Международные инновационно-инвестиционные проекты в сфере образования как объект менеджмента и маркетинга

новые черты и особенности. Сегодня на этом процессе сказываются противоречивые политические факторы, регионализация мировой экономики, набирающая обороты цифровизация, изменение потребностей в сторону знания, человеческого капитала, следующая из этого смена образовательных стандартов, возросшая турбулентность социально-экономических процессов, их растущая скорость протекания и прочие триггеры времени.

В процессе трансфера знаний, наряду с международными конференциями, семинарами, академической мобильностью, все больший удельный вес занимают международные инновационноинвестиционные проекты (МИИП), объединяющие двух и более стейкхолдеров. МИИП, в частности, в сфере образования – достаточно сложный объект управления, требующий высокого уровня квалификации менеджмента и участников, их алгоритмизированной взаимной координации, адекватного инструментария и сопровождения проекта, прежде всего, маркетингового. Важно четко установить, кто сегодня является бенефициаром, исполнителем, а кто ‒ конечным потребителем МИИП, каковы его ожидания, реальные запросы и нужды, психологический портрет, платежеспособность и прочие характеристики. В связи с этим назрела объективная необходимость совершенствования механизмов управления этими сложными объектами как формой воплощения новаторских решений и прорывов в тех сферах, которые по своей природе нуждаются в интеграции и синергии.

Методология . Для решения поставленных задач были применены онтологический, гносеологический, праксеологический и другие подходы, использован аппарат семантического анализа, диалектический и системный подходы, положения теории цикличности и эффективности, метод главных компонент и экспертных оценок. Предлагается методологический подход к управлению международными инновационными проектами в сфере образования, интегрирующий проектный подход и маркетинговые концепции, а именно: нарративная и социально-этичная, кобрендинг, принципы кооперенции, форсайтинга и социального моделирования.

Методологически важно подчеркнуть, что проект, помимо специфических индикаторов, целей и задач, алгоритма реализации, отражает некий набор условий своего воплощения, часто неповторимых и уникальных, тем более, если речь идет о приращении человеческого капитала. Выявить и обеспечить эти условия – важнейшая задача для проектного менеджмента, в том числе в образовании. Также учтем, что международные инновационно-образовательные бизнес-проекты приобретают роль драйверов самых разных социально-экономических изменений, и это происходит потому, что, во-первых, образование и саморазвитие становится базовой отраслью («замыкающей» технологией) цифровой экономики; во-вторых, отдельной, стремительно-разви-вающейся сферой занятости населения; в-третьих, инструментом синергии научно-технического и образовательного развития (Барановский, 2008).

Нами была изучена существующая теоретическая и технологическая база решения проблем управления международными образовательными бизнес-проектами, их особенности в разных странах, условия эффективности, инструментарий. Релевантные вопросы рассматриваются в работах А. Агеева, Н. Гончаровой, И. Гробаря, Н. Зарубы, Н. Игнатьевой, Инь Биня, Р. Латиффа, А. Латкина, Ф. Муза, И. Рыжковой, Б. Уолша, Р. Шамсутдинова и др.

Прежде всего, подчеркнем, что международные образовательные проекты базируются на соответствующей стандартизации и сертификации, тогда как модели управления ими отличаются по ряду стран. Лидером в этой области являются США, где был создан Институт управления проектами (РМА), разработавший ряд стандартов, в частности, ANSI PMI PMBOOK, дающий характеристику основным процессам МИИП, а также PM Competency Development + Framework с методическим руководством по оценке и развитию навыков менеджеров проектов. Так, для них были установлены как обязательные условия 9 областей знания и другие критерии.

Исходя из этих стандартов, однако с внесением своих методологических нюансов, в Японии в 2001 г. Ассоциацией развития инжиниринга (IENAA) был принят первый свод положений проектного менеджмента, в том числе и в образовании – Р2М. Модель управления МИИП в Японии отличается своей ориентацией на инновативность и четкое определение миссии проектов, цель не должна быть только коммерческой. Для их оценки применяется принцип «железного треугольника», включающий три критерия: сложность, ценность и сопротивление. Идея его такова: чем сложнее проект, тем выше его ценность, но одновременно сопротивление со стороны акторов и среды.

В Великобритании управление МИИП основывается на стандарте PRINCE2 (1989), подразумевающем применение метода структурного управления проектом. Это означает, что выделяются блоки анализа, планирования, реализации, контроля и прочие, каждый из которых имеет свои «входы» и «выходы», за счет чего процесс может контролироваться и быть управляемым в большой степени. Этот подход используют также многие страны Западной Европы, Австралия, Малайзия.

В Германии подход к управлению проектами имеет свои особенности. С 1992 г. здесь используется так называемая V-модель управления, которая первоначально применялась в аэрокосмической отрасли, а затем стала использоваться и в других сферах. Современная версия этой модели – V-модель ХТ. Сущность ее состоит: а) в максимальном снижении рисков; б) в оптимизации стоимости и качества; в) в максимальной прозрачности, что традиционно для немецкого менталитета. Все элементы проекта подробно описываются, документируются, а анализ отклонений и, соответственно, коррекции производится уже на самых ранних этапах. Эта модель, как и другие описанные выше, имеет свои достоинства (точность учета) и недостатки (неповоротливость).

Швейцария использует в основном стандарты HERMES, основанные на унификации отдельных процессов, что снижает их затратность.

КНР обратилась к формированию базы проектного менеджмента в 60-е гг., когда было издано 6 книг по обучению менеджеров, а затем в 1995 г. организовано 130 образовательных организаций, где прошли обучение более 320 тыс. слушателей, более 85 % из которых получили международную сертификацию (IPMP). Сегодня таких уже более 500 тыс. На эти цели Всемирный банк и МБРР выделили 481 тыс. долларов (Заруба, 2018). Но стало ясно, что Китай имеет существенные особенности менталитета, уклада и пр., в связи с чем в 1991 г. в стране был организован Исследовательский комитет проектного менеджмента, установивший ряд национальных стандартов (СРМС), разрешающий при этом проводить IPMP-сертификацию. Именно с развитием РМ связывают экономический рост Китая (Латкин, Ван, 2015; Папашвили, 2019).

Таким образом, развитие методологии МИИП невозможно без использования опыта развитых стран, сертифицирования на международных платформах, учета собственной специфики. Она касается выбора приоритетов и критериев оценки проекта, включая его эффективность, маркетинговое сопровождение, целевые ориентиры поддержки того или иного проекта, процедуры согласования, методы воздействия на участников, IT-архитектуру проекта. На наш взгляд, из западных практик следует позаимствовать структурный подход, где каждый этап МИИП управляется с помощью принципа «входов» и «выходов», а также некоторые элементы немецкой модели, например, дескрипцию, аудит проектов и пр.

В то же время Россия после 2022 г. стоит перед задачей ориентации на страны Востока, и многие положения в области менеджмента межстрановых образовательных проектов утратили свою актуальность, в частности, рассмотренные Н. Игнатьевой (2014), касающиеся интеграции в ЕС и Болонской системы. В связи с изменившимися политико-экономическими условиями весьма интересен опыт КНР и взаимодействие с ее системой международного образования, поиск взаимовыгодного сотрудничества с китайскими вузами.

Основная часть . Итак, теория проектного менеджмента рассматривает МИИП как полный цикл продуктивной, целенаправленной и экономически оправданной деятельности группы стран (Гончарова, 2014). В отличие от программы (например, сотрудничества, обучения) он носит более конкретный характер, а именно:

• –    четко определяет цели и задачи, права и обязанности, а также вклад и профит участников;

• –    предусматривает крупные инвестиции, бюджеты, рекомендуемые ресурсы и их источники;

• –    устанавливает стандарты, точные сроки выполнения, определяет формы контроля, методы корректировки (при необходимости).

Развитие МИИП сегодня направлено на формирование и поддержание необходимых новых, высокоуровневых метакомпетенций (М-компетенций), а также внедрение в научно-образовательные процессы интегративных форматов подготовки и работы специалисто в1. И это, по нашему мнению, должно рассматриваться как ключевая цель МИИП, подлежащая оценке с точки зрения эффективности их реализации. Технологии искусственного интеллекта, роботизация, платформы мобильной связи, интернет-коммуникации существенно упрощают международное сотрудничество, однако остается множество сложностей: несовпадение cтандартов, часовых поясов, менталитетов и культурных кодов; религиозные ограничения; различное толкование терминов и дискурсов, определяемое смысловым наполнением языка тех или иных участников коллаборации (Galkin et al., 2021).

По опыту, для реализации указанных проектов требуется создание специальной структуры (организации), поскольку интеграция такого масштаба не может происходить сама по себе. Это требует высоких издержек, которые могут быть неоправданны, если отсутствует методология ведения МИИП. В этой связи укажем, что реализация МИИП предполагает использование и развитие мягких форм интеграции, которые, в отличие от жестких (слияние, поглощение и т. п.), позволяют действовать в широком диапазоне решений и без ущемления национальных интересов и особенностей. Отметим, что проектный подход в данном контексте не следует отождествлять с обучением на основе проектов, хотя одно не исключает другое при использовании приемов PDP – планирования персонального развития (Whatley, 2012).

Итак, методологические предпосылки для разработки механизма управления МИИП можно сформулировать следующим образом. Во-первых, проектная форма организации инновационной деятельности по праву считается наиболее прогрессивной (Варламов, 2016; Гончарова, 2015; Рыжкова, 2008; Троцкий и др., 2006). Это вытекает из характеристик проекта – дедлайн, бюджет, структурирование содержания и т. д., что обеспечивает возможность контролирования процесса достижения целей проекта. Стратегии акторов в этом случае базируются на совокупности проектов, поэтому методологию управления проектами правомерно рассматривать как особую форму корпоративного менеджмента с расширенными компетенциями и функционалом.

Во-вторых, поскольку МИИП реализуются в сетевом кросс-культурном пространстве, оно подлежит глубокому маркетинговому исследованию. Целесообразно сегментирование и таргетирование клиентов.

В-третьих, необходимо учитывать уровни МИИП. Так, М.Н. Певзнер выделил следующие уровни развития международной проектной деятельности (Певзнер и др., 2022): уровень локальных международных контактов; научно-педагогической кооперации по отдельным направлениям; расширенной кооперации, основанный на социальном партнерстве и развитой культуре; международное стратегическое партнерство в виде долгосрочных программ.

Авторы предлагают обозначать вышеприведенные уровни МИИП как одномерный, двумерный, трехмерный и четырехмерный.

Таким образом, наиболее серьезные МИИП носят междисциплинарный и межотраслевой характер, обретая матричную объемность и большую мерность – как пространственную, так и временную.

В настоящее время международные образовательные проекты с точки зрения менеджмента реализуются в целом как обычные управленческие проекты, используя системы ТВ-конференций, фреймворки управленческого проектирования, как правило, классические, и в 95 % случаев задействованы обычные базы данных (SQL и др.) (Горшенин, 2017; Рыжкова, 2008). Однако есть необходимость идентифицировать МИИП с помощью определенных специфических метрик.

В частности, Г. Варламов выделяет следующие признаки МИИП (Варламов, 2016): целостность (системность), уникальность, новаторский тип, динамичность (гибкость в меняющихся средах), перспективность (стратегическое видение), практическая направленность, жизнеспособность проекта после окончания внешнего финансирования.

Жизненный цикл МИИП – необходимое понятие, учитывающееся в процессе его разработки и реализации. Обычно это такие стадии, как:

• –    зарождение идеи и замысла проекта (уточнение, какая потребность и каким способом будет удовлетворена);

• –    формирование команды менеджеров МИИП и состава участников (критерий – ее способность удовлетворить запрос);

• –    получение и обработка внешней информации (выявление условий);

• –    обсуждение и оформление замысла (технический план);

• –    определение целей и форматов проекта, сроков и способа его запуска;

• –    конкретизация бюджета, издержек и эффектов (финансовый план);

• –    юридическое оформление (правовые базовые детерминанты);

• –    старт МИИП;

• –    мониторинг и корректировка по необходимости;

• –    оценка международных результатов.

Методологически важно при этом выделить основные объекты управленческого внимания: – условия эффективности МИИП;

• –    механизмы оценки и выбора проектов для реализации;

• –    система мотивации участников;

• –    квалиметрическая оценка эффективности МИИП, многомерность этой оценки (для государства, вуза, участников).

Маркетинг – важнейший элемент проектной формы инновационной деятельности, но не в любом его виде, например, на базе классических способов продвижения-проталкивания проекта, без учета социальных эффектов, правил этичности, кросс-парных итогов и т. п. Задача маркетинга МИИП – их сопровождение по типу девелопмента: от поиска неудовлетворенных нужд и латентного спроса до повторных закупок, то есть создания лояльного клиента и превращения его в носителя рекламы, агента по привлечению новых клиентов. Учтем, что товар «знание» весьма специфичен для маркетинга (Gibbons et al., 1994: 109‒123), здесь не применимы стандартные инструменты.

В данном разрезе эффективен нарративный вид маркетинга, основанный на сторител-линге. Безусловно, маркетинг должен быть интегрирован в общий алгоритм управления МИИП на каждом этапе его жизненного цикла: на нулевом этапе акцент делается на аналитическом маркетинге, на первом – на убеждающем маркетинге, на втором применяется развивающий маркетинг, на третьем – дифференцированный, на четвертом – селективный и т. д.

Результаты . Для оценки и выбора МИИП на нулевом этапе предлагается методика «5-ти критериев» (Барьеры-Опыт-Издержки-Качество-Клиенты), позволяющая проанализировать будущий проект с различных точек зрения. Все они логически взаимосвязаны. Соответствие тому или иному критерию определяется на основе экспертных оценок по 10-балльным шкалам семантического дифференциала. «Вес» критерия находится в пределах от 0 до 1 и зависит от таких факторов, как страна, цели проекта, направленность программы проекта, экономическая ситуация. Общая оценка рассчитывается как средневзвешенная по пяти параметрам. Сопоставляя критерии «Клиенты» и «Издержки», мы получаем уровень эффективности МИИП.

Существуют и другие перечни критериев. Так, Н. Заруба (2018) предлагает 11 критериев, включая устойчивость, перспективность и прочие.

В таблице 1 приведен результат применения методики «5-ти критериев» к совместному образовательному проекту РФ и Китая, реализуемому с 2023 г. БГТУ имени В.Г. Шухова (г. Белгород) и Линьийского университета (Китай). Проект предусматривает более 300 обучающихся по направлению «Машиностроение». Предварительный срок окончания проекта – 2027 г., но продление его будет определяться его результативностью. Этап согласования рабочих программ между вузами – 2019–2020 гг., с министерством образования КНР – 2020–2021 гг., обучение менеджеров – 2022–2023 гг., реализация – 2024–2027 гг. В числе экспертов выступали как российские, так и китайские ученые.

Таблица 1 ‒ Методика «5-ти критериев» оценки и выбора проектов к реализаци и1

Table 1 ‒ Methodology of the “5 Criteria” for Evaluating and Selecting Projects for Implementation

Критерий	Оценка степени соответствия критерию	«Вес» критерия	Взвешенная оценка
Отсутствие институциональных и политических барьеров	9	0,25	2,25
Имеющийся опыт у будущих партнеров в области МИИП	6	0,20	1,20
Уровень издержек (приемлемость)	8	0,19	1,53
Содержание образовательной программы	8	0,17	1,36
Число клиентов (обучающихся)	5	0,19	0,00
Интегральный показатель		1,00	7,56

Таким образом, оценка нашего проекта имеет уровень выше среднего. Ее следует сравнить с оценкой альтернативных МИИП, но в данном случае такой возможности не было. Учтем, что величина показателей может меняться со временем – число клиентов, издержки, барьеры.

Один из ключевых вопросов управления МИИП – калькуляция издержек проекта, их обоснование и бюджетирование. Мы имеем в виду издержки подготовительных этапов, а не текущие затраты в процессе реализации. Нами представлена классификация издержек МИИП (таблица 2), то есть дополнительные затраты ресурсов и времени.

Таблица 2 – Авторская классификация издержек МИИП и их фактическая структура по проект у2

Table 2 – Author’s Classification of IIIP Costs and Their Actual Structure for the Project

№ п/п	Виды издержек реализации МИИП	Содержание издержек
1.	Издержки предварительных исследований	Затраты на маркетинговые исследования, конкурентный анализ, сравнительный анализ и выбор вариантов МИИП	10 %
2.	Издержки инициации и администрирования	Затраты на создание базы данных о проектах, потребностях, на переговоры, составление протокола намерений и форматов, аутсорсинг или рост администрирующего персонала	13 %
3.	Издержки асимметрии	Дополнительные затраты на страхование, оплату персонала, корректирующие искажения в понимании и детализации проекта	28 %
4.	Издержки продвижения	Контекстная реклама, PR-программы привлечения участников, подарки, стимулирование	20 %
5.	Издержки рассогласованности	Дополнительные операционные затраты на материалы и заработную плату, обусловленные отсутствием должной взаимосвязанности информационных потоков между участниками	9 %
6.	Издержки квалификации и обучения команды МИИП	Дополнительные операционные затраты в результате неэффективного использования рабочего времени по причине отсутствия достаточной квалификации у персонала по выполнению текущих задач с применением цифровых технологий, неумения осуществлять обработку больших данных с применением функционала программных продуктов, аналогичных «MS Excel»	5 %
7.	Инфраструктурные издержки	Дополнительные затраты на совершенствование инфраструктуры, вынужденные задержки в сроках, качестве связи	10 %
8.	Прочие		5 %

• ¹    Составлено авторами.

• ²    Составлено авторами по данным проекта.

На структуру, состав и уровень издержек, помимо технико-технологических характеристик проекта, влияют особенности стран-партнеров и их социально-экономической политики. Так, исследования показывают, что риски и затраты совместных российско-китайских МИИП связаны с валютно-финансовыми и кадровыми проблемами (36 % издержек), подготовка персонала также занимает длительное время (Гуань, 2018).

Интересно, что важным мотивом для китайских партнеров послужило проектное обучение, которое развивает «мягкие навыки» (soft) у студентов технических вузов. Это подтверждается исследованием результатов международного обучения в штате Кадуна (Нигерия) и др. (Musa et al., 2012).

Выводы . Особенную ценность МИИП имеют для высших учебных заведений, помогая им внедрять инновационные образовательные технологии, повышая академическую мобильность, привлекая финансирование на конкурсной основе. Иными словами, МИИП – мощный фактор роста потенциала вуза, его ППС и качественно-компетентностного уровня обучения студентов. На базе МИИП может происходить своего рода «апгрейд» всей системы функционирования вуза.

Проблемы в этой сфере, помимо основных, связанных с международной сертификацией специалистов в данной области, сводятся к следующим: пассивность ППС в инициации МИИП, недостаточный уровень языковой подготовки, дефицит проектных менеджеров и маркетологов. В настоящее время в управлении МИИП появляется ряд новых вызовов, связанных с изменениями в международной документации, в форматах и полномочиях межнациональных институтов, которые следует тщательно изучать и принимать во внимание, целесообразно также сочетание гибкости и унификации, платформенный подход (Горшенин, 2017).

Необходимо наличие нормативной базы, основанной на структурной модели с «входами» и «выходами» по каждой фазе проекта, ответственных подразделений – центров прибыли и затрат, а главное – соблюдение международных стандартов. Нуждается в разработке методология оценки эффективности проектов. Предложенные методики оценки проекта и структуры издержек проекта могут быть полезными для оценки и выбора МИИП к реализации.