Методы управления дебиторской и кредиторской задолженностью коммерческой организации

Процесс управление дебиторской и кредиторской задолженностью является очень важным, поскольку управление долгами обеспечивает успешную и эффективную деятельность компании любой отрасли.

Существенный рост долгов дебиторов приводит к недостаточной ликвидности и платежеспособности организации. Одновременно, резкое снижение размеров дебиторской задолженности с высокой долей вероятности может привести к отказу от сотрудничества части клиентов и снижению прибыли в перспективе [ 1 ] . Следовательно, уровень долгов дебиторов необходимо поддерживать в границах, которые определены для конкретной организации с учётом специфики её деятельности.

Руководству организации имеет смысл внедрять кредитную политику, которая представляет собой регламент управления долгами дебиторов [ 2 ] . В данном документе необходимо определять должностных лиц, которые имеют отношение к процессу управления дебиторской задолженностью. Также в кредитной политике должна быть зафиксированы и обоснованы с экономической точки зрения периоды отсрочки платежа для каждой группы контрагентов.

Ответственным за управление дебиторской задолженностью в крупных компаниях часто является специальный отдел по работе с клиентами (дебиторами). В небольших организациях функции управления дебиторской задолженностью обычно возлагаются на менеджера по продажам или бухгалтера.

Процесс управления дебиторской задолженностью объединяет несколько этапов:

• 1    этап. Оценка размера и качества текущих долгов.

• 2    этап. Планирование работы с задолженностью. Планирование заключается в установлении периода инкассации проблемных долговых обязательств, разработки подробного перечня мероприятий в данном направлении, а также определении сотрудников, которые ответственны за исполнение. Главные показатели представляют собой суммы дебиторской задолженности по должникам каждой группы. При этом учитывается динамика дебиторской задолженности по каждой группе в отчётном периоде по сравнению с предыдущим [ 3 ] .

• 3    этап. Организация работы по возврату проблемных долгов. Сначала, организации, у которых есть долг информируют о необходимости его погасить. Далее наиболее проблемные и безнадежные долги передаются в суд. Мотивация к возврату долга создается путем применения штрафных санкций, и реструктуризации долгов с крупными суммами, по которым взаимо-

• действие с должником происходит в индивидуальном порядке [4].

• 4    этап. Контроль за результатами деятельности с дебиторской задолженностью производится по организации, в целом и по группам потребителей. Основным индикатором эффективности работы по возвращению дебиторской задолженности и улучшению её структуры является увеличение удельного веса долгов краткосрочного характера и снижение - долгосрочного, соответственно.

Фактически, менеджер, компетентный в вопросах управления задолженностью, способствует повышению устойчивости компании в условиях рыночной конкуренции.

В основе управления дебиторской задолженностью хозяйственной организации лежат принципы планирования и продуманная процедура управления рисками [ 3 ] . При этом необходимо разрабатывать профилактические меры, которые дадут возможность избежать возникновения сомнительных и невозвратных долгов перед хозяйствующим субъектом. Должники делятся на различные группы. Для каждого сегмента устанавливается регламент с просроченными долгами.

Для управления дебиторской задолженностью и выстраивания отношений с клиентом, предлагается ввести регрессивную шкалу деления клиентов в соответствии с объемом заказа клиента по предоставляемому периоду отсрочки оплаты (табл. 1).

Таблица 1. Регрессивная шкала

Период отсрочки оплаты подразумевает определенное количество дней, но не позднее 31 декабря текущего года включительно.

Объем заказа в денежном выражении составляет сумму в разрезе одного заказа по договору поставки. Например, если клиент заключил четыре договора поставки (табл.2), то большую часть денежных средств организация получит от клиента в течении от 30 до 90 дней, при существующем общем срок оплаты по договору в размере 30 дней.

Таблица 2. Пример отсрочек оплаты поставок в разрезе сумм договоров

Если организация заключила все договора в феврале, а к началу марта вся продукция была отгружена клиенту, то первая сумма оплаты должна поступить от клиента уже к концу апреля, а следующие 700 000 рублей уже в мае. В связи с этим организация погасит большую часть дебиторской задолженности уже в следующем квартале и необходимость в дополнительном привлечении средств отпадает. Так же за счет поступлений может быть погашен краткосрочный кредит, тем самым сэкономит на процентах по обслуживанию долга и повысит свой кредитный рейтинг и финансовую устойчивость.

Таким образом, данная шкала позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности, а вместе с этим минимизировать накопления задолженности к концу года в разрезе одного клиента. Также будет предотвращен риск возникновения отказа от сделки из-за нехватки обо- ротного капитала. Так как снизится размер кредитного плеча недополученные денежные средства можно будет использовать для реализации более крупных сделок. Благодаря этому также повысится объем оборотного капитала и прибыль.

Не смотря на эффективность данной шкалы, ее можно гибко использовать для улучшения условий договора. Например, в договор можно ввести условие: если клиент оплатил часть сделки в срок, установленный договором без задержек и общая суммы задолженности снизилась для перехода в другой сектор, то на остаток суммы предоставляется срок отсрочки оплаты в соответствии с сектором задолженности.

Благодаря этому общий срок погашения дебиторской задолженности увеличивается, но восполнение оборотных средств происходит быстрее. Таким образом у организации появляется возможность сохра- нения темпов заключения и реализации контрактов.

Данный гибкий подход можно использовать в ключе политики взаимоотношения компании с клиентом. Предлагаемая шкала сможет простимулировать новых клиентов совершить заказ на небольшую сумму для того, чтоб познакомиться с качеством предоставляемого товара, а также выстроит доверительное отношении, за счет максимальной отсрочки оплаты сделки. Тем самым сохранится политика организации по выстраиванию лояльного отношения с новыми клиентами.

По мимо этого, для уже имеющихся туацию с возможность задержки оплат и будет дополнительным бонусом в качестве фиксированной отсрочки по платежу. Таким образом организация сможет сохранить дружественные отношения с уже имеющимися клиентами. Благодаря этому организация сможет сделать данное введение в качестве собственной программы лояльности. Тем самым закрепит свою ре- путацию на рынке среди конкурентов.

Применение регрессионной шкалы при управлении дебиторской задолженностью позволяет: ускорить оборот дебиторской задолженности; снизить риск кассовых разрывов; увеличения скорость оборачиваемость собственных активов; снижение привлечение заемного капитал; повышает уровень финансовой устойчивости; брать дополнительные заказы, за счет увеличения кредитного плеча; рассчитать точный срок реализации по договору поставки;

поддерживать тот же уровень лояльности клиентов, что и до введения.

Таким образом, своевременный возврат дебиторской задолженности очень важен для любой организации. Наличие ритмичных платежей от потребителей является залогом устойчивости всей отрасли, в целом. Управление дебиторской задолженностью объединяет несколько направлений: исследование объёма и структуры долгов дебиторов в целом по предприятию и по отдельным группам потребителей, планирование работы с задолженностью, организацию работы по возврату проблемных долгов и контроль за результата- клиентов, данное введение разъяснит си- ми деятельности.