Методы подбора персонала в организации: проблемы и пути их решения

Розничная торговля сегодня остается одним из наиболее активно развивающихся сегментов российского рынка, что, несомненно, приводит к выработке особых требований к постоянному притоку персонала. Компетентные, опытные, практичные и пунктуальные консультанты необходимы как для расширения сетей крупных компаний, так и для небольших магазинов. Управление персоналом в распределительной сети имеет свои особенности, так как развитие такой компании напрямую зависит от ее конкурентоспособности на рынке и от способности получать прибыль, тем самым обеспечивая себя опытными сотрудниками. Скорее всего, одной из наиболее актуальных проблем всех организаций розничной торговли и розничной сети является высокая текучесть кадров. Отсюда и такие кадровые процессы, как подбор и подбор кадров, ставятся на первое место, особенно в условиях кадрового дефицита. Поэтому процесс правильного подбора и отбора кандидата на должность с целью установления его пригодности для выполнения служебных обязанностей является первостепенной задачей любого руководителя.

Подбор персонала непосредственно является непростой задачей, так как включает в себя расчет кадровой потребности, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор, подбор и формирование кадрового резерва. Более того, сам отбор сотрудников на должность представляет собой естественное завершение процесса отбора в соответствии с потребностями розничной организации. Общепринятое толкование гласит: "рациональный набор-это та часть процесса набора, которая непосредственно связана с отбором одного или нескольких кандидатов на вакантную должность. "Подход к подбору персонала для организации должен быть серьезным и ответственным, причем это должно касаться не только руководителей из числа руководящего состава, но и самих специалистов, из числа продавцов. Многие руководители считают, что обслуживающие работники не вносят столь значительного вклада в формирование прибыли, как это следует учитывать. Это неправильно, потому что сами покупатели зачастую не видят тяжелой работы, например, экономиста или оператора, но работа сотрудника отдела продаж им заметна, и ее качество во многом определяет количество по- купок и общую идею магазина. Поэтому процесс подбора высококвалифицированного сотрудника торгового зала очень важен, так как он неразрывно связан с самой организацией. Несмотря на это, основная доля текучести кадров на розничном предприятии приходится на сотрудников, обслуживающих магазины.

По среднестатистическим данным, на розничном предприятии в среднем допустимый уровень текучести кадров составляет около 30% от общего числа сотрудников. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия принимаются меры по выживанию на рынке, в частности, для этого потребуется не менее 60% от общего числа работников с более чем шестимесячным стажем работы на нем. Однако на самом деле в торговой компании существует так называемый субъективный феномен кадрового дефицита, который необходимо ликвидировать, поскольку на рынке труда есть специалисты, причем в большом количестве, к сожалению, не подходящие на вакансию или недовольные предлагаемыми условиями труда. По мере нарастания трудностей, связанных с дефицитом трудовых ресурсов, сектор торговли занимает среднюю позицию, имея «пониженную потребность» в кадрах на уровне 40-50% от общей численности. Дефицит работников в розничной торговле распространяется как на рядовых работников, так и на управленческий персонал. Квалифицированных кадров катастрофически не хватает, и поэтому организации конкурируют друг с другом в процессе привлечения более компетентных специалистов. В крупных региональных кадровых центрах проблема нехватки сотрудников решается путем привлечения сотрудников без опыта работы с последующим обучением, либо путем привлечения сотрудников из существующих крупных организаций. В тех же местах, где розничная торговая сеть развита слабо, то перед ней стоит сложная задача в виде поиска высококвалифицированных кадров. Зачастую организации привлекают специалистов из более или менее смежных отраслей, так как в регионе может просто не оказаться специалистов нужного профиля.

Сейчас компании, заботясь о подборе торгового персонала, стараются адаптироваться к сотрудникам, предлагая привлекательные условия труда, с целью закрепления его в своих рядах как можно дольше. В то же время часто встречаются случаи, когда происходит смена торговых работников между разными магазинами одной и той же сети, но при таком подходе теряется слаженность работы и командный дух коллектива. Поэтому целью системы розничного подбора персонала является укрепление конкурентоспособности предприятия, повышение его производительности труда, основанной на принципах кадровой политики. Внедрение электронной коммерции привело к необходимости обучения существующего персонала и поиска сотрудников с новыми компетенциями, которые в последнее время не требовались.

Изменения в действиях потребителей привели к острой необходимости постоянно поддерживать оптимальный уровень квалификации продавцов, а также нанимать более высококвалифицированных рабочих.

Изменения в действиях конкурентов заставляют компании переманивать торговых работников друг у друга, буквально не учитывая этические нормы бизнес-процесса. Темпы роста компаний и отсутствие грамотного кадрового планирования привели к тому, что у компаний нет резерва для подбора персонала любым другим способом. В таких условиях жесткой конкуренции возрастает значение не только мотивации и стимулирования торгового персонала, но и роли корпоративной культуры организации.

Среди основных проблем кадрового обеспечения в ритейле:

• 1.    Отсутствие торгового персонала с определенным набором компетенций, низкий общеобразовательный уровень.

• 2.    Некачественные услуги от рекрутинговых агентств, которые могут предоставлять недостоверную информацию, не соответствуют строгим критериям отбора.

Для компаний, решение этих проблем может быть:

• 1 . Подбор торгового персонала самостоятельно, перевод поиска менеджеров среднего и высшего звена в рекрутинговые агентства с использованием метода Executive Search direct search.

• 2 . Подбор торгового персонала без специальной квалификации и обучение его внутри компании, что требует развития внутреннего и внешнего обучения, а также создания учебных центров на предприятии и разработки внутрикорпоративных учебников для персонала всех уровней.

• 3 . Выбор из внешних и внутренних источников поиска.

Не следует также забывать и о самовос-производящихся кандидатах.

Случайные (самопроизвольно появляющиеся) кандидаты – это группа претендентов, которая предлагает себя «по случаю», то есть, прочитав объявление о вакансии, они предлагают себя без объявления должности, на которую претендуют. Затраты на этот метод сводятся к минимуму, как и вероятность того, что один из этих кандидатов будет востребован компанией. Однако такие кандидаты являются резервом, которым организация не должна пренебрегать. Поэтому необходимо создать базу случайных кандидатов, чтобы они могли пригодиться в будущем.

Для поиска кандидатов необходимо:

• –    начать поиск кандидатов в электронной базе данных организации;

• –    размещать информацию о вакансиях на сайте;

• –    публиковать и информировать о вакансиях в местных и муниципальных СМИ;

• –    привлекать интернет-ресурсы, при этом можно использовать не столько профессиональные сайты с объявлениями о вакансиях, где цены на привлечение соискателей достаточно высоки, но и использовать для этого социальные сети;

• –    размещать печатные и звуковые (радио) объявления о приеме на работу, с использованием звуковой рекламы в магазинах самой сети, а также размещать буклеты с объявлениями о приеме на работу возле касс или на чеках;

• –    объявления о новых вакансиях на сайтах компаний;

• –    реклама в общественном транспорте;

• –    газетные объявления о приеме на работу;

• –    прямой поиск кандидатов из числа тех, кто успешно работает в данной отрасли;

• –    работа с вузами по привлечению аспирантов, работа с биржами труда, сотрудничество с Государственным центром занятости населения;

• –    участие в ярмарках вакансий.

  – реклама на улице (с использованием баннеров, транспарантов, плакатов и др.), с наиболее подробной информацией. При размещении рекламы следует придерживаться принципа контраста – реклама должна быть «яркой», отличаться от других предложений как внешне, так и по содержанию, где основной акцент будет сделан на наличие логотипа компании.

• –    нанимать сотрудников, которые будут распространять информацию о вакансиях среди своих друзей и знакомых;

Таким образом, можно выделить следующие этапы массового отбора:

• 1.    Этап подготовки массового отбора:

  – бюджетирование проекта по массовому подбору персонала;

  – определение численности и должности персонала;

  – планирование выхода персонала на работу;

  – составление «идеального» портрета кандидата;

  – составление реального портрета кандидата с учетом ситуации на рынке труда;

  – разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;

  – разработка процедур подбора персонала;

  – разработка программы обучения персонала (адаптация, обучение, стажировка).

• 2.    Этап массового подбора персонала:

  – привлечение кандидатов;

  – первичный отбор;

  – профессиональное тестирование;

  – обучение и стажировка персонала;

  – оформление трудовых отношений с работниками.

• 3.    Этап поддержки:

  – подбор персонала в обмен на сотрудников, не прошедших испытательный срок

или уволившихся по собственной инициативе;

– использование человеческих ресурсов компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

В заключение хочется добавить, что процедурам отбора и подбора персонала, целью которых является соотнесение оптимальных требований организации и человеческих способностей, следует прида- вать особое значение, поскольку основной целью всех отборочных мероприятий яв- ляется отсеивание неподходящих претендентов и выбор наиболее подходящего кандидата. Также следует отметить, что ни один из методов отбора и селекции не дает 100% результата, поэтому наиболее подходящим способом может быть только комплексный подход, сочетающий в себе несколько различных методов.