Методы психологического воздействия при внедрении инноваций

Успешное решение задач, стоящих перед органами внутренних дел, диктует необходимость искать новые, эффективные формы работы. В этой связи особую актуальность приобретают методы обеспечения внедрения инноваций в профессиональную деятельность органами внутренних дел (ОВД).

Под инновациями (нововведениями) понимается использование достижений человеческого разума (открытий, изобретений, научных и конструкторских разработок и т. п.) для повышения эффективности деятельности в той или иной ее сфере [1, с. 45]. В практике и организации работы ОВД инновационная деятельность существует, с одной стороны, как инициативные действия сотрудников (руководителей) ОВД вследствие реакции на изменения окружающей среды (экономические, правовые, социальные и другие изменения) в целях повышения эффективности практической деятельности служб и подразделений, так и планируемая система научно-практического обеспечения деятельности, которая регламентируется ведомственными правовыми актами (приказами и указаниями) о научно-практическом обеспечении и распространении передового опыта в ОВД.

Однако, как отмечают многие исследователи, внедрение инноваций требует организационного, правового и психологического обеспечения. Под психологическим обеспечением внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД мы будем понимать использование достижений психологической науки и практики при подготовке и внедрении новшеств.

Психологическое обеспечение внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД направлено на решение двух основных задач: 1) описать психологические явлeния и феномены, присущие объекту инновационных изменений; 2) воздействовать с целью изменений.

Данная статья посвящена результатам изучения методов психолого-управленческого воздействия, используемых сотрудниками органов внутренних дел для достижения желаемых изменений на различных этапах инновационного цикла.

По своему значению психологическое воздействие является частным случаем влияния, которое представляет собой процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, eго «установок, намерений, представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним» [2, с. 70].

По определению Г. А. Ковалева, воздействие понимается как «процесс… который реализуется в ходе взаимодействия двух и более равноупорядоченных систем и результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках), состоянии хотя бы одной из этих систем» [3, с. 4–5].

Т. С. Кабаченко пишет, что целесообразно «считать воздействие психологическим, когда оно имеет внешнее по отношению к адресату (реципиенту) происхождение и, будучи отраженным им, приводит к изменению психологических регуляторов конкретной активности человека… Психологическое воздействие может рассматриваться и как процесс, приводящий к изменению психологического базиса конкретной активности, и как результат (собственно изменения)» [4, с. 23].

В исследовании мы предприняли попытку изучить некоторые методы психологического воздействия, способствующие (препятствующие) эффективному управлению инновационной деятельностью в органах внутренних дел. В этих целях нами была использована и адаптирована для исследования в органах внутренних дел методика, состоящая из 75 утверждений, описывающих приемы управленческого психологического воздействия [5], предпринимаемые руководителями органов внутренних дел при внедрении новшеств. В результате анализа ответов респондентов из 75 утверждений были отобраны только те, с которыми согласились 50% опрошенных и более.

Таким образом, были выделены наиболее часто используемые методы и приемы управленческого воздействия. В ходе анализа полученных данных «утверждения-приемы» были условно сгруппированы в зависимости от роли каждого из приемов в управленческом цикле внедрения новшеств. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 356 сотрудников органов внутренних дел, из них 129 сотрудников, которые отвечают за распространение передового опыта в различных службах и подразделениях органов внутренних дел; 82 руководителя из категории начальников управлений и отделов органов внутренних дел; а также сотрудники психологической службы органов внутренних дел (психологи и руководители психологических служб из различных регионов России) в количестве 145 человек.

Управленческий цикл внедрения новшеств в ОВД имеет свои особенности. Основное отличие заключается в том, что чаще всего внедряются уже готовые новшества, которые зародились вне организации или выполнены по заказу правоохранительных органов. Указанные новшества по своим характеристикам соответствуют стандартам решаемых задач, но требуют доработки и адаптации. Учитывая эти особенности, а также опираясь на принятые в психологии управления органами внутренних дел понятия, управленческий цикл внедрения новшества можно представить следующим образом: выявление проблемы и обоснование необходимости изменений; принятие решения о внедрении конкретного нововведения; организация выполнения поставленных целей; доведение задач и мобилизация личного состава; контроль и оценка эффективности.

Рассмотрим подробнее полученные результаты использования приемов психологического воздействия на каждом из этапов управленческого цикла.

Первый этап. Выявление проблемы и обоснование необходимости изменений.

Этап выявления вектора изменений в основном носит диагностический характер, вместе с тем у него есть и воздейственная роль: «Изменение будет принято, если оно воспринимается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затраченных на его достижение» [6, с. 238].

Установление причин малоэффективной работы и аргументированное обоснование необходимости изменений является побудительной силой к формированию мотива, а затем и действия. Инновации в органах внутренних дел начинаются с поиска проблемных направлений в деятельности организации, на основе чего формулируются предложения по созданию прогрессивных планов и программ совершенствования (прием используют 55% опрошенных). В настоящее время поисковая деятельность, направленная на выявление проблем, требующих научной проработки, закреплена в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение служебной деятельности в органах внутренних дел и целенаправленно планируется структурными подразделениями Научно-практического совета (НПС) МВД России.

В некоторых случаях сотрудникам подразделений ОВД не хватает специальных знаний в той или иной области (например, технические инновации). Обращение к научным специалистам и сотрудникам других заинтересованных организаций используют 56% опрошенных сотрудников. Указанный прием опирается на психологический феномен «авторитета специалиста и профессионала» из другой организации и описан в научной литературе по психологии воздействия и влияния (Т. С. Каба-ченко, Е. В. Сидоренко, П. С. Таранов, Р. Чалдини).

Довольно часто в практике руководителей органов внутренних дел применяется прием информирования о передовом опыте, основанный на феномене социального подражания значимым для человека людям, членам референтной группы и профессионального сообщества (в данном случае – другим сотрудникам ОВД) [7; 8]. Обобщение и распространение информации об успехе других аналогичных подразделений, которые достигли его благодаря аналогичным идеям и предложениям, используют 59% опрошенных. Указанный прием закреплен в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение деятельности органов внутренних дел [9]. Его психологическое значение заключается в том, что подкрепление положительной информацией об эффективности использования предлагаемых новшеств вызывает желание подражать, чтобы быть таким же успешным. Другой положительный эффект этого приема – в снятии тревожности, вызванной когнитивным диссонансом (противоречием между старым и новым) в сознании («так делали другие, и у них получилось…»).

Учитывая, что инноваторов всегда мало, мы должны упомянуть психологический феномен, описанный Ф. Зимбардо и М. Ляйппе. Он заключается в том, что, с одной стороны, исследования в социальной психоло- гии подтверждают так называемую «власть большинства или численного превосходства», которое создает давление, вызывающее комформность. Вместе с тем существует и «власть немногих инакомыслящих», в том случае, если эти немногие активные и настойчивые... Но если меньшинство просто упорно не соглашается, этого недостаточно. Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным; 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния [10, с. 349–351]. В подтверждение сказанному в нашем исследовании выявлено, что настойчивое аргументированное высказывание инновационных идей на собраниях и совещаниях применяют в своей управленческой практике 80% опрошенных сотрудников.

Второй этап. Принятие решения о внедрении конкретного новшества.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации [11, с. 258]. По мнению В. И. Черненилова, «…при-нятие управленческих решений в правоохранительных органах – сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции по ее разрешению» [12, с. 352].

А. М. Столяренко называет решение и приведение его в жизнь важнейшим средством приведения в действие каких-либо факторов, проявлением не только воли, но и ответственности и заботы руководителя. Управленческое решение является психологическим феноменом, оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. В системе социального управления оно призвано привести людей в движение, изменить их действия или их психологию [13, с. 219].

Своевременное воздействие на принятие решения – один из ключевых моментов в развитии инновационного процесса в ОВД. По своей сути, управленческое решение об изменениях в организации служит пусковым механизмом инновационной деятельности. Принимая решение, закрепляя его в соответствующих документах, руководитель берет на себя ответственность за его выполнение и направляет работу подчиненных на исполнение поставленных задач. В практике управления органами внутренних дел решения могут приниматься и самостоятельно одним человеком, и в коллегиальном порядке. В нашем исследовании выявлено, что простые решения, не требующие особой компетенции, принимают самостоятельно большинство участников инновационного процесса (87% опрошенных).

Принятие более сложных решений требует других средств, например таких, как целенаправленное аргументированное воздействие, т. е. убеждение. По мнению Б. Ф. Поршнева, человек достаточно высокого уровня развития нуждается в убеждении – автоматическое заражение действует на него либо ослабленно, либо не действует совсем [14, с. 137].

В целях убеждения применяются следующие приемы. Например, задача предварительно решается само- стоятельно, и «на суд большинства» выставляются положительные результаты (используют 66% опрошенных). Другой прием убеждения, используемый большинством респондентов (84%), основывается на том, что инициатор предлагаемого решения выдвигает сразу несколько альтернативных вариантов и доказательно обосновывает наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Сила воздействия на отношение к инновациям (установку) в процессе коллегиального принятия решения прослеживается в применении такого приема, как привлечение наиболее авторитетных, но «сомневающихся» сотрудников к процессу проработки идей инноваций. При активном участии в разработке и обсуждении проекта их сопротивление ослабевает, и они включаются в реорганизацию. Данный прием используют 53% опрошенных.

Третий этап. Организация выполнения поставленных целей.

«Воздействие через создание благоприятных условий – в этом мудрость и гуманность управления» [15, с. 219]. В нашем исследовании были выявлены приемы, основанные на включении инноваций в стратегию управления на организационном уровне: в планах, предложениях, организационных мероприятиях, договорах о сотрудничестве с другими подразделениями и вышестоящим руководством.

«Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчиненными, со многими коллегами и управленцами других ведомств» [16, с. 19]. Возможность влиять на проведение организационных мероприятий по внедрению новшеств путем налаживания контактов с подразделениями, занимающимися планированием, формированием политики организации и принятием управленческих решений, используют в своей практике 63% опрошенных сотрудников. Воздействие на реализацию нововведений с помощью заключения договоров о сотрудничестве и взаимопомощи со смежными отделами применяют в управленческой практике 55% опрошенных сотрудников.

Активно поддерживают работу тех подразделений, от ресурсов или услуг которых зависит успех внедрения новшеств, 54% из числа опрошенных. Объединение представителей всех имеющих отношение к нововведению отделов в рабочую группу с целью изучения и обсуждения затруднений и проблем, сопутствующих работе, используют 60% опрошенных.

Четвертый этап. Доведение задач и мобилизация личного состава.

Формирование у личного состава делового смысла (замысла) и образа предстоящей деятельности происходит в управленческой практике органов внутренних дел путем доведения задач до сотрудников. Общими психологическими требованиями эффективного формирования адекватного образа предстоящей деятельности у сотрудника является побуждение сотрудника к активному усвоению сообщаемой информации, формирование должного отношения к предстоящей деятельности [17, с. 328]. Воздействие на подчиненных путем доведения задач – один из самых распространенных приемов управленческой деятельности в ОВД, он осуществляется в различных формах: устной и письменной, индивидуально и коллегиально. Самым ярким выражением этой формы является письменный приказ (распоряжение), исполнять который надлежит в указанные сроки. Поэтому составление и доведение до личного состава образа исполнительских действий – важная задача руководителя, возглавляющего внедрение новшеств. По данным нашего исследования, указанное обстоятельство умело используют сотрудники при внедрении новшеств. Это выразилось в том, что 63% опрошенных сотрудников – при подготовке повестки совещания, проекта решений совещания, информационных материалов для докладов руководству и самих распоряжений – составляют соответствующие документы таким образом, чтобы акцентировать внимание на основных факторах, имеющих значение для внедрения новшеств. Указанный метод описан также в литературе как «построение психологически однозначного образа действительности», которое обеспечивается фиксацией внимания на ясно выделенных ключевых объектах, параметрах ситуации, связях, отношениях, требованиях, оценках, стандартах, основаниях [18, с. 189].

Следующие два приема воздействия при доведении задач до личного состава связаны с особенностями подачи информации о новшествах.

Первый прием основан на предъявлении информации о новшествах в позитивном ключе и умении продемонстрировать «товар лицом». Психологическое значение использования этого приема заключается в том, что он помогает зафиксировать и закрепить «благоприятный» образ предлагаемого новшества, часто отождествляемого с образом человека, который его продвигает [19, с. 176–181]. Симпатия или положительные чувства, которые мы испытываем при такой коммуникации, делает нас доступными воздействию их аргументов [20, с. 71–80]. Указанный прием используют 48% опрошенных.

Второй прием используется сотрудниками (52%) в том случае, если на практике они столкнулись с резким отторжением и критикой новшества. Прием основан на повторении в несколько измененном виде ранее отвергнутого предложения и направлен на преодоление барьера «новизны и непонимания» предложенной информации. Указанный психологический феномен описан в литературе как «повтор комплексных сообщений» и заключается в возрастающем воздействии на реципиента информации, которая логически последовательно повторяется несколько раз [21, с. 297]. Человеку свойственно вытеснять из памяти неосознанную и непонятную информацию. Вместе с тем для понимания и осознания нужно время.

Формирование положительного отношения к предстоящим нововведениям достигается путем согласования мотивов. Доведение задач протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают [22, с. 227]. Это достигается с помощью формирования уверенности у членов служебного подразделения, что новшества, предлагаемые руководством организации, приведут к повышению эффективности их деятельности и помогут преодолению трудностей в работе, а также будут способствовать профессиональному успеху и служебному росту. Согласование возможнос- тей развития подразделения с учетом потребностей и стремлений сотрудников используют 69% сотрудников, участвующих в исследовании. И наоборот, точкой отсчета становится определение нужд организации, на основании чего внедряются в будущем собственные инновационные идеи. Данный прием используют 50% из числа всех опрошенных.

По результатам нашего исследования, 76% опрошенных сотрудников, чтобы получить при продвижении новшеств поддержку членов служебного подразделения, показывают, как нововведение будет способствовать преодолению трудностей в работе. Таким образом, согласовываются потребности отдельной личности (предлагающей новшество) с потребностями служебной группы.

Подкрепление инновационного поведения с помощью вознаграждений усиливает мотивацию. Создание условий для профессионального успеха и продвижения по службе лицам, помогающим в реализации нововведений, используют 59% сотрудников, принимавших участие в исследовании.

Пятый этап. Контроль и оценка эффективности.

«Управление неотделимо от контроля за деятельностью подразделений и отдельных сотрудников и ее результатов, что выполняет функцию обратной связи, обеспечивает получение информации о ходе и результатах деятельности, правильности принятых и исполняемых управленческих решений и др., без чего невозможны внесение корректив и улучшение дела» [23, с. 345].

Руководитель, устанавливая контроль за внедрением новшества, обеспечивает себя возможностью быть в курсе событий и оперативно влиять на них. С этой целью используются следующие приемы.

Установление контроля над поступлением определенного объема информации, который необходимо получать от всех подразделений, задействованных в эксперименте (внедрении новшеств), как управленческий прием используют 61% опрошенных. Отслеживание этапов продвижения своих идей, активное влияние на процесс их внедрения применяют 67% опрошенных сотрудников.

Объединение под свой контроль взаимосвязанных, но интегрированных устремлений, имеющихся в разных отделах, используют чаще всего инноваторы (53% из их числа).

Прием создания системы четкого контроля, которая помогает оценивать отношение к нововведению и эффективность его внедрения, а также находить возможности для расширения инновации на другие области, используют 52% из числа опрошенных.

Необходимо отметить, что воздействие носит субъектно-объектный характер, т. е. имеет определенную направленность. В нашем исследовании субъектом воздействия выступает руководитель инновационной деятельности в ОВД. Объектом воздействия выступают участники инновационной деятельности: члены группы служебного подразделения, вышестоящие руководители, члены группы других служебных подразделений, общественность.

В процессе анализа было выявлено, что из 40 используемых приемов управленческого воздействия 11 приемов (что составляет 28%) направлены на привлечение ресурсов власти вышестоящего руководителя. Выявленный феномен подтверждает, что руководителю органов внутренних дел принадлежит ведущая роль в инициации и управлении процессом нововведений. Инициируя деятельность по внедрению новшества, руководитель берет на себя персональную ответственность. Данное обстоятельство накладывает на психику руководителя дополнительные нагрузки, заставляя его делать непростой выбор, что вызывает напряженность и порождает психологическое сопротивление (психологический барьер). Между тем именно руководитель имеет властные полномочия инициировать или запретить какую-либо деятельность. Сотрудники, в том числе и сами руководители среднего звена, понимая это, направляют свои управленческие усилия на формирование у вышестоящего руководства положительного отношения к новшеству в целях использования ресурсов власти руководителя на всех этапах управленческого цикла внедрения. Как и остальные сотрудники, руководитель также нуждается в подготовке к инновационной деятельности.

Результаты исследования методов психолого-управленческого воздействия в процессе внедрения инноваций, представленные в данной статье, являются важным звеном для понимания особенностей психологического обеспечения внедрения инноваций в деятельность ОВД и научного обоснования психологического обеспечения внедрения инноваций. Полученные данные могут лечь в основу подготовки руководителей органов внутренних дел и лиц, занимающихся внедрением новшеств и передового опыта в подразделениях и службах ОВД.

• 1.    Кузык Б. Н., Яковец Ю. В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. М., 2004. 672 с.

• 2.    Словарь практического психолога / сост. С. Ю. Головин. Минск, 1997. 800 с.

• 3.    Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия (К определению понятия) // Психология воздействия (проблемы теории и практики) : сб. науч. тр. М., 1989. С. 4–43.

• 4.    Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия : учебное пособие. М., 2000. 540 с.

• 5.    Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поринней П., Ниссенен X. Управление по результатам / пер. с фин. М., 1993. 320 с.

• 6.    Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 256 с.

• 7.    Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000. 448 с.

• 8.    Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2008. 688 с.

• 9.    О Совете МВД России по науке и передовому опыту [Электронный ресурс] : приказ МВД России от 30 мая 2005 г. № 425. URL: http://www.innovbusiness.ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (дата обращения: 12.02.2010).

• 10.    Зимбардо Ф., Ляйппе М. Указ. соч.

• 11.    Пригожин А. И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.

• 12.    Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2003. 607 с.

• 13.    Прикладная юридическая психология : учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2001. 639 с.

• 14.    Поршнев Б. Ф. Социальная психология и история. 2-е изд., доп. и испр. М., 1979. 235 с.

• 15.    Дебольский М. Г., Мартынцева Л. И. Психология внедрения новшеств в коллективе ОВД. М., 1992. Вып. 19. 38 с.

• 16.    Там же.

• 17.    Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко.

• 18.    Майерс Д. Указ. соч.

• 19.    Чалдини Р. Психология влияния. 4-е изд., перераб. и доп. СПб., 2001. 288 с.

• 20.    О‘Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей / пер. с англ. А. Б. Бродского. 2-е изд., испр. Челябинск, 1998. 272 с.

• 21.    Майерс Д. Указ. соч.

• 22.    Прикладная юридическая психология : учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко.

• 23.    Там же.