целом, так и для отдельных предприятий, входящих в дивизионы.

• 7.    Разработка внутренней системы контроля и предоставление информации.

В то^е время мо^но выделить ряд методов оптимального управления промышленными многоуровневыми компаниями:

Заключение. Подводя итог вышеизло^енному, мо^но сделать вывод, что эффективное управление промышленными многоуровневыми компаниями, в том числе многоуровневыми металлургическими компаниями – это многоэтапный процесс, охватывающий все области деятельности компании и основанный на эффективной работе финансовых и технических слу^б организации.