Методы принятия решений при управлении персоналом крупной организации

В настоящее время в связи с укрупнением и децентрализацией систем управления организациями, переносом центра тяжести на микроуровень, внедрением новых технологий заметно возросло число и усложнился процесс принятия кадровых решений при формировании эффективной организационной системы, многие из которых затруднительно решить традиционными методами (экспертным путем или «волевым» решением должностного лица).

К таким решениям относятся обоснование структуры должностных обязанностей персонала; управление подготовкой и переподготовкой работников в условиях динамически меняющихся целей и структуры организации; комплексная оценка компетентности персонала в структурных подразделениях, позволяющая оценить ее соответствие поставленным задачам.

Существующие информационные системы, используемые для управления персоналом, относятся к классу синтезирующих и не решают поставленные задачи. Они, как правило, предусмотрены для учета кадрового состава, планирования и регулирования оплаты труда, табельного учета в подразделениях и расчета оплаты труда, удержания налогов, платежей, расчета пособий, отпускных и т.п.

Принятие кадровых решений заметно усложняется необходимостью анализа большого числа факторов: экономических, социальных, правовых, национальных и др. В этих условиях эти кадровые решения предполагают выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки альтернатив и их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности, поэтому необходимо использовать методы принятия решений [1-2; 6].

Разработка метода принятия решений по совершенствованию организационной системы крупной организации

Метод принятия решений по совершенствованию организационной системы строится на основе проблемно-целевой структуры организации, формирование которой позволяет произвести де- композицию генеральной задачи до уровня дерева задач и определить взаимосвязи задач с должностными обязанности и функциями конкретных лиц и подразделений. При этом производится: декомпозиция генеральной задачи до уровня дерева задач; определение взаимосвязи задач с вариантами организационной структуры, привязка должностных обязанностей персонала к дереву задач; оценка относительной важности задач, придание им сравнительных и численных оценок для их ранжирования, определение ограничений по ресурсам; выявление дублирования задач при различных вариантах организационной структуры; оценка различных вариантов организационной системы; выбор наиболее рационального варианта организационной системы, используя метод синтеза через анализ.

Для ранжирования должностных обязанностей использован модифицированный графоаналитический метод. Он позволяет оценить относительную важность задач, ранжировать их и связанные с ними должностные обязанности и должностные лица (ДЛ) и оценить степень взаимосвязи и дублирования задач и выполняющих их ДЛ. Модификация метода заключается в выборе системы показателей для анализа и совершенствования организационной системы [4].

Для ранжирования ДЛ по важности (прогнозируемой эффективности) разработана методика, позволяющая выявить наиболее и наименее предпочтительные для реорганизации должностные обязанности и ДЛ. Система (предметная область) представлена с использованием альтернативно-графового подхода в виде совокупности взаимосвязанных элементов различного уровня детализации. Задачи организационной системы представлены в качестве элементов, на нижнем уровне производится привязка должностных обязанностей к ДЛ.

Для рациональных вариантов структуры системы вычисляются нормированные максимизированные показатели, характеризующие:

- важность вариантов структуры системы, то есть значимость рассматриваемых рациональных ДЛ для всей системы (предметной области) в целом:

где vklm’ vkP vk’ VQ - значимости (важности) элементов соответственно 3, 2, 1 и 0-го рангов, для каждого j-го ранга Z 4 = 1, L; – число к = 1

элементов в j -ом ранге;

- стоимость рациональных вариантов структуры системы:

ycm(c*) =

Стах C_c* Стах

где C_c* – стоимость рационального варианта структуры системы, Стах – максимальная стоимость;

- время (внедрения, совершенствования, модификации):

v6P(c*) = ?max ?c* , (3) ^max где Tc^ – время, соответствующее рациональному варианту структуры системы, Ртах – максимально возможное (допустимое) время.

Для оценки системы (ранжирования ДЛ) используется представление ее в виде сокращенных дизъюнктивных нормальных форм. Целевая функция для заданной совокупности показателей с использованием аддитивной формы, позволяющей задавать относительную важность каждого из показателей, описывается выражением:

F^ = K_ y- + K_cm y™ + K^, ₍₄₎ где ^ важ ^? ^ cm ’ ^ ep – коэффициенты «веса» соответствующих показателей, сумма которых равна единице.

Для принятия решений по распределению административных и оперативных функций (задач) организационных систем использована модель, основанная на принципе попарных межкомпонентных связей элементов системы должностных обязанностей по выполняемым ими функциям. Качественная оценка взаимосвязи между ДЛ по выполняемым функциям осуществляется с использованием матрицы связей между ДЛ и выполняемыми ими функциями.

В качестве расчетного показателя принят коэффициент взаимосвязи (близости) двух ДЛ, позволяющий оценить, насколько они «пересекаются» по выполняемым функциям:

L ajzajk

Z a jz + Z a jk   Z a jza jk j=l j=l где ajz, ajk, – признаки участия z-го и k-го ДЛ, соответственно, в выполнении j-ой функции; L – число функций.

Оценка системы должностных обязанностей осуществляется по нескольким показателям: пол- нота выполнения функций, отсутствие их дублирования и нелегитимных функций, количество ступеней управления или отработки информации для полного выполнения функций и функциональная взаимосвязь структурных элементов, входящих в вышестоящую структуру, а также замкнутость информационных потоков и управляемость подчиненными структурами.

Разработка методов принятия решений по управления подготовкой персонала и комплексной оценки его компетентности

Анализ известных методов принятия решений показал, что наиболее приемлемым для управления подготовкой персонала является метод на основе когнитивного моделирования [5]. С использованием этого метода разработана методика принятия решений для управления подготовкой персонала, учитывающая квалификацию руководителей и специалистов, количественный и качественный состав персонала, финансовый баланс организации, затраты на возмещение потерянной прибыли и подготовку персонала, которая позволяет руководителю определить, кого, как и в какие сроки нужно подготовить, чтобы оптимально сбалансировать трудовые ресурсы. Ее алгоритм состоит в следующем: задание списка концептов когнитивной карты для моделирования принятия решения при управлении подготовкой персонала; определение отношений причинности или взаимовлияния (согласованных отношений причинности) между каждой парой концептов карты; определение значений отношений причинности или взаимовлияния (согласованных значений отношений причинности) между каждой парой концептов карты; построение когнитивной карты; формирование когнитивной матрицы взаимовлияний и согласование отношений взаимовлияния концептов; формирование альтернатив решений, оценка их последствий и анализ устойчивости когнитивных структур; интерпретация когнитивной карты и принятие варианта решения.

Отношение причинности и характер отношений влияния (положительные, отрицательные или нейтральные) концептов когнитивной карты друг на друга приведены на рис. 1.

Разработан метод принятия решений для комплексной оценки компетентности персонала подразделений, позволяющий проводить мониторинг ее уровня, который заключается в определении и анализе различных параметров компетентности, отражающих специфику каждого подразделения, касающихся деятельности персонала на предприятии. При этом приняты следующие допущения.

• 1.    Совокупность учитываемых факторов подчиняется вероятностным закономерностям, то есть факторы рассматриваются как непрерывные случайные величины.

• 2.    Совместный закон распределения совокупности факторов в виде многомерной функции плотности вероятности ЖЛ,...^.

• 3.    Функция плотности вероятности подчиняется условиям неотрицательности и нормировки.

• 4.    Известен вектор-столбец математическ и х ожиданий (средних значений) факторов m,(m) = (^ ^x 1) •

В результате совместный закон распределения совокупности факторов имеет следующий вид:

Z(^)=П^-^11,1 =«nz(^)’    (6)

где/Х^) = е~'//'1^'

Для проведения мониторинга могут быть выявлены общие функции управления персоналом и на их основе установлены показатели компетентности, например такие как (для управления закупками и снабжением) величина издержек, связанная с хранением запасов; отсутствие сверхнормативных запасов; коэффициент оборачиваемости запасов; удельные затраты на приобретаемые ресурсы; количество приобретаемых ресурсов и т.п.

Далее строится диаграмма комплексной оценки компетентности персонала (риск-портрет, см. рис. 2) и вычисляется обобщенный системный показатель, который рассчитывается как соотношение площади, образованной совокупностью частных показателей, к площади единичного круга, образованного установочными значениями требований к оцениваемому параметру:

Э =      ,                       (7)

‘“'max где Sреал – площадь, образованная совокупностью частных показателей Xi, i = 1,…I; Sмах – площадь единичного круга, образованного нормированными значениями требований, радиус которого r = 1. Данный показатель используется как для оценки компетентности отдельного подразделения в различные промежутки времени, так и для сравнения уровня компетентности разных по виду деятельности подразделений.

Рис. 2. Общий вид круговой диаграммы комплексной оценки компетентности персонала (1… n – показатели оценки компетентности персонала)

(е2)

(^i)

Рис. 1. Когнитивная карта принятия решений по управлению подготовкой персонала

Заключение

Разработаны методы принятия решений по распределению должностных обязанностей персонала на основе их ранжирования и анализа дублирования функциональных обязанностей; по управлению подготовкой персонала на основе ког- нитивного моделирования, который позволяет интегрировать различные методы повышения эффективности подготовки и формирования устойчивой работы системы; определять, кого, как и в какие сроки необходимо обучить или переподготовить; по комплексной оценки компетентности персонала подразделений, позволяющий на основе анализа разнородных параметров проводить мониторинг ее уровня, касающихся деятельности персонала предприятия и получать обобщенный системный показатель

Методы принятия решений реализованы в виде элементов действующей информационной системы и внедрены в ОАО «Темплант» (г. Самара), что принесло значительный экономический эффект за счет повышения эффективности работы управленческого аппарата и снижения затрат на его содержание.